最近和很多咨詢界的朋友聊天，大家紛紛表示最近不少手頭的項(xiàng)目都是大型國(guó)企的人力資源管理項(xiàng)目，如薪酬、績(jī)效、職業(yè)生涯規(guī)劃、勝任力模型等。我深有同感，從03年以來(lái)，大型國(guó)企已成為我主要的服務(wù)客戶，并且一些相對(duì)封閉的行業(yè)，如電力、煤炭行業(yè)的企業(yè)也開始大規(guī)模的聘請(qǐng)管理咨詢公司。這究竟是存在什么現(xiàn)象？代表什么趨勢(shì)呢？

　　下文我拋磚引玉，來(lái)談?wù)劥笮蛧?guó)企在市場(chǎng)化進(jìn)程中所面臨的人力資源挑戰(zhàn)，以及筆者在咨詢實(shí)踐中的處理思路和建議。

　　國(guó)企的HR變革浪潮

　　為什么近年來(lái)國(guó)企大規(guī)模進(jìn)行HR變革呢？ 筆者認(rèn)為，這與國(guó)家人事制度改革的推進(jìn)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)化進(jìn)程加快是分不開的。

　　90年代以來(lái)的國(guó)家人事制度改革，以能進(jìn)能出的用工機(jī)制、任人唯賢的用人機(jī)制，以及基于3P（崗位、績(jī)效、能力）的分配機(jī)制改革為代表，對(duì)國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理模式提出了極大挑戰(zhàn)。人事制度改革首先從移動(dòng)等市場(chǎng)化程度較高的行業(yè)開始，經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和研討，現(xiàn)已全方位向大型國(guó)企推進(jìn)，成為大型國(guó)企眼前共同的工作重點(diǎn)。

　　如果說(shuō)國(guó)家人事制度改革是自上而下推動(dòng)國(guó)企HR變革，那么市場(chǎng)化進(jìn)程的加快就是自下而上的催化因素。近年來(lái)，加入WTO、西部大開發(fā)、振興東北等重大事件的出現(xiàn)，一方面使大型國(guó)企獲得巨大發(fā)展機(jī)遇，尤其是重工業(yè)行業(yè)，而另一方面也把原來(lái)“吃皇糧”的國(guó)企推向了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)口浪尖。傳統(tǒng)的人力資源管理只是側(cè)重于靜態(tài)的“檔案管理”和“工資核算”，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的瞬息萬(wàn)變和企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，都要求企業(yè)的人力資源管理必須能夠具備計(jì)劃性和前瞻性，這樣才滿足企業(yè)迅速發(fā)展的業(yè)務(wù)需求。

　　無(wú)論是國(guó)家人事制度改革，還是市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，都對(duì)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理提出了緊迫的變革的要求，國(guó)有企業(yè)的管理者們也紛紛意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。因此近年來(lái)，大型國(guó)企紛紛進(jìn)行人力資源變革，從變?nèi)耸虏繛槿肆Y源部，到內(nèi)部競(jìng)聘選拔，乃至于如今出現(xiàn)購(gòu)買咨詢服務(wù)的浪潮，可以說(shuō)是越演越烈，欲罷不能。

　　國(guó)企的HR困境

　　那么，目前大型國(guó)企所面臨最大的人力資源困境是什么呢？筆者認(rèn)為，隱藏在用人不公、平均主義等表象背后的深層次因素是人力資源管理缺位和人力資源關(guān)鍵職能缺失。

　　在電影《天下無(wú)賊》中，葛優(yōu)有句經(jīng)典臺(tái)詞：“21世紀(jì)最重要的是什么？人才！”正如葛優(yōu)所強(qiáng)調(diào)的一樣，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)論在外部宣傳，還是內(nèi)部開會(huì)，都把人才放到至高的地位，并且也屢屢強(qiáng)調(diào)進(jìn)行人力資源變革，然而在實(shí)際工作和利益分配中，人力資源工作的推進(jìn)經(jīng)常受阻，人力資源管理人員在平級(jí)部門中總處于弱勢(shì)，為什么呢？人力資源管理缺位是最重要原因，說(shuō)直接點(diǎn)，就是缺少一位純粹的、專業(yè)的、強(qiáng)勢(shì)的人力資源總監(jiān)或副總。

　　看到這里，可能有些國(guó)企的讀者會(huì)說(shuō)，在我們公司，總經(jīng)理直接分管人力資源工作，這還比不上一位人力資源總監(jiān)嗎？但實(shí)際上，總經(jīng)理分管就是沒(méi)人管，因?yàn)榭偨?jīng)理永遠(yuǎn)都最關(guān)心業(yè)績(jī)，并且要制衡各個(gè)部門，因此如果總經(jīng)理分管人力資源部門，那么在與其它部門有沖突的時(shí)候，總經(jīng)理為了平衡其他分管副總，就經(jīng)常會(huì)發(fā)生人力資源部門受打壓的情況?！叭肆Y源總監(jiān)”的缺位，直接導(dǎo)致人力資源部門的實(shí)際定位偏低，缺乏話語(yǔ)權(quán)，應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。

