當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模后，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力也必將從規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)，但運(yùn)營(yíng)能力的提升并不容易。

　　有時(shí)候，經(jīng)營(yíng)管理一個(gè)企業(yè)其命運(yùn)也同樣受“蝴蝶效應(yīng)”的影響，牽一發(fā)而動(dòng)全身。供貨商關(guān)系不和諧、采購(gòu)制度不合理、分權(quán)制衡的弊端、糟糕的配送管理……只要有其中的一個(gè)出現(xiàn)問(wèn)題，其運(yùn)行的結(jié)果或許就是四面楚歌式的煩惱，比如家樂(lè)福。

　　供貨商關(guān)系不和諧

　　時(shí)下，供應(yīng)鏈管理已成為一種先進(jìn)的業(yè)務(wù)管理模式，它不僅帶來(lái)了新的管理理念，也為企業(yè)之間的信息溝通和交流、創(chuàng)建集成的業(yè)務(wù)流程環(huán)境提供了原動(dòng)力?？茖W(xué)有效地管理供應(yīng)鏈，已成為表征企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)重要指標(biāo)。供應(yīng)鏈?zhǔn)敲嫦蛴脩粜枨蠖嬖诘?，用戶的需求拉?dòng)是供應(yīng)鏈中的信息流、產(chǎn)品服務(wù)流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源。

　　可是在零售界，總有這么一個(gè)規(guī)則，大家都心知肚明，就是“巨頭”家樂(lè)福永遠(yuǎn)把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給供貨商。事實(shí)上，家樂(lè)福與供應(yīng)商的緊張關(guān)系由來(lái)已久了，雙方存在明顯爭(zhēng)議的地方也頗多，它過(guò)多地將物流成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商，甚至在降低門(mén)店最低定貨量的同時(shí)還增加送貨頻率，這樣做的結(jié)果是，雖然家樂(lè)福的庫(kù)存減少了但供應(yīng)商的物流成本增加了。而有些門(mén)店還習(xí)慣于將降價(jià)損失、損耗和營(yíng)業(yè)額、毛利率指標(biāo)的完不成數(shù)，轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商來(lái)承擔(dān)，也就是說(shuō)供應(yīng)商與總部談好的交易條件到了門(mén)店是要附加的。

　　全球范圍之內(nèi)，寶潔等大型供應(yīng)商對(duì)家樂(lè)福的這種做法也是怨聲載道。比如，在法國(guó)家樂(lè)福雖然實(shí)現(xiàn)了配送統(tǒng)一，但差錯(cuò)率一直很高，斷貨時(shí)有發(fā)生。光庫(kù)存上積壓的資金，就讓區(qū)域家樂(lè)福的現(xiàn)金流吃緊。造成這種情況的主要原因是：家樂(lè)福與供應(yīng)商沒(méi)有形成供應(yīng)鏈管理，因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩蜐M意度作為目標(biāo)的服務(wù)化管理，即沒(méi)有與關(guān)于合作的企業(yè)形成一體化的合作目標(biāo)。而供應(yīng)鏈管理是面向顧客需求而形成的一種全新的管理模式，在供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)上，企業(yè)與企業(yè)之間是一種協(xié)同性的合作管理，如果家樂(lè)福是面向顧客來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的，自然就和諧相處，不會(huì)收合作企業(yè)的高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)了。此外，家樂(lè)福采取的分區(qū)采購(gòu)政策，更使得供貨商從過(guò)去習(xí)慣于以一對(duì)一的模式變成了以一對(duì)多，這樣無(wú)疑加大了供貨商的運(yùn)營(yíng)成本，從而導(dǎo)致他們抱怨多多，致使幾乎所有的人都已經(jīng)不指望在這里掙多少錢(qián)，但都只能在那里硬挺著，搶市場(chǎng)占有率、輻射率，做產(chǎn)品形象宣傳，為樹(shù)立品牌服務(wù)。以至于供應(yīng)商們身陷其中，常年虧損，心有不甘。

　　期待分權(quán)制衡

　　2010年1月15日，家樂(lè)福全球發(fā)布了2009年第四季度業(yè)績(jī)報(bào)告，第四季度銷售額為260億歐元，微升1%，此外，其2009年全年?duì)I收960億歐元，同比下降1.4%。不過(guò)，家樂(lè)福在中國(guó)的業(yè)績(jī)獨(dú)好，第四季度同店銷售額增長(zhǎng)3.1%，全年增長(zhǎng)1.8%。2008年家樂(lè)福中國(guó)銷售額為338億元人民幣。以至于家樂(lè)福宣布2010年將繼續(xù)保持往年的平均增長(zhǎng)拓店速度——年增20家-25家新店，以確保100億美元的投資計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)無(wú)虞。不過(guò)，作為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的盈利支持，是商品毛利與后臺(tái)毛利相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)方式。新品引進(jìn)、DM談判等工作已由采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)，而剩余的如定價(jià)、陳列、促銷、訂貨等等就得都由各門(mén)店獨(dú)立操作，這種采購(gòu)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，無(wú)疑給門(mén)店在管理上帶來(lái)很大的不確定性。否則，門(mén)店的擴(kuò)張會(huì)反過(guò)來(lái)成為“壓垮駱駝的最后一根稻草”。所以這是家樂(lè)福管理架構(gòu)前后兩套政策的分界點(diǎn)。

