摘 要：商業(yè)銀行之間的競爭，歸根結(jié)底是核心競爭力的競爭。在國內(nèi)外強(qiáng)大的競爭壓力下，國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)該認(rèn)識到提升自身競爭力的重要性，它是商業(yè)銀行能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。本文提出了四點建議以提升我國商業(yè)銀行核心競爭力。

　　關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 核心競爭力 能力

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，以及不斷推進(jìn)向著世界貿(mào)易組織作出的承諾的方向發(fā)展的日程，在國內(nèi)外強(qiáng)大的競爭壓力下，國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)該認(rèn)識到提升自身競爭力的重要性，它是商業(yè)銀行能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。本文首先探討了商業(yè)銀行核心競爭力的構(gòu)成，在這個基礎(chǔ)之上，分析了我國商業(yè)銀行核心競爭力的現(xiàn)狀，最后提出了提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的方法。

　　一、商業(yè)銀行核心競爭力的構(gòu)成

　�。ㄒ唬┵Y源

　　商業(yè)銀行資源具有一定的差異，這是由于在與商業(yè)銀行的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢之間存在一定的差異。就廣義而言，資源應(yīng)該包括商業(yè)銀行所具有的所有優(yōu)點和弱點，但是應(yīng)該對資源與能力的區(qū)別進(jìn)行考慮，對于購車核心競爭力的資源展開分析，主要在于商業(yè)銀行的資源怎樣變成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，進(jìn)而成為商業(yè)銀行核心競爭力的本源，而對于商業(yè)銀行資源怎樣轉(zhuǎn)化成優(yōu)化配置的問題沒有相關(guān)性。后者應(yīng)該在能力的范疇之內(nèi)。

　　內(nèi)部資源和外部資源是商業(yè)銀行的兩個關(guān)鍵資源。人力資源、研發(fā)活動、生產(chǎn)、無形資產(chǎn)、資金和內(nèi)部信息系統(tǒng)包含在商業(yè)銀行的內(nèi)部資源中；而個人客戶、研發(fā)機(jī)構(gòu)、政府和單位客戶等金融同行包含在商業(yè)銀行的外部資源中。外部資源也會對核心競爭力的構(gòu)建造成影響，對外部資源開展合理的整合和利用，可以使核心競爭力提高。

　　（二）能力

　　資源條件相關(guān)性比較高的商業(yè)銀行，在資源效率和有效性方面的使用表現(xiàn)出的差異很大。所以，就商業(yè)銀行來說，怎樣才能利用資源切實提高核心競爭力是尤為關(guān)鍵的。如果要使商業(yè)銀行獲得成功，不僅要求它們具備的資源非常豐富，而且還要具備一些對這些資源進(jìn)行開發(fā)、配置和使用的能力。在進(jìn)行企業(yè)組織的受，要對資源進(jìn)行優(yōu)化和配置，這樣使得目標(biāo)的才能和技能符合標(biāo)準(zhǔn)，由于它是企業(yè)組織內(nèi)部所特有的，所以必須在組織內(nèi)部發(fā)展，很難進(jìn)行模仿和轉(zhuǎn)讓，跟企業(yè)的無形資產(chǎn)一同構(gòu)成核心競爭力不好進(jìn)行模仿的特征。

　　二、我國商業(yè)銀行競爭力現(xiàn)狀

　�。ㄒ唬┪覈�商業(yè)銀行資源現(xiàn)狀

　　就企業(yè)基礎(chǔ)而言，我國商業(yè)銀行競爭的企業(yè)基礎(chǔ)是比較差的。因為我國實行了許多年的計劃經(jīng)濟(jì)體制，這樣無法很好地開展資源配置，產(chǎn)權(quán)也不是十分明了，管理也落不到實處，許多企業(yè)在對銀行資金進(jìn)行利用時，效率是非常低的，因而使得很多的壞賬、呆帳形成，商業(yè)銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)受到很大影響，商業(yè)銀行競爭力的培育和提升受到了很大程度的制約。

