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預(yù)算到底是什么?有什么用?可能看法不一。我不把預(yù)算看成純粹的財(cái)務(wù)目標(biāo)、純粹的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),而是作為控制風(fēng)險(xiǎn)的手段。
作為CFO怎么看待風(fēng)險(xiǎn)
從CFO職責(zé)上來(lái)講,國(guó)資委也好,投資者也好,都會(huì)提出公司保值增值是CFO的重要職責(zé)。從保值角度講,傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)就可以做到。那么,企業(yè)靠什么增值?把錢存入銀行最好,銷售時(shí)一手交錢一手交貨當(dāng)然也最好,但是這種方式是否能使企業(yè)增值?企業(yè)需要通過(guò)經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的增值,經(jīng)營(yíng)過(guò)程就會(huì)產(chǎn)生不確定性,不確定性即帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)CFO來(lái)講,就要面對(duì)這樣一個(gè)課題——如何準(zhǔn)確識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),如何靈活應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。
從風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源看,可分為可控風(fēng)險(xiǎn)和不可控風(fēng)險(xiǎn),可控是指是否人為可控。那么,可控風(fēng)險(xiǎn)中的人為因素是什么呢?以我自己的理解,由于有不同利益的偏好,不同的人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度就不一樣。比如內(nèi)控有時(shí)會(huì)與企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生矛盾,原因就在于CEO和CFO有不同的利益偏好,CEO要擴(kuò)張、要投資,要并購(gòu);CFO則更關(guān)注一系列風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí),有的人淡薄,有的人關(guān)注。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度則有的人敢于、愿意冒險(xiǎn):有的人知道有風(fēng)險(xiǎn),他覺(jué)得可以試試;有的人則厭惡、害怕風(fēng)險(xiǎn)。到拉斯維加斯的賭場(chǎng)上,我們就可以看到這三種人。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不同的意識(shí)和態(tài)度使人產(chǎn)生了不同的行為,而不同的行為則決定了這個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的大小。
企業(yè)的內(nèi)控體系怎么建立?從我的體會(huì)來(lái)講,要從控制“人的行為”入手,建立一套完整的內(nèi)控體系來(lái)控制“不同人的行為”可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),保證風(fēng)險(xiǎn)的可知、可控、可承受,這才是企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)、保證經(jīng)營(yíng)安全要考慮的最核心問(wèn)題。CFO在建立內(nèi)控體系的時(shí)候,最可怕的是自己都不知道風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在什么地方、有多大程度,所以首先是做到可知;其次風(fēng)險(xiǎn)一旦出現(xiàn),采用什么方法來(lái)控制;第三,一旦控制不住,最大的風(fēng)險(xiǎn)程度是什么,企業(yè)能不能承受。這三點(diǎn)是CFO必須要知道和考慮的問(wèn)題。
企業(yè)是干什么的?不同的人有不同的看法,可能CFO說(shuō)企業(yè)的目的是經(jīng)營(yíng),為了保值增值。從CFO的角度來(lái)講,我認(rèn)為企業(yè)就是在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)企業(yè)就是要冒風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營(yíng)必須冒風(fēng)險(xiǎn),如果不愿意冒險(xiǎn),那企業(yè)就沒(méi)法生存下去,所以首先要懂得企業(yè)是在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營(yíng)這兩個(gè)字必須做。如果CFO承認(rèn)和考慮到風(fēng)險(xiǎn)的存在,則跟業(yè)務(wù)部門的溝通就會(huì)比較容易。但是我必須知道你是如何經(jīng)營(yíng)的,我才能知道如何控制風(fēng)險(xiǎn)。作為CFO,只有這樣的態(tài)度才能對(duì)企業(yè)有幫助。
