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解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》

來源: 財政部 編輯: 2010/07/15 09:24:34  字體:

  全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式,憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能,整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源,提升企業(yè)運(yùn)行效率,成為促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。正如美國著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣:全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。制定和實(shí)施《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》,旨在引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控,促進(jìn)全面預(yù)算管理在推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過程中發(fā)揮積極作用。本文就此進(jìn)行解讀。

  一、如何正確認(rèn)識和理解全面預(yù)算

  正確認(rèn)識和理解全面預(yù)算的內(nèi)涵、本質(zhì)及作用,應(yīng)當(dāng)把握以下幾個方面:

 ?。ㄒ唬┤轿?、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式

  全面預(yù)算的“全方位”,體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動,包括經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項(xiàng)活動,以及企業(yè)的人、財、物各個方面,供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié),都必須納入預(yù)算管理。因此,全面預(yù)算是由經(jīng)營預(yù)算(也稱業(yè)務(wù)預(yù)算)、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。全面預(yù)算的“全過程”,體現(xiàn)在企業(yè)組織各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算管理,即全面預(yù)算不僅限于預(yù)算編制、分解和下達(dá),而是由預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎懲等一系列環(huán)節(jié)所組成的管理活動。全面預(yù)算的“全員”參與,指企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位,上至最高負(fù)責(zé)人,下至各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實(shí)施。

  (二)企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險的重要手段和措施

  全面預(yù)算的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一項(xiàng)工具,即預(yù)算本身不是最終目標(biāo),而是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所采用的管理與控制手段,從而有效控制企業(yè)風(fēng)險。全面預(yù)算的制定和實(shí)施過程,就是企業(yè)不斷用量化的工具,使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程,也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險的識別、預(yù)測、評估與控制過程。因此,《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將預(yù)算控制列為重要的控制活動和風(fēng)險控制措施。

  (三)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效方法和工具

  “三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”,企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好,如果得不到有效實(shí)施,終不能將美好藍(lán)圖和“愿景”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),甚至可能因?qū)嶋H運(yùn)營背離戰(zhàn)略目標(biāo)而導(dǎo)致經(jīng)營失敗。通過實(shí)施全面預(yù)算,將根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí),可以使企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結(jié)合,從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”,確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?!?a target="_blank" href="http://m.galtzs.cn/new/63_64_/2010_6_2_lv7601595620126010213334.shtml">企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》中明確規(guī)定企業(yè)應(yīng)當(dāng)編制全面預(yù)算。

 ?。ㄋ模┯欣谄髽I(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益

  全面預(yù)算是為數(shù)不多的能夠?qū)⑵髽I(yè)的資金流、實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面預(yù)算以經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn),以提高投入產(chǎn)出比為目的,其編制和執(zhí)行過程就是將企業(yè)有限的資源加以整合,協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置,增強(qiáng)資源的價值創(chuàng)造能力,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

 ?。ㄎ澹┯欣趯?shí)現(xiàn)制約和激勵

  全面預(yù)算可以將企業(yè)各層級之間、各部門之間、各責(zé)任單位之間等內(nèi)部權(quán)、責(zé)、利關(guān)系予以規(guī)范化、明細(xì)化、具體化、可度量化,從而實(shí)現(xiàn)出資者對經(jīng)營者的有效制約,以及經(jīng)營者對企業(yè)經(jīng)營活動、企業(yè)員工的有效計劃、控制和管理。通過全面預(yù)算的編制,企業(yè)可以規(guī)范內(nèi)部各個利益主體對企業(yè)具體的約定投入、約定效果及相應(yīng)的約定利益;通過全面預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控,可以真實(shí)反饋內(nèi)部各個利益主體的實(shí)際投入及其對企業(yè)的影響并加以制約;通過全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核,可以檢查契約的履行情況并實(shí)施相應(yīng)的獎懲,從而調(diào)動和激勵員工的積極性,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

