很難將眼前這位淡雅的江南女子和上市公司CFO的高強度工作角色聯(lián)系起來。剛剛開完董事會的北京富基融通科技有限公司（NASDAQ：EFUT，“efuture”，以下簡稱“富基融通”）CFO余平看上去毫無倦意，“我到了美國的第二天，雷曼兄弟就倒下了，這成為我參加Merriman Curhan Ford 第五屆投資者年會的一個小插曲。”

　　富基融通是亞太地區(qū)供應鏈前端市場全程流通（分銷、物流和零售）解決方案和服務的領導供應商之一，是第一家在納斯達克上市的中國軟件公司，也是供應鏈前端市場全程流通軟件海外上市第一股。在細分市場成為無可爭議的龍頭之后，有了上市公司平臺的富基融通并不安于現(xiàn)狀，“小富”之后做大的渴望卻日益強烈，近兩年來連續(xù)進行六次并購，其幕后的隱形配合者余平向《首席財務官》雜志翔實揭示了富基融通并購背后的資本故事和財務整合之道。

　　并購開路

　　2006年10月31日，富基融通登陸納斯克，共融資約680萬美元；2007年3月，再次在納斯達克市場發(fā)行可轉換債券融資1000萬美元，并發(fā)行認股權證?？傮w而言，富基融通在納斯達克小型資本市場獲益匪淺。一方面，借助資本平臺支持，完成了一系列總計超過1億元人民幣的收購，實現(xiàn)了零售行業(yè)電子商務的整合；另一方面認股權證的發(fā)行意味著未來將持續(xù)得到資本市場的支持。

　　雖然是行業(yè)的領導者，富基融通卻只占有8%的市場份額。作為業(yè)內惟一一家納斯達克上市公司，利用強大的資本平臺，迅速整合本土零售軟件市場，在余平眼中，這無疑是最佳的成長路徑。

　　2007年1月，以42萬美元的收購價成功并購南京唐誠網(wǎng)絡系統(tǒng)開發(fā)有限公司，同時成立南京事業(yè)部；

　　2007年，接手北大青鳥的零售業(yè)務；

　　2007年5月，投資專注于零售服務前端的B2B電子商務服務并開創(chuàng)了垂直行業(yè)網(wǎng)建設新模式的中國網(wǎng)庫，獲得20%的股權；

　　2007年，收購河北商業(yè)；

　　2007年8月，以769萬美元現(xiàn)金以及282萬美元富基常規(guī)股份收購全國第二大流通軟件公司——廣州融通系統(tǒng)集成有限公司。并購完成后，北京富基旋風科技有限公司更名為富基融通信息技術有限公司，標志著中國軟件業(yè)最大的流通軟件旗艦公司正式誕生，無論是客戶群還是企業(yè)規(guī)模，都遠遠超過行業(yè)內其他獨立軟件供應商；

　　2008年4月，以現(xiàn)金加股權的方式并購茂進系統(tǒng)股份有限公司，茂進系統(tǒng)的資產、業(yè)務與人員轉入富基融通，成立物流事業(yè)部。

　　日前，富基融通董事長顏艷春對媒體公開表示，計劃在今年下半年繼續(xù)尋求并購。

　　“怎樣評估并購的價值，我們一直從兩個方面進行衡量，一是產品線是否互補，二是能否補充市場份額。”盡管有雄厚的資本支持，但余平的并購思路并不因此而盲目。

　　“比如，富基融通對茂進的收購恰恰是基于產品線的互補。”茂進系統(tǒng)一直專注于物流集成領域，先后為武漢九州通醫(yī)藥集團公司、華潤集團、北京京客隆公司、青島維客集團、鄭州丹尼斯公司、北京朝批商貿公司、湖南步步高公司、江蘇省新華書店集團公司以及中糧集團等大型公司提供物流集成解決方案，在10多年的實踐中積累了豐富的專業(yè)經驗。“而物流解決方案方面卻是富基融通的一個短板，合并茂進系統(tǒng)之后，我們希望成為最領先的物流整體解決方案供應商，為客戶提供多種物流及供應鏈集成服務。”