GE現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫。伊梅爾特說(shuō):“我們不可能生活在遠(yuǎn)離風(fēng)險(xiǎn)的真空地帶,但可以通過(guò)業(yè)務(wù)多樣性和良好的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。”業(yè)務(wù)多樣性不是我們今天要討論的話題,今天討論的是如何建立一個(gè)良好的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。
如何構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)控制體系
一個(gè)企業(yè)里有不同的利益主體,不同的利益主體形成了不同的委托代理關(guān)系,明確這種關(guān)系是我們構(gòu)建內(nèi)控體系??刂?ldquo;不同人的行為”的首要問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)有不同層次的委托代理關(guān)系,可以簡(jiǎn)單地列為股東→董事會(huì)→總經(jīng)理→經(jīng)營(yíng)單位→執(zhí)行崗位。股東、董事會(huì)、總經(jīng)理這個(gè)層面的關(guān)系,就是大家討論得很熱的公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題,如何建立完善的公司治理結(jié)構(gòu),處理好股東、董事會(huì)以及跟經(jīng)理層的關(guān)系等,這個(gè)不是我們今天的話題。
我們今天討論的是如何建立公司內(nèi)部控制體系, 即如何處理好總經(jīng)理、執(zhí)行單位和執(zhí)行崗位之間的委托代理關(guān)系。假設(shè)總部與下邊的經(jīng)營(yíng)單位是委托代理關(guān)系,總經(jīng)理對(duì)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理,經(jīng)理對(duì)副經(jīng)理等有一層層的委托代理關(guān)系,委托人的利益是通過(guò)代理人的行為來(lái)實(shí)現(xiàn)的,即代理人的行為決定了總經(jīng)理的利益,但委托人和代理人之間肯定是有利益沖突的。一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是,代理人的利益在哪里?還有由于信息不對(duì)稱,在利益驅(qū)動(dòng)下代理人有可能出現(xiàn)舞弊或者過(guò)失而損害委托人的利益。解決這兩個(gè)問(wèn)題,從委托人角度講,就是必須保證代理人利益跟委托人利益一致。這就需要通過(guò)一個(gè)明確的契約關(guān)系。契約關(guān)系里面首先要有委托人利益,也就是總經(jīng)理的利益或者公司整體利益;同時(shí)也要明確代理人行為受什么約束,首先是法律法規(guī),還有公司的規(guī)章制度等,也要明確獎(jiǎng)懲措施。明確契約關(guān)系,實(shí)際上對(duì)一個(gè)內(nèi)控體系來(lái)說(shuō)是很重要的手段。
那么在企業(yè)中如何形成這個(gè)契約關(guān)系呢?我的體會(huì)是通過(guò)預(yù)算來(lái)明確契約關(guān)系。通過(guò)預(yù)算這一手段明確總經(jīng)理即委托人要給代理人提供什么樣的義務(wù)。提供什么樣的支持,比如資源的保障;也要明確我需要獲得什么樣的投資回報(bào),從經(jīng)營(yíng)成果來(lái)講,就是必須實(shí)現(xiàn)多少利潤(rùn),節(jié)省多少費(fèi)用等。作為經(jīng)營(yíng)單位,即代理人要說(shuō)明你是什么樣的預(yù)算,怎么獲得預(yù)算,通過(guò)什么權(quán)利獲得公司資源的保障,以及完成以后得到什么相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的預(yù)算內(nèi)容就包括得比較廣泛了,不單單是經(jīng)營(yíng)成果預(yù)算。假如是經(jīng)營(yíng)成果預(yù)算(收入、費(fèi)用、利潤(rùn)),那純粹是為了評(píng)價(jià)用的,就是做到心中有數(shù),比如今年要達(dá)到100萬(wàn)。但是怎么完成這100萬(wàn),完成它需要什么東西,會(huì)得到什么獎(jiǎng)勵(lì),如果也要做到心中有數(shù),還需要過(guò)程控制預(yù)算(庫(kù)存、應(yīng)收、現(xiàn)金流),這是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控中最主要的一個(gè)環(huán)節(jié)。最后還有資源配置預(yù)算(薪酬、資金),主要是在經(jīng)營(yíng)成果預(yù)算出來(lái)后,配合過(guò)程控制預(yù)算來(lái)進(jìn)行資源的配置,從總部來(lái)講主要是資金、薪酬。
整個(gè)預(yù)算的上報(bào)、質(zhì)詢、確定的過(guò)程, 即契約簽訂的過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)博弈的過(guò)程,每個(gè)人都會(huì)碰到。代理人會(huì)比較多地考慮短期利益,會(huì)有自身利益最大化的目標(biāo),而委托人會(huì)從戰(zhàn)略上要求你跟總公司的戰(zhàn)略保持一致,要滿足企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展需要,追求整體效益最大化,這就可能會(huì)犧牲局部利益。委托人和代理人肯定會(huì)產(chǎn)生矛盾,博弈之后最后達(dá)成的預(yù)算應(yīng)該是能保證雙方利益最大化的契約關(guān)系,這需要通過(guò)后面講到的合理評(píng)價(jià)體系來(lái)平衡。
