過(guò)去我們有一種錯(cuò)誤的理解，認(rèn)為只要有一個(gè)核心企業(yè)對(duì)其他公司出資，構(gòu)成全資，控股或參股，形成一個(gè)資本構(gòu)成上的金字塔，出資人對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行合規(guī)管理，就是一個(gè)集團(tuán)公司。

　　但今天我們看到，以上理解只是表象。本質(zhì)上看，任何集團(tuán)公司都是對(duì)總部和各個(gè)子公司之間的關(guān)系經(jīng)過(guò)整體設(shè)計(jì)，采用“打群架”的協(xié)同方式來(lái)運(yùn)作。內(nèi)部靠計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，外部搞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部的計(jì)劃調(diào)控能力越強(qiáng)，外部的市場(chǎng)化運(yùn)作就越強(qiáng)大，而且這種整體設(shè)計(jì)的重要性已經(jīng)到了前所未有的高度。

　　過(guò)去我們認(rèn)為，集團(tuán)公司旗下每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都應(yīng)忠實(shí)于它的自然屬性，比如房地產(chǎn)就是搞好土地儲(chǔ)備，強(qiáng)化規(guī)劃設(shè)計(jì)能力，做出好的地產(chǎn)產(chǎn)品。旅游就是在旅游資源和游客之間做嫁接。但這是一種誤會(huì)，在任何集團(tuán)內(nèi)，母公司都會(huì)賦予子公司一個(gè)集團(tuán)屬性，就是說(shuō)你這個(gè)板塊在社會(huì)上通常是這樣這樣運(yùn)作的，但在我們這個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，我們認(rèn)為這樣運(yùn)作也許有局部效益，但不利于整體效益，所以我們要求你如此這般運(yùn)作。也許對(duì)產(chǎn)業(yè)板塊很別扭，甚至?xí)蕴?，?huì)運(yùn)作的很吃力，但給集團(tuán)帶來(lái)了更大的綜合效益，這塊的吃虧換來(lái)了集團(tuán)總體成功，集團(tuán)整體效益最大化了，比如海航的航空板塊給其他板塊提供了很多的支持和協(xié)同，給酒店，旅游，地產(chǎn)，金融等多個(gè)板塊提供了很多機(jī)會(huì)和平臺(tái)，也許單從航空板塊來(lái)看少賺了，吃虧了，效益未能最大化，但你我知道通過(guò)其他板塊的運(yùn)作，其實(shí)把這部分虧損賺回來(lái)還有多的，當(dāng)然海航內(nèi)部各個(gè)板塊之間都多少有這種協(xié)同性的存在，只不過(guò)是否是有意識(shí)設(shè)計(jì)，是否把這種設(shè)計(jì)進(jìn)行了放大而已。

　　所以一個(gè)有戰(zhàn)斗力的集團(tuán)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊不能自己想怎么發(fā)展，怎么做大，比如地產(chǎn)板塊說(shuō)我看萬(wàn)科這種做法不錯(cuò)，我也得學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，酒店板塊覺(jué)得萬(wàn)豪的做法我們可以效仿。這個(gè)時(shí)候我們母公司就得把子公司攔回來(lái)，告訴子公司你不能這么做，因?yàn)槟悴皇且粋€(gè)獨(dú)立只為自己負(fù)責(zé)任的公司，你是一個(gè)集團(tuán)的板塊，你必須遵循集團(tuán)公司賦予的集團(tuán)特性和角色，總部叫誰(shuí)當(dāng)主力，誰(shuí)掩護(hù)，誰(shuí)犧牲，誰(shuí)搞后勤，誰(shuí)打側(cè)翼是一個(gè)整體布局，一定是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化考慮的，子公司無(wú)權(quán)自行制定戰(zhàn)略，只能在集團(tuán)公司確定的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上制定并執(zhí)行自身配套性戰(zhàn)略。

　　過(guò)去我們認(rèn)為，任何集團(tuán)所面臨的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)是一致的，都面臨同樣的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。但事實(shí)上我們看到，不同的集團(tuán)公司面臨的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)是不一樣的，集團(tuán)公司規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)鏈越長(zhǎng)，內(nèi)部整合性越強(qiáng)，集團(tuán)公司的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)就越小。所以集團(tuán)大了以后不僅抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)化，還能通過(guò)自身的風(fēng)險(xiǎn)平抑能力來(lái)做一些其他公司不能做，做起來(lái)有較大風(fēng)險(xiǎn)的事，從而獲得超速成長(zhǎng)，乃至于獲得市場(chǎng)性壟斷。比如最近中國(guó)的國(guó)進(jìn)民退現(xiàn)象，其實(shí)就是大者恒大，強(qiáng)者越強(qiáng)的集團(tuán)化運(yùn)作導(dǎo)致。