  二、全面預(yù)算的組織

  全面預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)與運(yùn)行體制健全,是防止預(yù)算管理松散、隨意,預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等各環(huán)節(jié)流于形式,預(yù)算管理的作用得不到有效發(fā)揮的關(guān)鍵。為此,全面預(yù)算指引提出了明確的控制要求,即:企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo),明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制。

 ?。ㄒ唬┙∪A(yù)算管理體制

  企業(yè)設(shè)置全面預(yù)算管理體制,應(yīng)遵循合法科學(xué)、高效有力、經(jīng)濟(jì)適度、全面系統(tǒng)、權(quán)責(zé)明確等基本原則,一般具備全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行單位三個層次的基本架構(gòu)。

  1.全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)——預(yù)算管理委員會

  企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會,作為專門履行全面預(yù)算管理職責(zé)的決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成,總會計師或分管會計工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。具體而言,預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)負(fù)責(zé)人(董事長或總經(jīng)理)任主任,總會計師(或財務(wù)總監(jiān)、分管財會工作的副總經(jīng)理)任副主任,其成員一般還包括各副總經(jīng)理、主要職能部門(財務(wù)、戰(zhàn)略發(fā)展、生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源等部門)、分(子)公司負(fù)責(zé)人等。

  預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)一般是:(1)制定頒布企業(yè)全面預(yù)算管理制度,包括預(yù)算管理的政策、措施、辦法、要求等;(2)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo),擬定預(yù)算目標(biāo),并確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序;(3)組織編制、綜合平衡預(yù)算草案;(4)下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的正式年度預(yù)算;(5)協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題;(6)審議預(yù)算調(diào)整方案,依據(jù)授權(quán)進(jìn)行審批;(7)審議預(yù)算考核和獎懲方案;(8)對企業(yè)全面預(yù)算總的執(zhí)行情況進(jìn)行考核;(9)其他全面預(yù)算管理事宜。

  2.全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)

  由于預(yù)算管理委員會一般為非常設(shè)機(jī)構(gòu),企業(yè)應(yīng)當(dāng)在該委員會下設(shè)立預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu),由其履行預(yù)算管理委員會的日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財會部門,其主任一般由總會計師(或財務(wù)總監(jiān)、分管財會工作的副總經(jīng)理)兼任,工作人員除了財務(wù)部門人員外,還應(yīng)有計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門人員參加。

  預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)一般是:(1)擬訂企業(yè)各項(xiàng)全面預(yù)算管理制度,并負(fù)責(zé)檢查落實(shí)預(yù)算管理制度的執(zhí)行;(2)擬定年度預(yù)算總目標(biāo)分解方案及有關(guān)預(yù)算編制程序、方法的草案,報預(yù)算管理委員會審定;(3)組織和指導(dǎo)各級預(yù)算單位開展預(yù)算編制工作;(4)預(yù)審各預(yù)算單位的預(yù)算初稿,進(jìn)行綜合平衡,并提出修改意見和建議;(5)匯總編制企業(yè)全面預(yù)算草案,提交預(yù)算管理委員會審查;(6)跟蹤、監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況;(7)定期匯總、分析各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況,并向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行分析報告,為委員會進(jìn)一步采取行動擬定建議方案;(8)接受各預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整申請,根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理制度進(jìn)行審查,集中制定年度預(yù)算調(diào)整方案,報預(yù)算管理委員會審議;(9)協(xié)調(diào)解決企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題;(10)提出預(yù)算考核和獎懲方案,報預(yù)算管理委員會審議;(11)組織開展對企業(yè)二級預(yù)算執(zhí)行單位(企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分(子)企業(yè)等,下同)預(yù)算執(zhí)行情況的考核,提出考核結(jié)果和獎懲建議,報預(yù)算管理委員會審議;(12)預(yù)算管理委員會授權(quán)的其他工作。

  3.全面預(yù)算執(zhí)行單位

  全面預(yù)算執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分的,承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任,并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位,包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分(子)企業(yè)等。企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位的劃分應(yīng)當(dāng)遵循分級分層、權(quán)責(zé)利相結(jié)合、責(zé)任可控、目標(biāo)一致的原則,并與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置相適應(yīng)。根據(jù)權(quán)責(zé)范圍,企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位可以分為投資中心、利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心和收入中心。預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算管理部門(指預(yù)算管理委員會及其工作機(jī)構(gòu),下同)的指導(dǎo)下,組織開展本部門或本企業(yè)全面預(yù)算的編制工作,嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算。