還有一個(gè)很關(guān)鍵的地方,即建立健全激勵(lì)約束機(jī)制來(lái)保證預(yù)算的完成。有效的約束機(jī)制是,一旦出現(xiàn)違規(guī),必須有很嚴(yán)厲的懲處手段使其機(jī)會(huì)成本很大;反過(guò)來(lái),一個(gè)有效的激勵(lì)措施,能夠正向激勵(lì)代理人為委托人利益盡職盡責(zé)。通過(guò)預(yù)算來(lái)明確這個(gè)內(nèi)容,就能保證委托人的利益最大化。
剛才講到,由于信息不對(duì)稱,代理人的行為可能會(huì)損害委托人的利益。信息的傳遞有這樣一個(gè)規(guī)律,好消息會(huì)很順暢的傳遞,還可能會(huì)夸大,而壞消息在從下往上傳遞過(guò)程中,信息量會(huì)越傳越少。不好的消息到上層大事化小,小事化了,有效信息衰減。要減少這種信息的不對(duì)稱,我們可以通過(guò)建立全面預(yù)算指標(biāo)體系,從財(cái)務(wù)成果、風(fēng)險(xiǎn)、資金等多角度搜集信息,保證對(duì)下邊也就是經(jīng)營(yíng)單位的行為進(jìn)行全方位監(jiān)督;通過(guò)與預(yù)算比較,掌握日常運(yùn)營(yíng)執(zhí)行差異,提出有效的對(duì)策糾偏。
中化公司的內(nèi)控體系
中化公司是在1997、1998年金融危機(jī)以后建立起今天這個(gè)內(nèi)控體系的。經(jīng)過(guò)7年的努力,形成了有中化特色以全面預(yù)算管理為核心的“點(diǎn)、線、面”相結(jié)合的內(nèi)控體系。
什么是“點(diǎn)、線、面”相結(jié)合的內(nèi)控體系?作為CFO首先必須明確公司的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),大的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是什么,最可能給公司造成致命打擊的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是什么。了解風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)之后,通過(guò)什么方式做到風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)可知可控?應(yīng)通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)控制流程,這個(gè)流程貫穿了事前、事中、事后。通過(guò)什么來(lái)控制經(jīng)營(yíng)過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一個(gè)時(shí)點(diǎn)呢?通過(guò)不同面,進(jìn)行多方位的管控,有資金部門、審計(jì)部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、薪酬部門、評(píng)價(jià)部門等等,公司的這幾個(gè)部門形成一種協(xié)同機(jī)制進(jìn)行多方位管理。在“點(diǎn)、線、面”的內(nèi)控體系里,全面預(yù)算管理是公司內(nèi)控體系的核心,涵蓋風(fēng)險(xiǎn)、資金。薪酬等指標(biāo),保證風(fēng)險(xiǎn)可知、可控、可承受。
具體到中化公司,我們看到了1998年以前由于金融風(fēng)波產(chǎn)生的問(wèn)題。最大的風(fēng)險(xiǎn)有兩個(gè):一個(gè)是應(yīng)收賬款,也就是貿(mào)易金融化一一我不會(huì)做買賣,但是我會(huì)把貨發(fā)給別人,賒賬;還有一個(gè)是存貨,做營(yíng)銷的肯定要有一部分存貨,貨買來(lái)后看市場(chǎng),高就賣,低就放著,給公司造成了大量的積壓。從集團(tuán)層面講,這是兩個(gè)控制對(duì)象。當(dāng)然,如果公司投資一個(gè)項(xiàng)目,你也要明確這個(gè)項(xiàng)目投下去的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是什么,這就是CFO必須做到的風(fēng)險(xiǎn)可知。知道風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)象以后,你要設(shè)計(jì)一個(gè)流程來(lái)監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)營(yíng),那就是預(yù)算。從集團(tuán)層面上來(lái)講,事前叫做預(yù)算制定,事中叫預(yù)算監(jiān)控,事后叫績(jī)效考核。
事先怎么制定預(yù)算?如果把預(yù)算作為過(guò)程的控制,過(guò)程控制得好,預(yù)算自然達(dá)成,評(píng)價(jià)也好評(píng)價(jià);過(guò)程不行,制定再漂亮的預(yù)算都沒(méi)用?,F(xiàn)在很多企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃,但戰(zhàn)略規(guī)劃畢竟是比較虛的東西,是作為領(lǐng)導(dǎo)人在未來(lái)三年或者五年內(nèi)要達(dá)到的一個(gè)目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)不可能很細(xì)化。