摘要：企業(yè)營運資金管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分，營運資金管理關系到企業(yè)的償債能力、盈利能力，影響企業(yè)的生存發(fā)展。本文從價值鏈視角出發(fā)，探討價值鏈導向的企業(yè)營運資金管理的涵義、內(nèi)容及價值鏈導向的營運資金管理的實現(xiàn)途徑。

    關鍵詞：價值鏈；營運資金；價值最大化

　　一、價值鏈導向的營運資金管理涵義及特點

　?。ㄒ唬﹥r值鏈導向的營運資金管理的涵義。企業(yè)經(jīng)營的主要目的是創(chuàng)造價值、獲取利潤，實現(xiàn)價值最大化一直是企業(yè)財務管理的目標。營運資金管理作為企業(yè)財務管理的主要部分，影響到企業(yè)的償債能力、獲利能力，關系企業(yè)的生存發(fā)展狀況。在快速變化的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)與其供應商和客戶之間關系日益緊密，為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，價值鏈管理思想被逐漸引入企業(yè)管理之中。價值鏈概念最早由邁克爾&#8226；波特提出，他認為每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，這些活動都可以用價值鏈表示出來。企業(yè)的各項活動都可以被視為價值活動，各種價值活動之間不是孤立的，而是存在有序的聯(lián)系的，這些有序聯(lián)系的價值活動就形成了企業(yè)的價值鏈。價值鏈涵蓋資金流、信息流和實物流，企業(yè)的資金流貫穿整個價值鏈，流動的資金在數(shù)量上最大化、在流速上保持順暢是維系價值鏈的關鍵。

    價值鏈導向的營運資金管理是指以企業(yè)價值鏈中的營運資金活動為對象，從價值鏈管理視角出發(fā)，依托先進的信息技術，對企業(yè)的業(yè)務流程進行再造以優(yōu)化價值鏈，對營運資金管理實現(xiàn)事前、事中和事后控制，實時反映和控制營運資金管理情況，實現(xiàn)企業(yè)價值增值最大化目標的管理方法。運用價值鏈導向營運資金管理模式，合理進行資源配置、提高資金使用效率，從而使資金創(chuàng)造最大化的價值，最終實現(xiàn)企業(yè)價值增值最大化的財務目標。

    （二）價值鏈導向的營運資金管理的特點。對于價值鏈導向的營運資金管理，在時間上對營運資金的動態(tài)變化情況進行實時反映與評價，強調(diào)營運資金管理信息生成、披露和分析評價的實時性。在空間上對營運資金管理進行多維立體控制，企業(yè)的價值鏈通常不是單一的，而是由不同價值鏈構成的縱橫交錯的價值網(wǎng)絡。營運資金貫穿價值鏈的各個環(huán)節(jié)中，涵蓋企業(yè)的內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈，企業(yè)內(nèi)部的各項經(jīng)濟活動以及上游供應商和下游客戶都是營運資金流動經(jīng)過的節(jié)點。價值鏈導向的營運資金管理將財務數(shù)據(jù)與非財務數(shù)據(jù)結合，使營運資金管理對象由以前的以營運資金收支為管理對象擴展到以價值鏈形式存在的一切可以量化的管理對象，強調(diào)計量方式的多維性。

    二、價值鏈導向營運資金管理的內(nèi)容

　　（一）傳統(tǒng)營運資金管理內(nèi)容劃分的局限性。營運資金管理是企業(yè)資金管理的基礎，傳統(tǒng)的營運資金是指企業(yè)一定時期流動資產(chǎn)和流動負債的統(tǒng)稱，營運資金管理包括企業(yè)流動資產(chǎn)管理和流動負債管理。傳統(tǒng)的營運資金管理關注于資金收支，研究如何確定各種營運資金項目的最佳持有量，忽視企業(yè)其他業(yè)務活動以及營運資金在價值創(chuàng)造過程中的優(yōu)化配置，對營運資金項目之間的邏輯關系關注甚微。傳統(tǒng)營運資金管理是集權式管理，主要管理部門是財務部門，而實質上營運資金貫穿產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)和銷售全過程，貫穿價值鏈的各環(huán)節(jié)，如何優(yōu)化價值鏈、協(xié)調(diào)各業(yè)務活動、各職能部門之間的關系，以及平衡營運資金項目之間的關系應成為研究重點。

    （二）價值鏈導向的營運資金管理內(nèi)容的劃分。價值鏈導向的營運資金管理以業(yè)務流程重組為主線，以營運資金活動為標的，對企業(yè)的營運資金執(zhí)行預算、決策及控制相結合的有效管理。從價值鏈角度審視營運資金，營運資金貫穿價值鏈的各個環(huán)節(jié)：首先，企業(yè)必須為生產(chǎn)投入必要的資金；其次，為顧客提供價值的過程不斷消耗資金，在顧客價值實現(xiàn)時伴隨著資金的收回。營運資金管理包括經(jīng)營活動營運資金管理和理財活動營運資金管理。經(jīng)營活動營運資金可劃分為采購渠道營運資金、生產(chǎn)渠道營運資金和營銷渠道營運資金。其他的營運資金項目如庫存現(xiàn)金、應收利息、應收股利、交易性金融資產(chǎn)、應付利息、應付股利和短期借款等不直接參與經(jīng)營活動，稱為理財活動營運資金。這種劃分能夠明確地反映營運資金在價值鏈上的分布狀況，為價值鏈導向的營運資金管理策略和管理模式奠定基礎。