  各預(yù)算執(zhí)行單位的主要職責(zé)一般是:(1)提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料;(2)負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算的編制和上報工作;(3)將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解,落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位;(4)嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算,監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況;(5)及時分析、報告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況,解決預(yù)算執(zhí)行中的問題;(6)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及企業(yè)預(yù)算管理制度,提出預(yù)算調(diào)整申請;(7)組織實(shí)施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎懲工作;(8)配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作;(9)執(zhí)行預(yù)算管理部門下達(dá)的其他預(yù)算管理任務(wù)。

  各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。

  企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的基本架構(gòu)如圖1所示。

圖1 全面預(yù)算管理組織體系基本架構(gòu)圖

 ?。ǘ┟鞔_各環(huán)節(jié)授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制

  在建立健全全面預(yù)算管理體制的基礎(chǔ)上,企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步梳理、制定預(yù)算管理工作流程,按照不相容職務(wù)相互分離的原則細(xì)化各部門、各崗位在預(yù)算管理體系中的職責(zé)、分工與權(quán)限,明確預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核各環(huán)節(jié)的授權(quán)批準(zhǔn)制度與程序。預(yù)算管理工作各環(huán)節(jié)的不相容崗位一般包括:預(yù)算編制與預(yù)算審批、預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核。

  在全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)中,預(yù)算管理部門主要起決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、平衡的作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需要,責(zé)成內(nèi)部生產(chǎn)、市場、投資、技術(shù)、人力資源等各預(yù)算歸口管理部門負(fù)責(zé)所歸口管理預(yù)算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析等工作,并配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、分析、考核等工作。

  三、全面預(yù)算基本業(yè)務(wù)流程

  企業(yè)全面預(yù)算業(yè)務(wù)的基本流程一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個階段。其中,預(yù)算編制階段包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算下達(dá)等具體環(huán)節(jié);預(yù)算執(zhí)行階段設(shè)計預(yù)算指標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等具體環(huán)節(jié)。這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互銜接,周而復(fù)始地循環(huán),從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)全面經(jīng)濟(jì)活動的控制。圖2列示了各類企業(yè)全面預(yù)算的基本業(yè)務(wù)流程。

  如前所述,全面預(yù)算是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制、實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要工具和手段,但同時也是企業(yè)內(nèi)部控制的對象。企業(yè)應(yīng)當(dāng)參照圖2的基本流程,結(jié)合自身情況及管理要求,制定具體的全面預(yù)算業(yè)務(wù)流程。

圖2 全面預(yù)算基本業(yè)務(wù)流程圖

  四、預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及控制措施

 ?。ㄒ唬╊A(yù)算編制

  預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的起點(diǎn)。預(yù)算編制環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是:第一,預(yù)算編制以財務(wù)部門為主,業(yè)務(wù)部門參與度較低,可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理,預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配;預(yù)算編制范圍和項(xiàng)目不全面,各個預(yù)算之間缺乏整合,可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。第二,預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足,可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實(shí)際等相脫離;預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足,可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。第三,預(yù)算編制程序不規(guī)范,橫向、縱向信息溝通不暢,可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。第四,預(yù)算編制方法選擇不當(dāng),或強(qiáng)調(diào)采用單一的方法,可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性。第五,預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計不完整、不合理、不科學(xué),可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進(jìn)績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。第六,編制預(yù)算的時間太早或太晚,可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高,或影響預(yù)算的執(zhí)行。

  主要控制措施:

  第一,全面性控制。一是明確企業(yè)各個部門、單位的預(yù)算編制責(zé)任,使企業(yè)各個部門、單位的業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理;二是將企業(yè)經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的各個方面、各個環(huán)節(jié)都納入預(yù)算編制范圍,形成由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。