以前做完戰(zhàn)略后就接著做預(yù)算,中間缺少一個(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的環(huán)節(jié),即第二年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,這造成了戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算的脫節(jié)——預(yù)算由財(cái)務(wù)人員做,戰(zhàn)略規(guī)劃由業(yè)務(wù)人員做。真正的實(shí)實(shí)在在的預(yù)算由誰(shuí)在做?應(yīng)該說(shuō)沒(méi)有。業(yè)務(wù)人員給個(gè)指標(biāo),增長(zhǎng)20%,至于這個(gè)數(shù)字怎么計(jì)算出來(lái)的,則由財(cái)務(wù)人員去做。當(dāng)你拿著這個(gè)數(shù)字問(wèn)業(yè)務(wù)人員時(shí),他推給財(cái)務(wù),因?yàn)槭秦?cái)務(wù)做的。預(yù)算失去了可操作性,成了純粹為了考核而用的預(yù)算。這就出現(xiàn)了一些問(wèn)題:第一,討價(jià)還價(jià);第二,如果你壓指標(biāo),容易產(chǎn)生潛在風(fēng)險(xiǎn);第三,我們?cè)陬A(yù)算中有個(gè)經(jīng)營(yíng)配置計(jì)劃,是為了控制風(fēng)險(xiǎn)而在經(jīng)濟(jì)成果指標(biāo)中加入一些過(guò)程指標(biāo),根據(jù)預(yù)算來(lái)配置企業(yè)資源。為了向總部要資源指標(biāo),包括資金、薪酬,一些經(jīng)營(yíng)單位會(huì)人為地抬高預(yù)算,然后拿過(guò)去賭市場(chǎng),所以,我們從2002年開(kāi)始,在戰(zhàn)略規(guī)劃做完以后必須有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須是細(xì)化的,包括市場(chǎng)客戶開(kāi)發(fā)計(jì)劃。內(nèi)控、客戶分類等等一系列細(xì)化的東西,然后根據(jù)計(jì)劃向總部要相應(yīng)的資源,形成最后‘的財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算里有經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制指標(biāo),包括應(yīng)收賬款、存貨等根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)制定的很細(xì)的指標(biāo)體系。
一般是在每年9月份把戰(zhàn)略規(guī)劃布置下去,12月開(kāi)始,預(yù)算委員會(huì)、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)一起根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)經(jīng)營(yíng)單位一個(gè)一個(gè)進(jìn)行質(zhì)詢。通過(guò)質(zhì)詢,在利用資源經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,對(duì)它的目標(biāo)成長(zhǎng)性、內(nèi)控、計(jì)劃的可行性、資源配置、需求的合理性等問(wèn)題進(jìn)行客觀分析,并最后確定。這樣我們就通過(guò)預(yù)算把契約關(guān)系明確了。契約中包括銷售收入、利潤(rùn)、費(fèi)用、盈利效率指標(biāo)、授信和存貨的預(yù)算指標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃要求、固定資產(chǎn)預(yù)算、資金預(yù)算指標(biāo)、貸款額度、貿(mào)易額度等指標(biāo)。還有人工成本預(yù)算指標(biāo),這個(gè)由人力資源委員會(huì)另外下文批復(fù)。
可以說(shuō),制定預(yù)算是通過(guò)一系列流程完成的,大方面講是事中、事前、事后,但其中又包括一個(gè)個(gè)流程。預(yù)算確定下來(lái)以后,就明確了你該享受什么樣的資源配置,你該完成什么樣的任務(wù)。
預(yù)算批復(fù)下去以后,就要面對(duì)預(yù)算怎么監(jiān)控的問(wèn)題。首先,建立預(yù)算跟蹤制度,通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)提取信息,跟蹤重點(diǎn)單位的經(jīng)營(yíng)情況,進(jìn)行日常的實(shí)時(shí)監(jiān)控。我們可以看到下邊單位每天更新的數(shù)據(jù),我們的分析評(píng)價(jià)、會(huì)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理等相關(guān)部門都盯著這些數(shù)據(jù),定期對(duì)比預(yù)算,進(jìn)行監(jiān)控。我們還要定期進(jìn)行質(zhì)詢糾偏。分析評(píng)價(jià)部每月都有運(yùn)行月報(bào);每季度未了我們都要開(kāi)一次質(zhì)詢會(huì),由公司所有高層以及各經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導(dǎo)參加,第一季度末和第三季度末召開(kāi)視頻會(huì)議進(jìn)行質(zhì)詢,半年和今年開(kāi)全體關(guān)鍵崗位會(huì)議進(jìn)行評(píng)價(jià)。半年會(huì)議總結(jié)上半年工作,同時(shí)提出要求下半年進(jìn)行整改的東西,全年作出正式的評(píng)價(jià),包括評(píng)分、獎(jiǎng)勵(lì)等等,出一份績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告。