　　“唐誠的用戶主要集中于華東和浙江等地區(qū)，我們以唐誠原有團隊作為基礎成立南京事業(yè)部，不僅獲得了唐誠在江蘇、浙江、山東的50多家客戶，也為我們在長三角市場的發(fā)展奠定了基礎；融通主要專注于超市的發(fā)展，擁有華潤萬佳、上海聯(lián)華、中油BP、百麗等100多家優(yōu)質客戶，這不僅增加了我們在中國連鎖百強企業(yè)的市場份額，并在中國南方地區(qū)建立起服務中心。”余平表示這兩次并購都是富基融通擴充市場份額的經典案例。

　　通過一系列的兼并收購，富基融通不僅成為零售軟件行業(yè)無可爭議的龍頭，而且900多家零售公司共1.1萬多家門店的客戶資源也為其之后由軟件到渠道的“變身”埋下伏筆。

　　2008年5月，富基融通繼續(xù)增持網(wǎng)庫31%的股份，將中國網(wǎng)庫納入控股子公司。“通過投資收購網(wǎng)庫，我們擁有了中國首家專門服務于零售行業(yè)的B2B平臺——中國進店網(wǎng)。”據(jù)悉，中國進店網(wǎng)對于進駐其網(wǎng)站的零售商不收取任何費用，對于分銷代理商這樣的供應商則以“單品類商品一天一元錢”的低廉價格來收取服務費。富基融通有超過900家零售企業(yè)客戶，中國網(wǎng)庫擁有來自各個行業(yè)的眾多分銷代理商資源，隨著雙方資源的整合和ERP軟件系統(tǒng)的對接，中國進店網(wǎng)將逐步建立起國內最大的分銷代理商數(shù)據(jù)庫、零售商數(shù)據(jù)庫及商品資料庫。

　　富基融通借助中國網(wǎng)庫可以完成“由軟件提供商向電子商務延伸”的商業(yè)模式轉變。首先，通過軟件服務發(fā)展眾多零售商成為其客戶，在SaaS（Software-as-a-Service，軟件租賃服務）這一新興的業(yè)務模式中取得軟件服務費；其次，富基融通將零售商推向中國進店網(wǎng)這樣的電子商務平臺，并吸引更多的分銷代理商成為中國進店網(wǎng)的收費會員。中國進店網(wǎng)將成為零售商的采購“渠道”，并通過向分銷代理商收費實現(xiàn)“渠道”價值。“另外一方面，現(xiàn)在傳統(tǒng)的經營很難覆蓋中小城市，但是網(wǎng)絡卻可以覆蓋二三級甚至四級城市。”網(wǎng)絡無疑成為富基融通擴大布局的另外一個策略。

　　安內&.攘外

　　“借助資本市場可以獲得很大收益，但與此同時風險會成幾何倍數(shù)放大。”2007年1月加盟富基融通的余平做的第一件事就是建設公司的內控體系，“與其說是資本市場給的一個任務，倒不如說是一次很好的改造公司現(xiàn)有流程、控制風險的機會，這種嚴格的控制其實對經營是有好處的。加之目前在業(yè)務中推行的豐田公司的精益管理，可以起到雙倍的效果。”余平強調業(yè)務的精細化就相當于從財務的源頭上進行精細化。

　　為了應對一系列的兼并收購，富基融通內部專門成立了戰(zhàn)略與投資委員會，集體決策對外擴張的投資、兼并收購以及在產品和服務戰(zhàn)略上的所有重大問題，以避免個人決策的隨意性或片面性及可能由此產生的風險。