  第二,編制依據(jù)和基礎(chǔ)控制。一是制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃,作為制定預(yù)算目標(biāo)的首要依據(jù),確保預(yù)算編制真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的年度具體行動方案;二是深入開展企業(yè)外部環(huán)境的調(diào)研和預(yù)測,包括對企業(yè)預(yù)算期內(nèi)客戶需求、同行業(yè)發(fā)展等市場環(huán)境的調(diào)研,以及宏觀經(jīng)濟(jì)政策等社會環(huán)境的調(diào)研,確保預(yù)算編制以市場預(yù)測為依據(jù),與市場、社會環(huán)境相適應(yīng);三是深入分析企業(yè)上一期間的預(yù)算執(zhí)行情況,充分預(yù)計預(yù)算期內(nèi)企業(yè)資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等自身環(huán)境的變化,確保預(yù)算編制符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀實(shí)際;四是重視和加強(qiáng)預(yù)算編制基礎(chǔ)管理工作,包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標(biāo)準(zhǔn)化工作、會計核算等,確保預(yù)算編制以可靠、翔實(shí)、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依據(jù)。

  第三,編制程序控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序,編制年度全面預(yù)算。其基本步驟及其控制為:一是建立系統(tǒng)的指標(biāo)分解體系,并在與各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上分解下達(dá)初步預(yù)算目標(biāo);二是各預(yù)算責(zé)任中心按照下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策,結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測的執(zhí)行條件,認(rèn)真測算并提出本責(zé)任中心的預(yù)算草案,逐級匯總上報預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu); 三是預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)、溝通,審查平衡預(yù)算草案;四是預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)對預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預(yù)算方案進(jìn)行研究論證,從企業(yè)發(fā)展全局角度提出進(jìn)一步調(diào)整、修改的建議,形成企業(yè)年度全面預(yù)算草案,提交董事會;五是董事會審核全面預(yù)算草案,確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。

  第四,編制方法控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)本著遵循經(jīng)濟(jì)活動規(guī)律,充分考慮符合企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營周期和管理需要的原則,選擇或綜合運(yùn)用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等方法編制預(yù)算。

  第五,預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計控制。一是按照“財務(wù)指標(biāo)為主體、非財務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充”的原則設(shè)計預(yù)算指標(biāo)體系;二是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)體現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)體系中;三是將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、投融資等各項(xiàng)活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面的內(nèi)容都納入預(yù)算指標(biāo)體系;四是將預(yù)算指標(biāo)體系與績效評價指標(biāo)協(xié)調(diào)一致;五是按照各責(zé)任中心在工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)范圍、業(yè)務(wù)活動特點(diǎn)等方面的不同,設(shè)計不同或各有側(cè)重的預(yù)算指標(biāo)體系。

  第六,預(yù)算編制時間控制。企業(yè)可以根據(jù)自身規(guī)模大小、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、預(yù)算編制工具和熟練程度、全面預(yù)算開展的深度和廣度等因素,確定合適的全面預(yù)算編制時間,并應(yīng)當(dāng)在預(yù)算年度開始前完成全面預(yù)算草案的編制工作。

 ?。ǘ╊A(yù)算審批

  預(yù)算審批環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是:全面預(yù)算未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批,可能導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性不夠、執(zhí)行不力,或可能因重大差錯、舞弊而導(dǎo)致?lián)p失。

  主要控制措施:企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照《公司法》等相關(guān)法律法規(guī)及企業(yè)章程的規(guī)定報經(jīng)審議批準(zhǔn)。

 ?。ㄈ╊A(yù)算下達(dá)

  預(yù)算下達(dá)環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是:全面預(yù)算下達(dá)不力,可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行或考核無據(jù)可查。

  主要控制措施:企業(yè)全面預(yù)算經(jīng)審議批準(zhǔn)后應(yīng)及時以文件形式下達(dá)執(zhí)行。

 ?。ㄋ模╊A(yù)算指標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)