監(jiān)控中超預(yù)算了怎么辦?我們要做預(yù)算外審批,嚴(yán)格審核追加資源預(yù)算的申請(qǐng),重點(diǎn)是資金。預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性,各單位無(wú)權(quán)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司的批準(zhǔn)。向總部申請(qǐng)預(yù)算外資金時(shí),財(cái)務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理必須同時(shí)簽字,說(shuō)明資金的用途,然后由資金部根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)部的風(fēng)險(xiǎn)審批和評(píng)價(jià)部的效益審批做審核。從評(píng)價(jià)部來(lái)講,首先分析你為什么要錢,利潤(rùn)收入跟上了沒(méi)有。如果是業(yè)務(wù)的增長(zhǎng),一些指標(biāo)的增長(zhǎng)跟上了,審批自然會(huì)通過(guò)。從風(fēng)險(xiǎn)部來(lái)講,主要分析增加這筆業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪,是不是主營(yíng)業(yè)務(wù),是不是可控業(yè)務(wù)。最后到我這里來(lái)審批。預(yù)算外和預(yù)算內(nèi)的資金審批程序是不一樣的。
事后如何進(jìn)行績(jī)效考核?首先是綜合計(jì)分卡,綜合計(jì)分卡包括了收入、盈利、資產(chǎn)回報(bào)等指標(biāo),以及重大事項(xiàng)考核等,進(jìn)行多維評(píng)價(jià)。我們每年都會(huì)根據(jù)公司發(fā)展的程度、本身的導(dǎo)向等對(duì)綜合計(jì)分卡內(nèi)指標(biāo)的比重進(jìn)行調(diào)整。比如1999年,公司的目標(biāo)是活下來(lái),則盈利指標(biāo)占80%;2004年戰(zhàn)略推進(jìn)的時(shí)候,我們要引導(dǎo)大家往市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、企業(yè)持久發(fā)展的方向走,盈利指標(biāo)就降到了50%,收入指標(biāo)占15%。因?yàn)橐v究資金使用效率,增加了資產(chǎn)回報(bào)指標(biāo),占到20%等。在每個(gè)指標(biāo)里又有不同的要求,比如預(yù)算完成占20%,同比增加占15%。為什么要這樣做,我們是想強(qiáng)調(diào)一個(gè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵的概念,要通過(guò)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者考慮更深層次的問(wèn)題,比如你靠什么盈利,是靠市場(chǎng)開(kāi)拓或者最終客戶的增加等增加你的內(nèi)涵,還是靠外延。也就是說(shuō),如果經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵每年沒(méi)有提高的話,盡管完成預(yù)算,也只能拿到大概70%的分?jǐn)?shù),經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵里有重點(diǎn)商品、新業(yè)務(wù)、可控費(fèi)用的降低等指標(biāo)。如果出現(xiàn)違規(guī)的話,就要被倒扣分。
評(píng)分時(shí)盡量以定量為主,定性的要少。我們的定量分?jǐn)?shù)為85分,定性分?jǐn)?shù)為15分,而且把定性分?jǐn)?shù)再劃分,人力資源管理給3分,風(fēng)險(xiǎn)管控給4分等。定性里邊再定量化,只有這樣人為操縱、人為不客觀的因素才會(huì)越來(lái)越少,找你來(lái)說(shuō)情的人才會(huì)越來(lái)越少。當(dāng)然,這個(gè)分?jǐn)?shù)體系是要事先與經(jīng)理們進(jìn)行溝通的,通過(guò)這個(gè)程序會(huì)減少相互間的矛盾。這是在整個(gè)集團(tuán)層面上通過(guò)預(yù)算控制企業(yè)的全過(guò)程。從集團(tuán)到一個(gè)企業(yè),再到一筆業(yè)務(wù),我們的管控都與預(yù)算的額度有關(guān),這是很重要的。
面,就是多角度進(jìn)行全面預(yù)算監(jiān)控。內(nèi)控體系涉及的幾個(gè)部門是:會(huì)計(jì)部、分析部、資金部、風(fēng)險(xiǎn)部,這些部門由我主管;薪酬管理由人力資源部在做。每個(gè)部門對(duì)應(yīng)預(yù)算管控都有各自的監(jiān)控職責(zé)。