　　過(guò)去我們認(rèn)為，所有公司不管是集團(tuán)還是單體公司，大集團(tuán)還是小集團(tuán)，都在搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，即每個(gè)子公司賺自己的錢(qián)，集團(tuán)就是多個(gè)獨(dú)立部隊(duì)的加總。但其實(shí)集團(tuán)公司靠?jī)?nèi)部宏觀調(diào)控，靠子公司掙錢(qián)不算本事，母公司給各個(gè)子公司一個(gè)角色，有的子公司做成本中心，有的做利潤(rùn)中心，有的故意虧損，有的負(fù)擔(dān)改革成本，有的專門(mén)搞關(guān)系和人脈經(jīng)營(yíng)，母公司在各個(gè)子公司之間做調(diào)控，最后各個(gè)子公司的角色之間發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，賺的錢(qián)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過(guò)各個(gè)子公司獨(dú)立運(yùn)作的加總。眾所周知，XX集團(tuán)的XX電器曾是中國(guó)最大的家電賣(mài)場(chǎng)，銷(xiāo)售額是數(shù)百個(gè)個(gè)億，但不賺錢(qián)，因?yàn)樗馁~期是90天，它努力鋪貨，調(diào)低售價(jià)和利潤(rùn)，做更多分店店，極力復(fù)制這個(gè)模式的結(jié)果就是促成極快的大規(guī)模回款，以至于20天后款項(xiàng)就已到賬，此時(shí)離結(jié)賬還有70天，此時(shí)集團(tuán)再把這部分現(xiàn)金流通過(guò)一系列運(yùn)作來(lái)支持xx集團(tuán)的另一個(gè)板塊——zz地產(chǎn)，其地產(chǎn)板塊最高峰時(shí)居然擁有一億兩千平米的土地儲(chǔ)備，實(shí)際上它的背后有XX集團(tuán)的商業(yè)板塊現(xiàn)金流極致放大的強(qiáng)力支撐。而這種綜合效益絕對(duì)不是傳統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)所能想象和賺取的。

　　集團(tuán)公司還有一種人造經(jīng)濟(jì)，即剛開(kāi)始不賺錢(qián)，慢慢堆積多了就開(kāi)始賺錢(qián)?！栋⒎策_(dá)》投入5億美金后，20天的票房突破16億美金，這就是典型的人造經(jīng)濟(jì)——先燒錢(qián)后掙錢(qián)；先虧損再掙錢(qián)；先花錢(qián)培養(yǎng)你的習(xí)慣和上癮再對(duì)你進(jìn)行收割策略；先做概念，通過(guò)挖深概念引導(dǎo)客戶后賺錢(qián)，因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部調(diào)度空間大，相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈多，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈長(zhǎng)而可控，比如杭州西湖不收門(mén)票導(dǎo)致游客如云，進(jìn)而使得杭州的地產(chǎn)和商業(yè)大賺其錢(qián)。阿聯(lián)酋的迪拜在沙漠中莫名其妙的崛起，成為中東的華爾街和旅游中心，整個(gè)中東的CBD，完全是迪拜大酋長(zhǎng)超越性思考和撼動(dòng)人心的大手筆來(lái)搞人造經(jīng)濟(jì)。徹底模仿迪拜但規(guī)模小得多的小小的鳳凰島的拙劣模仿居然已轟動(dòng)海南乃至中國(guó)，而對(duì)海南國(guó)際旅游島的國(guó)家政策和戰(zhàn)略的偏愛(ài)將給海南帶來(lái)多少人造經(jīng)濟(jì)的機(jī)會(huì)呢，在很大程度上考驗(yàn)著海航集團(tuán)乃至各個(gè)板塊的負(fù)責(zé)人，能不能抓住這么一次整體隆起式商機(jī)！

　　一句話，集團(tuán)公司也必須思考到底如何做人造經(jīng)濟(jì)。任何集團(tuán)公司沒(méi)有人造經(jīng)濟(jì)純粹靠市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，都會(huì)導(dǎo)致它在效益、投資回報(bào)率上要遠(yuǎn)低于市場(chǎng)上的個(gè)體戶和單體公司，因?yàn)榧瘓F(tuán)本身要受內(nèi)部官僚化和內(nèi)部損耗的影響。

　　過(guò)去我們認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)拼命發(fā)展，規(guī)模越做越大，管理能力就會(huì)相應(yīng)的培養(yǎng)出來(lái)，能力會(huì)越來(lái)越大。但在現(xiàn)代集團(tuán)公司里，這個(gè)觀點(diǎn)被破除。集團(tuán)公司是先有業(yè)務(wù)后有管理發(fā)展的好，還是先有管理后有業(yè)務(wù)發(fā)展的好？這一命題目前研究的很少，就像先有雞還是先有蛋一樣研究不清。但我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司剛開(kāi)始一定是現(xiàn)有發(fā)展再談管理，但大到一定程度后，業(yè)務(wù)遇到種種瓶頸，發(fā)展帶給企業(yè)的效益在衰減，而此時(shí)管理卻能產(chǎn)生更多績(jī)效，但必須注意集團(tuán)必須建立一些特有的能力，而且這種能力只能靠集團(tuán)公司建設(shè)，比如風(fēng)險(xiǎn)管理能力，比如多元化子公司的均衡能力，比如對(duì)子公司的內(nèi)控和監(jiān)督能力，在子公司之間有側(cè)重的分配有限資源的能力等等，這些能力是一個(gè)集團(tuán)到一定時(shí)間必須建立，不建立就無(wú)法持續(xù)發(fā)展，乃至于不建立就無(wú)法管控子公司，甚至導(dǎo)致集團(tuán)崩潰。

　　但這些能力須由母公司來(lái)主導(dǎo)，有些必須由母公司來(lái)全力建設(shè)，有些是母子配合，從本質(zhì)上說(shuō)子公司不會(huì)有積極性建設(shè)這些能力甚至反對(duì)這種能力的建設(shè)。但如果集團(tuán)公司沒(méi)有這些特有能力，就很難實(shí)現(xiàn)更大盈利。好壞集團(tuán)的差異從集團(tuán)有無(wú)特有能力的角度看就很明顯，當(dāng)然還包括你是無(wú)意中建設(shè)了這種能力，還是自覺(jué)和系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和建設(shè)著這些能力，這更是一個(gè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的天地是否開(kāi)闊的試金石。