集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道。因此實現(xiàn)集團化時，企業(yè)必須研究一個根本的問題：集團化的主要優(yōu)勢是什么？

　　但目前國內(nèi)的集團企業(yè)在管理上面臨四個主要的問題：一是集團監(jiān)管力度和實效性不足；二是資金管理松散；第三，預(yù)算管理很困難；第四，集團企業(yè)中存在大量的信息孤島。由于上述問題的存在，使得戰(zhàn)略協(xié)同困難重重。而解決上述問題的惟一出路，就是加強對集團公司的管控。

　　一、都有哪些選擇？

　　集團總部對下屬企業(yè)的管控模式，根據(jù)控制的程度與深度，有以下幾種：財務(wù)控制模式、戰(zhàn)略控制模式、經(jīng)營控制模式等。

　　財務(wù)控制模式

　　其主要的特點是母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母公司通過制定財務(wù)政策，對集團內(nèi)部的財務(wù)和會計實行嚴格的監(jiān)控和管理。母公司最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。

　　典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有互聯(lián)網(wǎng)、電信服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕撠?zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。

　　戰(zhàn)略控制模式

　　母公司除了在資產(chǎn)上對子公司進行控制外，還從發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向等方面對子公司實行領(lǐng)導(dǎo)，如：子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理、統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。總部負責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對子公司的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現(xiàn)。

　　這種模式下，為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如：平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”、高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。

　　經(jīng)營控制模式

　　總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。主要特征是表現(xiàn)出經(jīng)常性的對下屬企業(yè)同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。例如：在財務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面。

　　在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。

　　IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責(zé)保障實施。

　　二、該做何選擇？

　　集團控制模式的選擇，其關(guān)鍵應(yīng)該在于無論選擇何種管理模式，都能夠最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享等優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，都能夠保證集團中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

　　不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如：采用財務(wù)管控型的集團公司，其總部并不干涉企業(yè)具體經(jīng)營，效果是財務(wù)的集權(quán)而其它領(lǐng)域的分權(quán)，下屬單位有很強的自主性；而采用經(jīng)營管控型的集團公司，其總部無論在財務(wù)還是其它領(lǐng)域（比如：營銷等領(lǐng)域）的集權(quán)程度都很高，在一定程度上會損失下屬單位的靈活性；而戰(zhàn)略管控型集團總部的管理只到達各下屬單位的戰(zhàn)略層面，既能避免財權(quán)分散的風(fēng)險，又能不損失經(jīng)營的靈活性，似乎是集團企業(yè)理想的選擇。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

　　從目前中國集團企業(yè)的具體情況看，普遍存在以下問題：集團公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位；集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，效率低下；總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動，等等。

　　由于這些問題的存在，使得中國的集團企業(yè)決策程序不夠科學(xué)合理，如果采用經(jīng)營控制模式，勢必會損失企業(yè)效率，甚至貽誤商機；而戰(zhàn)略控制模式雖好，但需要平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，難度也相對較大，絕大多數(shù)中國企業(yè)還欠缺這樣的能力；現(xiàn)階段的中國集團企業(yè)，由于ERP等信息系統(tǒng)的采用，為財務(wù)控制模式提供了可能，在尚不具備戰(zhàn)略控制能力的情況下，財務(wù)控制模式成了中國集團企業(yè)的現(xiàn)實選擇。

　　三、財務(wù)控制如何實現(xiàn)？

　　麥肯錫有一個資深的董事說：“跨國公司與中國企業(yè)相比最大的進步之一就是實現(xiàn)了集中管理，特別是財務(wù)的集中管理”?？梢?，企業(yè)財務(wù)的集中管理勢在必行。

　　企業(yè)集團財務(wù)控制的核心，正是企業(yè)集團得以形成的連接紐帶，即資本控制。這主要是通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制來實現(xiàn)的。

　　第一，要有強有力的母子公司財務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)。

　　第二，要設(shè)置合理的集團組織結(jié)構(gòu)，包括：有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其它牽制財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。

　　第三，要有有效的集團財務(wù)監(jiān)管體制。經(jīng)驗表明：集團總部對成員企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使得子公司的財務(wù)人員成為集團的財務(wù)人員，而不是子公司經(jīng)理的財務(wù)人員。這主要體現(xiàn)在財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員的職能設(shè)置上。

　　四、控制哪些領(lǐng)域？

　　集團財務(wù)管理與控制的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)包括：

　　1.集中核算。實現(xiàn)集團賬務(wù)的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財務(wù)管理問題，其實質(zhì)是將集團管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進行了集約化處理，是集團管理能力的基本體現(xiàn)。

　　2.預(yù)算管理。預(yù)算管理蘊含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想，通過預(yù)算管理才能達到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。據(jù)調(diào)查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。

　　3.合并報表。產(chǎn)業(yè)松散整合型集團，通過合并報表的正確應(yīng)用，雖然財務(wù)管理信息稍有滯后，但是通過合并報表的規(guī)則設(shè)置和正確的應(yīng)用，也可以達到監(jiān)控和反饋下屬企業(yè)經(jīng)營狀況的目的。

　　4.資金管理。集團公司只有根據(jù)自己的實際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度不同、行業(yè)的資金運行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：集中監(jiān)控模式；統(tǒng)收統(tǒng)支模式；現(xiàn)金集合庫模式；預(yù)算驅(qū)動撥款模式。

　　5.績效管理?？冃Ч芾硎鞘蛊髽I(yè)能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為計劃、監(jiān)督計劃執(zhí)行并提供管理和改善經(jīng)營及財務(wù)績效的系統(tǒng)管理方法。它能夠與預(yù)算管理、ERP、合并報表、資金管理構(gòu)成完整的集團企業(yè)管理應(yīng)用方案。