　　此外，人力資源關(guān)鍵職能的缺失或錯(cuò)亂，亦是國(guó)企人力資源管理面臨的巨大挑戰(zhàn)。一方面，人力資源管理本質(zhì)上只是一種工具，它的層次和地位是由使用者的目標(biāo)所決定的，因此缺乏人力資源總監(jiān)的人力資源部門無(wú)法真正站在高層角度，進(jìn)行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。試想一下，人力資源部的部長(zhǎng)如何能和其它負(fù)責(zé)生產(chǎn)、營(yíng)銷的副總，自由平等地討論企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源規(guī)劃問(wèn)題？對(duì)于面臨市場(chǎng)化沖擊的大型國(guó)企來(lái)說(shuō)，尤其是近年來(lái)發(fā)展非常迅速的基礎(chǔ)工業(yè)，如石油、鋼鐵、煤炭行業(yè)等，利潤(rùn)與產(chǎn)能暴增的同時(shí)凸現(xiàn)人力資源的匱乏，而實(shí)際上因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃職能的缺失，人才儲(chǔ)備無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，人力資源部門成為千夫所指。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標(biāo)體系制定、薪酬設(shè)計(jì)等職能，在很多國(guó)企中卻不是人力資源部門的分內(nèi)事，而可能歸于財(cái)務(wù)部或其它管理部門。

　　面對(duì)上述困境，從目前看來(lái)，國(guó)企人力資源變革的嘗試取得了一定成效，但因?yàn)楹芏鄷r(shí)候是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，因此也出現(xiàn)了許多不盡人意的地方。那么，國(guó)有企業(yè)的人力資源變革到底如何進(jìn)行才能更為行之有效呢？

　　SSTP模型——國(guó)企HR變革的解決之道

　　筆者經(jīng)過(guò)多年人力資源咨詢經(jīng)驗(yàn)的沉淀和總結(jié)，開發(fā)出一套全面診斷及改善企業(yè)人力資源管理的工具，即SSTP模型。在筆者看來(lái)，要改善國(guó)企的人力資源管理現(xiàn)狀，并不能僅僅從薪酬、招聘、考核和培訓(xùn)等操作層面的內(nèi)容著手，而要從戰(zhàn)略高度、隊(duì)伍規(guī)劃、管理制度和支撐平臺(tái)全方位地加以探討、互動(dòng)和提高，方能達(dá)到治標(biāo)更治本的效果。

　　S： Strategy—戰(zhàn)略高度

　　從戰(zhàn)略高度來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的人力資源管理必須具備戰(zhàn)略高度，必須要在公司戰(zhàn)略的制定和實(shí)施中，發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　人力資源的重要性的確在國(guó)企內(nèi)部各層級(jí)得到普遍認(rèn)同，但是，深入研究這些企業(yè)的人力資源管理狀況就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的人力資源管理依然處于十分被動(dòng)的地位。如前文所說(shuō)，正是因?yàn)槿肆Y源管理缺位，所以企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這種主觀期望與實(shí)際情況相背離的狀況。因此，成功的人力資源管理變革，首要因素就是要有一位專業(yè)、推動(dòng)力強(qiáng)的人力資源總監(jiān)或副總。口頭或書面的重視并不足夠，在目前人力資源變革的節(jié)骨眼上，更重要的是在地位上和責(zé)權(quán)上的傾斜，才能使各級(jí)管理者和人力資源部門各自承擔(dān)所相應(yīng)的人力資源管理角色和責(zé)任。

　　T：Team —隊(duì)伍規(guī)劃

　　對(duì)目前國(guó)企來(lái)說(shuō)，尤其是走上發(fā)展快車道的大型重工業(yè)國(guó)企來(lái)說(shuō)，人力資源工作的核心是前瞻性的人力資源規(guī)劃及對(duì)應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃，而人力資源規(guī)劃的核心就是隊(duì)伍規(guī)劃，這主要包括人力成本、效率、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)四個(gè)方面的規(guī)劃工作。這也是公司高層最關(guān)心的人力資源工作。

　　在七、八十年代，大型國(guó)企吸納了大量國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的人才，因此國(guó)企整體人員素質(zhì)相對(duì)較高，并且單位人力成本相對(duì)較低，這是優(yōu)勢(shì)所在。但是，因?yàn)閲?guó)企的機(jī)制比較僵化，因此營(yíng)銷人才和戰(zhàn)略人才是國(guó)企的短板，并且，由于民營(yíng)企業(yè)越發(fā)活躍，國(guó)企的技術(shù)人員被大量挖角，這也成為國(guó)企發(fā)展的極大障礙。此外，企辦社會(huì)和鐵飯碗的歷史包袱，冗員、鞭打快牛和劣幣淘汰良幣等現(xiàn)象都是國(guó)有企業(yè)中極為普遍和常見的。