　　余平坦承 ，并購整合過程中最大的問題是人員和文化的融合。“顏總是一個比較開放的人，對人員的融合處理得特別好，每次并購都將原公司的總經理留任，例如任命原唐誠公司總經理高陽任富基南京事業(yè)部總經理，全面領導南京事業(yè)部的營運管理工作；茂進系統(tǒng)原總經理盧光洋擔任富基融通首席物流顧問并兼任物流事業(yè)部總經理。與融通合并之后，顏總更將原融通總經理童德良納入管理團隊擔任新公司的總裁一職。目前管理層相處的非常融洽。”

　　而文化的相容就更難一些。“作為一個在美上市企業(yè)，特別是安然事件以后，美國的投資者希望公司的財務管理能夠更加透明和保持合規(guī)性，如何改變過去不透明的財務管理模式并能夠遵從相關的法律法規(guī)是這些公司的最大問題，我需要和他們保持不斷的溝通，宣傳合規(guī)的原則。財務的整合是最核心的環(huán)節(jié)之一，大到統(tǒng)一的財務語言和合規(guī)性，小到津貼、報銷，都要一一對接。” 隨著兼并過程中一些企業(yè)的法律以及賬務的問題，余平現(xiàn)在又增加了一項商務管理的職能。“應收賬款會沖擊利潤表現(xiàn)，投資者對此非常關注。我們的應收賬款一直較低，但在2007年由于并購的原因，富基融通的應收賬款一下子達到了近2000萬元，這不僅從公司的業(yè)務發(fā)展還是戰(zhàn)略規(guī)劃來說都非常危險。所以財務部門、商務部門需要與業(yè)務部門緊密配合起來，建立好的客戶信用管理，完善應收賬款的管理流程，并執(zhí)行好的合同管理跟蹤體系。”

　　由于富基融通是行業(yè)內惟一一家上市公司，因此在合并過程中，很多人在意愿上希望被收購，“所以整合的難度相對小了一些，”據(jù)余平介紹，被收購企業(yè)的員工95%都被接納了。“目前各方面融合的情況非常好，已經達到1+1=2的效果，而且我們屬于季節(jié)性的行業(yè)，下半年的收益會更好，尤其是第四季度，應該說今年肯定能夠實現(xiàn)1+1>2。”對此，余平信心十足。

　　為了防范風險，富基融通一直采取內生性增長和外延式發(fā)展相融合的策略。針對中小企業(yè)無力購買軟件且購買軟件是一次性消費的現(xiàn)狀，富基融通正在加大租賃軟件的力度，以服務贏取利潤和客戶。“投資者不喜歡對單個客戶的依賴性過大，因為相應的風險就會越大，每個客戶最好維持在5%以內。”同時富基加大對研發(fā)的投入，提高自身的硬件條件。早在2000年就與IBM中國研究院合作，推出了針對全程供應鏈開發(fā)了完整的efuture ONE全程流通隨需應變解決方案、為幫助客戶從事后管理升級到過程管理，開發(fā)了可視化流程管理系統(tǒng)以及藍色供應鏈等先進的管理系統(tǒng)；最近，零售軟件的SaaS開發(fā)合作項目又取得了成功。

　　文化制勝

　　說來也巧，余平是因為一次托福而意外改變了職業(yè)軌跡。2000年在同學的影響下，余平打算攻讀MBA，“當時并沒有想到出國”，借來同學的材料，沒有上過任何培訓的余平居然考出了600多分，因此來到羅格斯大學。在這里余平被認為是進步最快、溝通能力最強的學生。

　　與富基融通的結緣也很偶然。2006年余平在負責中國鋁業(yè)股份有限公司的SOX項目時，結識了中鋁內審部副總經理戴錫寶。戴錫寶曾在富基融通的前身富基旋風擔任過財務總監(jiān)。當時富基融通正在尋覓CFO，余平高度的專業(yè)性和責任感被戴錫寶極度認可，立即將余平推薦到富基融通。經過四輪的面試，余平被富基“一舉相中”。“因為是海外上市公司，顏總非常渴求英語人才，所以特地囑咐公司境外的董事朱明先生考察我的英語水平，”結果出于對余平簡歷的信任，最終他卻一句英文都沒有講，至今余平仍對這個小細節(jié)記憶猶新，由此也對富基融通獨特的企業(yè)文化氛圍贊嘆不已。