  該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是:預(yù)算指標(biāo)分解不夠詳細(xì)、具體,可能導(dǎo)致企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù);預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè)績考核體系不匹配,可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力;預(yù)算責(zé)任體系缺失或不健全,可能導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任無法落實(shí),預(yù)算缺乏強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性;預(yù)算責(zé)任與執(zhí)行單位或個人的控制能力不匹配,可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

  主要控制措施:

  第一,企業(yè)全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá),各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)認(rèn)真組織實(shí)施,將預(yù)算指標(biāo)層層分解,橫向?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解為若干相互關(guān)聯(lián)的因素,尋找影響預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵因素并加以控制;縱向?qū)⒏黜?xiàng)預(yù)算指標(biāo)層層分解落實(shí)到最終的崗位和個人,明確責(zé)任部門和最終責(zé)任人;時間上將年度預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化為季度、月度預(yù)算,通過實(shí)施分期預(yù)算控制,實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。

  第二,建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度,對照已確定的責(zé)任指標(biāo),定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查,實(shí)施考評??梢酝ㄟ^簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書等形式明確各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算責(zé)任。

  第三,分解預(yù)算指標(biāo)和建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制應(yīng)當(dāng)遵循定量化、全局性、可控性原則。即:預(yù)算指標(biāo)的分解要明確、具體,便于執(zhí)行和考核;預(yù)算指標(biāo)的分解要有利于企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);賦予責(zé)任部門和責(zé)任人的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過該責(zé)任部門或責(zé)任人的努力可以達(dá)到的,責(zé)任部門或責(zé)任人以其責(zé)權(quán)范圍為限,對預(yù)算指標(biāo)負(fù)責(zé)。

 ?。ㄎ澹╊A(yù)算執(zhí)行控制

  預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是:缺乏嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度,可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意;預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂,可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)審批,降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴(yán)肅性;預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控,可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力,預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn);缺乏健全有效的預(yù)算反饋和報告體系,可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況不能及時反饋和溝通,預(yù)算差異得不到及時分析,預(yù)算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。

  主要控制措施:

  第一,加強(qiáng)資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制,及時組織資金收入,嚴(yán)格控制資金支付,調(diào)節(jié)資金收付平衡,防范支付風(fēng)險。

  第二,嚴(yán)格資金支付業(yè)務(wù)的審批控制,及時制止不符合預(yù)算目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)行為,確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動都在授權(quán)的范圍內(nèi)運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)就涉及資金支付的預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)、超預(yù)算事項(xiàng)、預(yù)算外事項(xiàng)建立規(guī)范的授權(quán)批準(zhǔn)制度和程序,避免越權(quán)審批、違規(guī)審批、重復(fù)審批現(xiàn)象的發(fā)生。對于預(yù)算內(nèi)非常規(guī)或金額重大事項(xiàng),應(yīng)經(jīng)過較高的授權(quán)批準(zhǔn)層(如總經(jīng)理)審批。對于超預(yù)算或預(yù)算外事項(xiàng),應(yīng)當(dāng)實(shí)行嚴(yán)格、特殊的審批程序,一般須報經(jīng)總經(jīng)理辦公會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批;金額重大的,還應(yīng)報經(jīng)預(yù)算管理委員會或董事會審批。預(yù)算執(zhí)行單位提出超預(yù)算或預(yù)算外資金支付申請,應(yīng)當(dāng)提供有關(guān)發(fā)生超預(yù)算或預(yù)算外支付的原因、依據(jù)、金額測算等資料。

  第三,建立預(yù)算執(zhí)行實(shí)時監(jiān)控制度,及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差。確保企業(yè)辦理采購與付款、銷售與收款、成本費(fèi)用、工程項(xiàng)目、對外投融資、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)、人力資源、安全環(huán)保、資產(chǎn)購置與維護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)和事項(xiàng),均符合預(yù)算要求;對于涉及生產(chǎn)過程和成本費(fèi)用的,還應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)計劃、定額、定率標(biāo)準(zhǔn)。