　　就金融監(jiān)管而言，央行設(shè)立了跨省區(qū)的大區(qū)分行，組織體系也慢慢完善起來，但是人民銀行應(yīng)有的超然獨立的地位卻沒有建立起來，金融監(jiān)管體系也沒能很好地建立。

　　值得提出的是，隨著我國加入世貿(mào)組織，國際、國內(nèi)市場和金融環(huán)境變化速度加快，外資銀行業(yè)涌入進(jìn)來，經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)模式越來越多，商業(yè)銀行在發(fā)展變化的環(huán)境當(dāng)中，怎樣把這些外部資源運用好是獲得成功的關(guān)鍵所在。

　�。ǘ�）我國商業(yè)銀行能力現(xiàn)狀

　　1、總體盈利能力

　　盈利能力是銀行資產(chǎn)質(zhì)量的主要體現(xiàn),在很大程度上代表了銀行競爭力的水平。以2000年為例,四大國有商業(yè)銀行中稅前利潤最高的中國建設(shè)銀行為10.25億美元,僅為花旗集團(tuán)的4.85%。資本利潤率除建行7.6%,超過6%外,其余均未達(dá)到6%。而按《銀行家》雜志對2000年商業(yè)銀行的排名,資本利潤率較高的前10家銀行其資本利潤率在52%以上,平均為61.4%,資產(chǎn)收益率排在前10家的商業(yè)銀行其資產(chǎn)收益率都在6.29%以上,最高達(dá)18.78%,平均為12.23%,國有商業(yè)銀行更是無法望其項背。2000年員工人均利潤率中國銀行最高,為4070美元,而花旗集團(tuán)為91930美元,美洲銀行為82590美元,德意志銀行為63690美元,都大大超過四大國有商業(yè)銀行。以上各類反映盈利能力的指標(biāo)充分說明與西方跨國銀行相比,四大國有商業(yè)銀行盈利能力偏低。

　　2、業(yè)務(wù)能力

　　當(dāng)前，四大國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡，資產(chǎn)業(yè)務(wù)主要是信貸業(yè)務(wù)，占到總資產(chǎn)的80%，主要是對農(nóng)業(yè)、工商企業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施方賣弄的生產(chǎn)性貸款，對居民開展消費貸款在所有的貸款中占有的比例非常低。中間業(yè)務(wù)收入具有非常低的比重，中國銀行為18%，建設(shè)銀行為5%，工商銀行為6%，農(nóng)業(yè)銀行為3%，中間業(yè)務(wù)的匯兌和結(jié)算業(yè)務(wù)是比較成熟的，代理和咨詢業(yè)務(wù)才剛開始開展，別的中間業(yè)務(wù)也十分落后。而西方發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行在近十年以來，信貸收入所占的利潤比重每一年都在下降，加上業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出多元化趨勢，利潤增長點很多，中間業(yè)務(wù)的收入呈現(xiàn)出明顯上升的趨勢，對于現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展，它是符合規(guī)律的。

　　3、創(chuàng)新能力

　　由于體制等方面的原因，我國的商業(yè)銀行還沒有形成把客戶作為中心的機(jī)制和體制，動力和壓力有所欠缺，普遍進(jìn)行創(chuàng)新的能力也有所欠缺，缺乏相應(yīng)的創(chuàng)新意識，銀行間的競爭還處在一個比較低的層次水平。為了使存款更多，把規(guī)模擴(kuò)大，銀行不惜把成本降低，變相提高利潤，甚至把銀行所承擔(dān)的風(fēng)險作為代價，用貸款來進(jìn)行攬存，使資產(chǎn)負(fù)債比例得到突破，采取這些欠缺合理性的方式不僅不符合銀行的經(jīng)營目標(biāo)，而且使銀行的經(jīng)營風(fēng)險擴(kuò)大，而且使金融秩序受到很大程度的擾亂，在社會上造成的影響也比較惡劣。這正是金融創(chuàng)新能力欠缺的表現(xiàn)。

　　除此之外，我國商業(yè)銀行在進(jìn)行風(fēng)險管理和人力資本管理等的方面跟西方商業(yè)銀行之間的差距還是很大的。根據(jù)國內(nèi)外競爭狀況的具體情況，我國商業(yè)銀行應(yīng)對資源進(jìn)行整合，以形成自己所特有的核心競爭力，這是商業(yè)銀行亟待完成的任務(wù)。