分析評(píng)價(jià)部負(fù)責(zé)年初核定各經(jīng)營(yíng)單位的收入、利潤(rùn)、費(fèi)用等經(jīng)營(yíng)成果指標(biāo)預(yù)算和運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)收益率等經(jīng)營(yíng)質(zhì)量指標(biāo)預(yù)算,定期跟蹤經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算情況,重點(diǎn)分析經(jīng)營(yíng)質(zhì)量比如經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵,客戶價(jià)值,主營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額等,以及財(cái)務(wù)特性,即安全性,流動(dòng)性,盈利性,查找不足,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,糾偏。資金管理部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一融資,取消子公司對(duì)外融資的擔(dān)保權(quán),由集團(tuán)公司直接對(duì)外融資,防范亂貸款和亂擔(dān)保;對(duì)業(yè)務(wù)資金和非業(yè)務(wù)資金進(jìn)行分類管理;按照投入產(chǎn)出和收益風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則,核算經(jīng)營(yíng)單位的預(yù)算使用量,然后跟銀行聯(lián)網(wǎng),跟蹤資金的流向和占有情況,嚴(yán)格審核超預(yù)算配置。風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款和庫(kù)存的預(yù)算控制;制定公司統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理政策以及一整套客戶資信審批程序,制定公司統(tǒng)一的授信政策,統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控政策,統(tǒng)一培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理員;負(fù)責(zé)敞口庫(kù)存,負(fù)責(zé)產(chǎn)品與市場(chǎng)行情對(duì)應(yīng),每周都會(huì)上報(bào)主要商品的盈虧情況。人力資源部負(fù)責(zé)薪酬的預(yù)算,預(yù)算一出來(lái),馬上就要測(cè)算薪酬的配置,最低門檻是按你占有資源的比例來(lái)上交;在這個(gè)情況下,門檻利潤(rùn)跟基本工資掛鉤,剩下的績(jī)效工資跟利潤(rùn)掛鉤,利潤(rùn)越大績(jī)效薪酬就越高。
實(shí)施內(nèi)控體系的保障要求
第一,領(lǐng)導(dǎo)重視——一把手親自負(fù)責(zé),其他領(lǐng)導(dǎo)分工協(xié)作。沒(méi)有“CEO的支持,沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的支持,很多事情是做不了的。我們做ERP的時(shí)候,每一個(gè)措施的出臺(tái),比如,兩年前我們提出的業(yè)務(wù)流程再造,都是總裁親自布置,減少了推行的阻力。
第二,制度保障——重新訂立制度,通過(guò)審計(jì)稽核加強(qiáng)執(zhí)行。制度不要多,但要精,一旦建立起來(lái),要加強(qiáng)審計(jì)稽核,是否按流程走、按制度做,這很重要。
第三,組織保障——職責(zé)分明,分級(jí)管理,各守其責(zé)。分工很清楚,從組織架構(gòu)上就不能有空白。
第四,信息保障——推進(jìn)實(shí)施ERP,統(tǒng)一會(huì)計(jì)語(yǔ)言,全集團(tuán)信息系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)。沒(méi)有ERP,很難得到信息,就不能進(jìn)行日常的監(jiān)控。會(huì)計(jì)語(yǔ)言不統(tǒng)一,就無(wú)法保證評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確。
第五,人力保障——加強(qiáng)培訓(xùn)和教育,嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。
體會(huì):內(nèi)控也是生產(chǎn)力
有人疑惑內(nèi)控會(huì)不會(huì)和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量矛盾,從我的體會(huì)來(lái)說(shuō),內(nèi)控也是生產(chǎn)力。這幾年的內(nèi)控越做越嚴(yán)格,首先,我們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越持續(xù)增長(zhǎng),1999年以來(lái),我們的銷售收入平均增長(zhǎng)11%,凈利潤(rùn)平均增長(zhǎng)23%。第二,經(jīng)營(yíng)質(zhì)量顯著提高,經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流顯著改善。第三,公司內(nèi)控搞得好,投資者、銀行對(duì)你信任,融資成本會(huì)大大下降。提高公司的信譽(yù),本身就為企業(yè)增加了利潤(rùn)。最近幾年盡管利率在提高,但我們的財(cái)務(wù)費(fèi)用一直都在降低。第四,有效地提高了風(fēng)險(xiǎn)化解能力。我們不怕出險(xiǎn),就怕下邊不上報(bào),使本來(lái)可以化解的風(fēng)險(xiǎn)化解不了。完善的內(nèi)控體系,可以盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),在最開(kāi)始就解決掉。
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