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內(nèi)控建設(shè)關(guān)鍵是管住總經(jīng)理
編者按：內(nèi)控建設(shè)的關(guān)鍵是管住總經(jīng)理。人性上并沒有人愿主動接受條條框框的束縛。在公司里，總經(jīng)理也許有意愿設(shè)計制度去制約副總以下的干部權(quán)利的使用，但很難主動做到制定針對自己的約束條款。假若董事會缺位，總經(jīng)理的權(quán)利等于沒有管制機構(gòu)。此時，如果他蓄意踐踏內(nèi)控，一旦出問題，往往都是不可收拾的大事。
從權(quán)力結(jié)構(gòu)看，公司的各級領(lǐng)導都有上級主管領(lǐng)導，主管由部門經(jīng)理管，部門經(jīng)理有主管副總管，副總有總經(jīng)理管，總經(jīng)理由誰來管呢？問題出來了，名義上總經(jīng)理由董事會制約，實際上總經(jīng)理很大程度上無人制約，特別是由董事長兼任總經(jīng)理時，總經(jīng)理儼然就是一個公司的土皇帝。
內(nèi)控好壞不在于內(nèi)控條文寫得如何漂亮。內(nèi)部控制的終極思想是讓權(quán)利相互制衡，權(quán)力制衡意味著每個人的行為都要受到制約。人性上并沒有人愿主動接受條條框框的束縛。在公司里，總經(jīng)理也許有意愿設(shè)計制度去制約副總以下的干部權(quán)利的使用，但很難主動做到制定針對自己的約束條款。
很多企業(yè)內(nèi)控制度雖然形式上是健全的，但執(zhí)行得并不是很好。內(nèi)控制度往往都是用來管別人的，一旦管到自己頭上就形同虛設(shè)，久而久之就上梁不正下梁歪，上行下效致使內(nèi)控制度的口子撕裂開來。一旦總經(jīng)理剛愎自用或蓄意踐踏內(nèi)控，出事只是遲早的事?？梢?，公司內(nèi)控建設(shè)的牛鼻子就是管好總經(jīng)理。
管住了總經(jīng)理等于扶正了“上梁”，“下梁”會攝于情勢效仿之。內(nèi)控如果對總經(jīng)理權(quán)利使用制約到位，公司很少會出現(xiàn)系統(tǒng)性的責任事故。內(nèi)控好的公司總經(jīng)理大都是廉潔自律的，一把手會給下屬帶來示范效應(yīng)，進而形成良性的企業(yè)文化。內(nèi)控不好的企業(yè)很多是因為總經(jīng)理品行不端，應(yīng)了上梁不正下梁歪的老話，久而久之，踐踏制度會成為習慣。
對總經(jīng)理的權(quán)力監(jiān)督歷來都是難題，總經(jīng)理沒有自上而下的壓力，下級更不會逆龍鱗?？偨?jīng)理越強勢，威望越高，越難對其監(jiān)督?，F(xiàn)實中很多顯赫一時的企業(yè)倒下去，根本原因就一條，總經(jīng)理過度膨脹、獨斷專行。當公司關(guān)門后，許多員工松了一口氣，往往會事后諸葛亮般的抱怨，早就提醒過他了，可惜他不聽。
研究下華為、阿里這樣的優(yōu)秀企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)其掌門人任正非、馬云一方面強調(diào)制度建設(shè)，另一方面強調(diào)自律。任正非先生在華為不享受制度外的任何特權(quán)，公司的內(nèi)部審計照樣要對他的廉潔程度出具審計意見。任正非自己也主動接受審計監(jiān)督，他的以身作則帶來了華為的清風正氣。
在公司治理不完善的情況下，外力對總經(jīng)理的制約基本無效，內(nèi)控對總經(jīng)理的制約基本只能依靠其本人的自覺。雖然把完善內(nèi)控的希望寄托在總經(jīng)理自覺上是危險的。但實際情況是，沒有總經(jīng)理的自覺與垂范，內(nèi)控要么建不起來，要么是一紙空文。無數(shù)跨掉的企業(yè)證明了前者，不少企業(yè)的總經(jīng)理腐敗現(xiàn)象可證明后者。
總經(jīng)理自覺維護內(nèi)控如果能成為集體意識，進而形成制度，形成企業(yè)文化，管住總經(jīng)理就可能成為現(xiàn)實，公司長治久安也可能成為現(xiàn)實。（作者：袁國輝 經(jīng)授權(quán)，尊重原創(chuàng)，來源：指尖上的會計）
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