  第四,建立重大預(yù)算項(xiàng)目特別關(guān)注制度。對于工程項(xiàng)目、對外投融資等重大預(yù)算項(xiàng)目,企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況,實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控。對于重大的關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo),也要密切跟蹤、檢查。

  第五,建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制,科學(xué)選擇預(yù)警指標(biāo),合理確定預(yù)警范圍,及時發(fā)出預(yù)警信號,積極采取應(yīng)對措施。有條件的企業(yè),應(yīng)當(dāng)推進(jìn)和實(shí)施預(yù)算管理的信息化,通過現(xiàn)代電子信息技術(shù)手段控制和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行,提高預(yù)警與應(yīng)對水平。

  第六,建立健全預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部反饋和報告制度,確保預(yù)算執(zhí)行信息傳輸及時、暢通、有效。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與各預(yù)算執(zhí)行單位的溝通,運(yùn)用財務(wù)信息和其他相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況,采用恰當(dāng)方式及時向預(yù)算管理委員會和各預(yù)算執(zhí)行單位報告、反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標(biāo)的影響,促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

 ?。╊A(yù)算分析

  預(yù)算分析環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是:預(yù)算分析不正確、不科學(xué)、不及時,可能削弱預(yù)算執(zhí)行控制的效果,或可能導(dǎo)致預(yù)算考評不客觀、不公平;對預(yù)算差異原因的解決措施不得力,可能導(dǎo)致預(yù)算分析形同虛設(shè)。

  主要控制措施:

  第一,企業(yè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度,定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議,通報預(yù)算執(zhí)行情況,研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題,認(rèn)真分析原因,提出改進(jìn)措施。

  第二,企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對預(yù)算分析流程和方法的控制,確保預(yù)算分析結(jié)果準(zhǔn)確、合理。預(yù)算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及反饋報告等環(huán)節(jié)。企業(yè)分析預(yù)算執(zhí)行情況,應(yīng)當(dāng)充分收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料,根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法,從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。

  第三,企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取恰當(dāng)措施處理預(yù)算執(zhí)行偏差。企業(yè)應(yīng)針對造成預(yù)算差異的不同原因采取不同的處理措施:因內(nèi)部執(zhí)行導(dǎo)致的預(yù)算差異,應(yīng)分清責(zé)任歸屬,與預(yù)算考評和獎懲掛鉤,并將責(zé)任單位或責(zé)任人的改進(jìn)措施的實(shí)際執(zhí)行效果納入業(yè)績考核;因外部環(huán)境變化導(dǎo)致的預(yù)算差異,應(yīng)分析該變化是否長期影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施,并作為下期預(yù)算編制的影響因素。

 ?。ㄆ撸╊A(yù)算調(diào)整

  預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是:預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴(yán)格,可能導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、頻繁,預(yù)算失去嚴(yán)肅性和“硬約束”。

  主要控制措施:

  第一,明確預(yù)算調(diào)整條件。由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素,導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的,應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在有關(guān)預(yù)算管理制度中明確規(guī)定預(yù)算調(diào)整的條件。

  第二,強(qiáng)化預(yù)算調(diào)整原則。一是預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)狀況,重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面;二是預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)客觀、合理、可行,在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;三是預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎,調(diào)整頻率應(yīng)予以嚴(yán)格控制,年度調(diào)整次數(shù)應(yīng)盡量少。

  第三,規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序,嚴(yán)格審批。調(diào)整預(yù)算一般由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向預(yù)算管理委員會提出書面申請,詳細(xì)說明預(yù)算調(diào)整理由、調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)的比較、調(diào)整后預(yù)算指標(biāo)可能對企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的影響等內(nèi)容。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行單位提交的預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析,集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案,提交預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)對年度預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行審議,根據(jù)預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)性質(zhì)或預(yù)算調(diào)整金額的不同,根據(jù)授權(quán)進(jìn)行審批,或提交原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn),然后下達(dá)執(zhí)行。企業(yè)預(yù)算管理委員會或董事會審批預(yù)算調(diào)整方案時,應(yīng)當(dāng)依據(jù)預(yù)算調(diào)整條件,并考慮預(yù)算調(diào)整原則嚴(yán)格把關(guān),對于不符合預(yù)算調(diào)整條件的,堅決予以否決;對于預(yù)算調(diào)整方案欠妥的,應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)有關(guān)部門和單位研究改進(jìn)方案,并責(zé)成預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)予以修改后再履行審批程序。