    采購渠道營運資金是為價值創(chuàng)造事先需投入各類營運資金，營運資金的項目包括原材料、應付賬款和預付賬款。采購活動選擇信譽良好的供應商，可以節(jié)約成本、降低庫存，為企業(yè)創(chuàng)造更多收益。生產(chǎn)渠道營運資金是為顧客提供價值過程中實際耗用的營運資金，貨幣資金被耗用并轉移到產(chǎn)品當中，生產(chǎn)過程中營運資金項目體現(xiàn)為在產(chǎn)品、應付職工薪酬等；營銷渠道營運資金是企業(yè)為顧客提供的價值得以實現(xiàn)，營運資金體現(xiàn)為產(chǎn)成品、應收賬款、應交稅費等項目。

    三、價值鏈導向的營運資金管理的實現(xiàn)途徑

　　營運資金管理在整個企業(yè)管理中占據(jù)舉足輕重的地位，直接關系到企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力和獲利能力。通過優(yōu)化企業(yè)價值鏈、對企業(yè)業(yè)務流程進行合理重組、進行資金流程再造來加速營運資金的周轉，提高營運資金的管理效率，可以實現(xiàn)有效的營運資金管理。

    （一）價值鏈優(yōu)化。企業(yè)建立科學合理的價值鏈，在此基礎上能更有效地進行營運資金管理。價值鏈包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈，對企業(yè)價值鏈進行重構，使企業(yè)采取有所不同、效率更高的方式來設計、生產(chǎn)、分銷或銷售產(chǎn)品。企業(yè)通過對價值鏈審視、梳理和整合，識別增值作業(yè)和非增值作業(yè)，將非增值作業(yè)進行外包，提高資金的利用率。高效的價值鏈設計、價值鏈成員之間的信息共享、生產(chǎn)的協(xié)調(diào)合作和庫存可見性，會改善訂單實現(xiàn)率，降低庫存水平。企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各環(huán)節(jié)間相互協(xié)調(diào)配合，加強企業(yè)與上、下游企業(yè)之間的合作，建立長期的戰(zhàn)略合作關系，建立信息共享平臺，提高價值鏈聯(lián)盟的運行效率，增強企業(yè)的會計信息化建設，提高企業(yè)的信息處理水平，為價值鏈管理提供技術支持和全面、準確的數(shù)據(jù)。

    （二）業(yè)務流程重組。價值鏈導向的營運資金管理的重點是業(yè)務流程重組，傳統(tǒng)的業(yè)務流程是按職能部門進行劃分，常見的是直線職能型的結構。價值鏈導向的營運資金管理應將企業(yè)的業(yè)務流程按照“鏈”的特征進行再造，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)形成一條鏈，將企業(yè)的訂單、采購、生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源等方面有機地整合起來，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關聯(lián)的整體。

    通過業(yè)務流程重組，改變傳統(tǒng)的金字塔形的組織管理結構，以作業(yè)流程為中心，形成扁平化的管理結構。扁平化的管理結構適于企業(yè)員工參與企業(yè)管理和實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各層次的有效溝通，靈活性更強。業(yè)務流程重組以業(yè)務流程為改造對象，以滿足客戶需求為中心，借助于現(xiàn)代信息技術，對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，將企業(yè)內(nèi)部各個獨立的部分聯(lián)系起來，共享信息資源、優(yōu)勢互補，企業(yè)部門之間打破原有界限而更好地協(xié)作。通過業(yè)務流程重組，降低組織和經(jīng)營成本、控制經(jīng)營風險、提高企業(yè)的效率和效益，促進價值增值。

    （三）營運資金流程再造。伴隨業(yè)務流程改造的是企業(yè)財務、業(yè)務一體化，各部門間的溝通和協(xié)作更加方便。傳統(tǒng)的營運資金管理只集中于財務部門，忽略企業(yè)內(nèi)部其他部門和業(yè)務活動存在資金流動和資金信息。加強營運資金管理，通過價值鏈上戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息共享，對上、下游市場的信息做出快速的反應，減少不必要的營運資金占用，提高營運資金流通速度和效率，降低周轉成本，實現(xiàn)增值最大化。價值鏈導向的營運資金管理采用先進的信息技術，形成完備的信息流，通過信息實時共享，最大限度地減少原材料到制造、再到銷售的全過程庫存成本。

    建立適時管理系統(tǒng)（存貨JIT系統(tǒng)），實行零庫存管理。借助互聯(lián)網(wǎng)信息技術，縮短訂貨周期、降低與供應商之間聯(lián)系成本，企業(yè)在購貨時可選擇延遲付款，充分利用商業(yè)信用。生產(chǎn)過程中應盡量減少非增值作業(yè)，縮短產(chǎn)品完工時間，降低在產(chǎn)品庫存，減少非增值營運資金的占用量、縮短其占用時間。健全應收賬款體系，通過業(yè)務流程重組，在企業(yè)內(nèi)部建立協(xié)調(diào)機制，采購部、銷售部、財務部等相互協(xié)調(diào)，共同參與應收賬款管理。應收賬款管理從銷售活動開始，應進行事前調(diào)查了解和事后追蹤。首先調(diào)查了解客戶的支付能力、經(jīng)營狀況等信息，充分掌握信息后決定交易與否，確定交易的賒銷額度、期限結算方式以及信用政策等，事后對客戶信息進行追蹤管理，建立信息管理系統(tǒng)并及時更新，隨時掌握客戶信譽程度并進行風險規(guī)避。

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