　　“我還沒有到公司任職，顏總就已經發(fā)文檔讓我工作了。”自上市之后，富基融通CFO一職一直空缺。 “公司招聘任何職位都是有目的的，CFO也不例外。上市僅僅是一個開始，后市維護才是長期的過程，所以我來富基融通的最大任務就是后市維護。”

　　“財務的第一任務是規(guī)避風險，更高一層是創(chuàng)造價值，再高一層是資本操控。資本運作和戰(zhàn)略操控的基礎永遠是財務管理。”因此，余平到了富基融通之后首抓財務體系的建設。“以前我們的財務體系是‘一個蘿卜一個坑’，一旦某一個人病倒了，沒人可以接替，這不僅會直接導致工作中斷，甚至會影響到整個財務報告體系的正常運作。”為了改變這種狀態(tài)，目前余平已經在內部建立了循環(huán)的財務管理，保證財務的高效和無間斷運行。“同時還要加強內部管理，提高財務人員的素質和能力。有效的財務團隊并不僅僅依靠數(shù)量，關鍵還是在于質量”。

　　目前余平最想提升的是財務報告體系的速度，“我最大的希望就是如果有一天我離開了這個崗位，而財務報告依舊可以在最短的時間內最準確的呈現(xiàn)出來，這樣我就盡到了自己的責任。”

　　采訪中余平一直強調“溝通”。“溝通能力與財務管理已經成為CFO并駕齊驅的兩大能力。與外企和國企相比，民企對CFO的溝通能力要求更高。”余平在公司經常被譽為“傳教士”，“因為不管什么事情，我認為惟一的解決方法就是溝通。”

　　財務不僅為內部服務，還要走到“前臺”，作為一座溝通的橋梁，余平一半的時間用在IR上面。“我不僅要把公司的發(fā)展?jié)摿凸镜墓适抡故窘o投資者，同時也要把中國零售行業(yè)高速發(fā)展的故事傳遞出去。”

　　與諸多著名的民營企業(yè)在成功后高層團隊往往分崩離析所不同的是，成立于1997年的富基融通四位創(chuàng)始人依舊和創(chuàng)業(yè)期一樣緊密地工作在一起，“他們之間也會互潑冷水，但是他們是互補的，最主要的是非常懂得自己的位置和職責。”

　　盡管公司文化非常融洽，但是作為“空降兵”，余平認為還是要堅持三條原則。“首先是證明自己行，證明自己的能力，但是切忌不能去挑戰(zhàn)別人。第二是以理服人。往往財務出身的人在對與錯之間過于涇渭分明，CFO要多參與到業(yè)務中去，站在他們的立場和角度思考問題，從而提出好的建議，這樣可以化解財務與業(yè)務之間的矛盾。第三要及時發(fā)現(xiàn)問題、提出問題。財務永遠都是一個‘包公’，發(fā)現(xiàn)問題和潑冷水是我們的天職，只有這樣才能體現(xiàn)出我們的價值。”

　　“合適的人放到合適的位置”。在以前的工作中，余平被一個上司發(fā)現(xiàn)很適合做專業(yè)性很強的工作，并被專門調到相應的崗位，“我當時有一種被發(fā)現(xiàn)和被認可的欣喜，不僅僅是因為受到重視，更因為我自己確實在這個崗位上能夠充分發(fā)揮出自身的潛力。” 作為對富基融通固有文化的新貢獻，余平把這種欣喜帶到了富基融通，提拔了現(xiàn)任董秘，“一個好的CFO需要為不同的崗位配置合適的人，這對公司有利，對個人也是如此。”