 ?。ò耍╊A(yù)算考核

  預(yù)算考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是:預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位,可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。其中,預(yù)算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標(biāo)是否科學(xué)、考核過程是否公開透明、考核結(jié)果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實(shí)等因素的影響。

  主要控制措施:

  第一,建立健全預(yù)算執(zhí)行考核制度。一是建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度,對各預(yù)算執(zhí)行單位和個人進(jìn)行考核,將預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況納入考核和獎懲范圍,切實(shí)做到有獎有懲、獎懲分明。二是制定有關(guān)預(yù)算執(zhí)行考核的制度或辦法,并認(rèn)真、嚴(yán)格地組織實(shí)施。三是定期組織實(shí)施預(yù)算考核,預(yù)算考核的周期一般應(yīng)當(dāng)與年度預(yù)算細(xì)分周期相一致,即一般按照月度、季度實(shí)施考評,預(yù)算年度結(jié)束后再進(jìn)行年度總考核。

  第二,合理界定預(yù)算考核主體和考核對象。預(yù)算考核主體分為兩個層次:預(yù)算管理委員會和內(nèi)部各級預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算考核對象為企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算責(zé)任單位和相關(guān)個人。界定預(yù)算考核主體和考核對象應(yīng)當(dāng)主要遵循以下原則:一是上級考核下級原則,即由上級預(yù)算責(zé)任單位對下級預(yù)算責(zé)任單位實(shí)施考核;二是逐級考核原則,即由預(yù)算執(zhí)行單位的直接上級對其進(jìn)行考核,間接上級不能隔級考核間接下級;三是預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互分離原則,即預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算考核應(yīng)由其直接上級部門來進(jìn)行,而絕不能自己考核自己。

  第三,科學(xué)設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)體系。應(yīng)主要把握以下原則:預(yù)算考核指標(biāo)要以各責(zé)任中心承擔(dān)的預(yù)算指標(biāo)為主,同時本著相關(guān)性原則,增加一些全局性的預(yù)算指標(biāo)和與其關(guān)系密切的相關(guān)責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo);考核指標(biāo)應(yīng)以定量指標(biāo)為主,同時根據(jù)實(shí)際情況輔之以適當(dāng)?shù)亩ㄐ灾笜?biāo);考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可控性、可達(dá)到性和明晰性。

  第四,按照公開、公平、公正原則實(shí)施預(yù)算考核。一是考核程序、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果要公開。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦法、考核結(jié)果等及時公開。二是考核結(jié)果要客觀公正。預(yù)算考核應(yīng)當(dāng)以客觀事實(shí)作為依據(jù)。預(yù)算執(zhí)行單位上報的預(yù)算執(zhí)行報告是預(yù)算考核的基本依據(jù),應(yīng)當(dāng)經(jīng)本單位負(fù)責(zé)人簽章確認(rèn)。企業(yè)預(yù)算管理委員會及其工作機(jī)構(gòu)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核時,應(yīng)當(dāng)將各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人簽字上報的預(yù)算執(zhí)行報告和已掌握的動態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對,確認(rèn)各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況。必要時,實(shí)行預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計制度。三是獎懲措施要公平合理并得以及時落實(shí)。預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)與各執(zhí)行單位以及員工的薪酬、職位等進(jìn)行掛鉤,實(shí)施預(yù)算獎懲。企業(yè)設(shè)計預(yù)算獎懲方案時,應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)為首要原則,同時還應(yīng)遵循公平合理、獎罰并存的原則。獎懲方案要注意各部門利益分配的合理性,要根據(jù)各部門承擔(dān)的工作難易程度和技術(shù)含量合理確定獎勵差距。要獎罰并舉,不能只獎不罰,并防止獎懲實(shí)施中的人情添加因素。

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