　　因此，對(duì)于國(guó)企來(lái)說(shuō)，隊(duì)伍規(guī)劃的重點(diǎn)在于效率和結(jié)構(gòu)規(guī)劃。一方面，通過(guò)引進(jìn)營(yíng)銷人才、戰(zhàn)略人才，并防止高級(jí)技術(shù)人員流失，使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)靠攏；另一方面，因?yàn)槿邌T所帶來(lái)的低功效大幅度抵消了原本顯著人力成本優(yōu)勢(shì)，因此國(guó)企應(yīng)該設(shè)立同行效率標(biāo)桿，季度跟蹤，年度考核，逐步提升勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　S：System —管理系統(tǒng)

　　人力資源管理制度主要包括人力資源的選、育、用、留四個(gè)方面，這也是人力資源管理的操作層面。

　　選育用留的具體內(nèi)容就不一一闡述了，基本就是國(guó)家人事制度改革所涉及的內(nèi)容，因此，下文筆者只想分享一點(diǎn)自己關(guān)于員工發(fā)展的心得，這也是咨詢公司在為國(guó)企設(shè)計(jì)人力資源變革方案比較容易忽略的地方。

　　單軌晉升的員工發(fā)展機(jī)制是國(guó)企人力資源管理最常見的問(wèn)題之一。在很多國(guó)企，員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然不行，因?yàn)樽稍児就ǔ?huì)為國(guó)企設(shè)計(jì)行政和技術(shù)序列雙軌晉升的機(jī)制，然而，筆者認(rèn)為，雙軌晉升也并不足夠，因?yàn)閲?guó)企里最多的是有苦勞少功勞的人員，這部分人員的發(fā)展也必須考慮。筆者在碰到為國(guó)企設(shè)計(jì)員工發(fā)展體系的項(xiàng)目時(shí)，通常都會(huì)建議企業(yè)采取行政序列、技術(shù)序列和功勛序列三軌晉升機(jī)制，既保障有管理能力和技術(shù)特長(zhǎng)的人才能夠按需發(fā)展，又為企業(yè)默默貢獻(xiàn)、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺(tái)。

　　P：Platform —支撐平臺(tái)

　　眾所周知，任何好的制度的實(shí)施都離不開良好的企業(yè)文化、合理的組織結(jié)構(gòu)和有效的執(zhí)行力等管理平臺(tái)的支撐，對(duì)于成功實(shí)施人力資源變革來(lái)說(shuō)，良好的管理平臺(tái)可以說(shuō)比什么都重要。

　　國(guó)有企業(yè)在企業(yè)文化方面，由于其固有的所有制結(jié)構(gòu)的影響，往往會(huì)有一種“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味著人情和溫暖，意味著沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)和淘汰，而這種文化氛圍在成就員工對(duì)于企業(yè)忠誠(chéng)的同時(shí)，在現(xiàn)今對(duì)國(guó)有企業(yè)用人制度和用工制度的變革，建立現(xiàn)代化的人力資源管理是存在一定負(fù)面作用的。

　　執(zhí)行力是近年來(lái)在企業(yè)界極為流行的說(shuō)法，所謂“執(zhí)行力”就是指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。但對(duì)于大部分國(guó)企來(lái)說(shuō)，它的部門職責(zé)往往并不十分清晰合理，互相推諉扯皮，缺乏有效監(jiān)督、特權(quán)階級(jí)存在、部門之間缺乏信息的溝通和分享……這一切都直接導(dǎo)致執(zhí)行能力成為大部分國(guó)企的死穴。即使意識(shí)到了問(wèn)題有心進(jìn)行制度變革，也往往因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的問(wèn)題而最終宣告失敗。

　　筆者就曾參與過(guò)的一個(gè)大型國(guó)企的人力資源咨詢，這個(gè)企業(yè)因?yàn)榻M織管控問(wèn)題導(dǎo)致變革無(wú)法推動(dòng)：有的部門既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判員；有的制度只約束員工不約束領(lǐng)導(dǎo)；從高層到基層大家互相推諉尋找借口，加上一批特權(quán)階級(jí)，試問(wèn)在這樣的支撐平臺(tái)下，人力資源部門有可能能夠有效的發(fā)揮其應(yīng)有的作用嗎？

　　因此，筆者建議，國(guó)企在進(jìn)行人力資源管理變革的同時(shí)，更要注意管理平臺(tái)的完善，最好是把管理平臺(tái)的完善與人力資源變革視成一個(gè)項(xiàng)目的不同部分，而非完全獨(dú)立的兩個(gè)項(xiàng)目，切記切記！

　　后話

　　由于篇幅問(wèn)題，筆者無(wú)法對(duì)國(guó)企人力資源管理的各個(gè)方面給出詳細(xì)具體的建議。綜上所述，國(guó)企在進(jìn)行人力資源變革時(shí)一定要審視自身變革的背景，并從戰(zhàn)略高度、隊(duì)伍規(guī)劃、管理制度、支撐平臺(tái)四大方面系統(tǒng)考慮。只有站在戰(zhàn)略高度的人力資源管理，才能進(jìn)行前瞻性及可操作性的人力資源規(guī)劃，并通過(guò)高效專業(yè)的人力資源管理制度，來(lái)追求人力資源成本和效率的最優(yōu)化，這是每一個(gè)國(guó)有企業(yè)構(gòu)建21世紀(jì)人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，也是未來(lái)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)占鰲頭的制勝法寶。