　　三、培育和提升商業(yè)銀行核心競爭力

　�。ㄒ唬┘�(xì)致劃分市場，把商業(yè)銀行的市場定位確定下來

　　在當(dāng)前狀況下，商業(yè)銀行首先應(yīng)按照自身的特色把目標(biāo)市場確定下來，按照目標(biāo)市場的現(xiàn)實狀況，把自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定出來。如國把國有商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行進(jìn)行比較，非常具有實力，網(wǎng)點和資源都很多，一個良好的品牌形象已在人們心中樹立，所以在競爭比較大的集團(tuán)項目和個人金融業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢非常明顯；而股份制商業(yè)銀行可以對自身可以調(diào)整的經(jīng)營機(jī)制和快捷的效率進(jìn)行利用，以取得客戶的青睞，這樣也可以促進(jìn)自身競爭力度形成，最終獲得經(jīng)營的成功。

　　（二）對資源進(jìn)行整合，把商業(yè)銀行的資源和能力積累起來

　　除了核心產(chǎn)品之外，銀行如果缺乏產(chǎn)品支撐系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)的相互配合與協(xié)調(diào)，便無法顯現(xiàn)出銀行的產(chǎn)品功能，也很難真正體現(xiàn)出客戶的價值，商業(yè)銀行的競爭力將會受到很大程度的負(fù)面影響，這樣長期的競爭優(yōu)勢也顯現(xiàn)不出來。所以，商業(yè)銀行必須長時間積累自身資源的有效配置和能力進(jìn)行核心競爭力基礎(chǔ)的培育，把各種資源優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮出來，確保銀行服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)都可以從客戶的角度出發(fā)，很好地進(jìn)行銀行核心能力鏈的打造，這樣促成核心競爭力的形成。

　�。ㄈ�）應(yīng)該謹(jǐn)慎地進(jìn)行選擇，確保核心競爭力載體的優(yōu)化

　　核心產(chǎn)品是核心競爭力的最后的表現(xiàn)形式，但是并不是全部的產(chǎn)品都可以把核心競爭力表現(xiàn)出來。銀行的競爭優(yōu)勢可能體現(xiàn)在成本、服務(wù)、業(yè)務(wù)品種和效率上，對產(chǎn)品重視程度的不同，會導(dǎo)致銀行發(fā)展方向的不同：商業(yè)銀行對核心競爭力進(jìn)行的載體選擇，最終在核心競爭力的價值優(yōu)勢上有所體現(xiàn)，要在很多的資源中，把符合自身發(fā)展的核心能力以及關(guān)鍵資源中的重要的要素進(jìn)行重新組合，作為長期展開競爭的載體。

　　（四）不斷進(jìn)行創(chuàng)新，建立一個學(xué)習(xí)型組織

　　商業(yè)銀行的核心競爭力并不是自發(fā)形成的，而是在創(chuàng)造價值目標(biāo)的周圍進(jìn)行的不斷而有意識低創(chuàng)新、超越和學(xué)習(xí)，在自身失敗的經(jīng)驗和錯誤當(dāng)中不斷地反省和總結(jié)的結(jié)果；尤其是隨著世界經(jīng)濟(jì)邊界的融合和知識市場的逐漸擴(kuò)大，這樣的學(xué)習(xí)和吸收便成為了能夠把核心競爭力維持住的重要條件。所以，銀行要主張持續(xù)性地學(xué)習(xí)，把建立一個高效的學(xué)習(xí)型組織，相互密切配合，這樣把集體智慧發(fā)揮出來，讓在其中的每一個成員都能夠獲得知識傳播的環(huán)境，把成員的才智和學(xué)習(xí)興趣充分激發(fā)出來，在不斷發(fā)生變化的環(huán)境當(dāng)中，對關(guān)鍵目標(biāo)因素進(jìn)行不斷調(diào)整，使得銀行長期競爭的優(yōu)勢得以維持。

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