　　基于此，家樂(lè)福在中國(guó)第一個(gè)省級(jí)采購(gòu)中心在江蘇南京成立，自上而下推行由MU(區(qū)域采購(gòu)中心)到CCU(城市采購(gòu)中心)的轉(zhuǎn)變。以往公司需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)分別與家樂(lè)福各個(gè)門(mén)店以及總部采購(gòu)部聯(lián)絡(luò)，需要一周才能完成的訂單、入貨、取條形碼、送貨的流程，現(xiàn)在只需要一兩個(gè)人與設(shè)在當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域采購(gòu)中心聯(lián)絡(luò)，即可完成。

　　從供應(yīng)鏈的角度來(lái)看，把下游門(mén)店式的零散采購(gòu)收權(quán)至新搭建的中游管理層:由CCU負(fù)責(zé)區(qū)域供應(yīng)商談判，將來(lái)的MU負(fù)責(zé)全國(guó)供應(yīng)商談判。這樣一來(lái)，既利于高層宏觀掌控，又能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的權(quán)責(zé)劃分、橫向聯(lián)動(dòng)。在中國(guó)設(shè)立的CCU，讓家樂(lè)福有了一些沃爾瑪?shù)妮喞?。集?quán)讓家樂(lè)福可以在更深的層次整合供應(yīng)鏈中的資源。CCU擁有區(qū)域商品的統(tǒng)一采購(gòu)權(quán)，它可以保證產(chǎn)品供給的規(guī)模效應(yīng)和低廉價(jià)格。在管理上，CCU在門(mén)店權(quán)力和中央采購(gòu)之間實(shí)現(xiàn)了一種制衡。

　　實(shí)際上，這個(gè)嘗試性的改動(dòng)直指家樂(lè)福的軟肋。因?yàn)榧覙?lè)福自從1999年收購(gòu)普美德斯之后，一直沒(méi)有進(jìn)行過(guò)有效的架構(gòu)整合。雖然在規(guī)模上逼近沃爾瑪，但在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)下，家樂(lè)福無(wú)法應(yīng)付沃爾瑪高效整合的供應(yīng)鏈體系帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)。而門(mén)店擴(kuò)張和自有品牌戰(zhàn)略，也解決不了家樂(lè)福競(jìng)爭(zhēng)力缺失的問(wèn)題。

　　采銷合一弊端浮現(xiàn)

　　善于用數(shù)字說(shuō)話的零售企業(yè)，每一天也都用各種數(shù)據(jù)進(jìn)行考核。門(mén)店將壓力分解到每個(gè)人頭上，而且目標(biāo)一年比一年高，根本就不能有喘息的機(jī)會(huì)。在家樂(lè)福從事采購(gòu)管理的工作人員也經(jīng)常“坐臥不安”，因?yàn)楹芏鄡?nèi)外資連鎖賣場(chǎng)追逐目標(biāo)的最大化和考核的極端化，三個(gè)月不達(dá)標(biāo)就被替掉，巨大的壓力下，員工沒(méi)有長(zhǎng)線發(fā)展的安全感，短期的投機(jī)心理容易產(chǎn)生。比如，在家樂(lè)福，由于門(mén)店的自主權(quán)很大，如果和店長(zhǎng)的關(guān)系搞得好，他甚至能允許給商品換條碼。采購(gòu)部門(mén)訂的商品，店長(zhǎng)認(rèn)為不合適，可以重新選貨。而門(mén)店也可以根據(jù)商圈消費(fèi)的需要自己換貨。門(mén)店采銷合一的最大特點(diǎn)是靈活多變，能夠隨時(shí)根據(jù)地區(qū)差別而進(jìn)行調(diào)整。

　　故此，采購(gòu)和銷售的責(zé)任由同一人負(fù)責(zé)的采銷合一制度，優(yōu)點(diǎn)是效率高、作業(yè)彈性大，但因缺少反對(duì)黨，亦易產(chǎn)生弊端。以“課”為利潤(rùn)中心的考核標(biāo)準(zhǔn)，只要按預(yù)算上報(bào)毛利額，即達(dá)成目標(biāo)，容易導(dǎo)致課級(jí)別主管向供應(yīng)商要利潤(rùn)索回扣，以彌補(bǔ)虧損或隱藏利潤(rùn)。因此，向供應(yīng)商索取各項(xiàng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)等名目繁多的費(fèi)用雖家樂(lè)福不是始作俑者，但變本加厲的責(zé)任則不容推卸。

　　其實(shí)，門(mén)店采銷合一的利弊都很明顯，由于權(quán)力的過(guò)度集中和放開(kāi)，會(huì)增加問(wèn)題產(chǎn)生的概率，也可能滋生助長(zhǎng)權(quán)力人員的投機(jī)貪污心理。當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)具備“商人”的角色時(shí)，對(duì)他的綜合能力自然要求更高，在商品管理中，也就更容易因人為因素出現(xiàn)問(wèn)題。如果陰險(xiǎn)、狡猾、巧取、豪奪等手段可以在商業(yè)談判中公開(kāi)被鼓勵(lì)，那么廠商在很多的痛苦中夾雜著很少的快樂(lè)，甚至盡了最大的努力，最后卻仍落得血本無(wú)歸、顆粒全無(wú)而無(wú)路可退的情境下，不得已鋌而走險(xiǎn)時(shí)，就開(kāi)始在質(zhì)量上動(dòng)腦筋了。這種采購(gòu)理念，對(duì)市場(chǎng)假冒偽劣商品的流通，不無(wú)助長(zhǎng)之嫌。

　　物流配送的“后門(mén)”

　　提到家樂(lè)福的配送，就不得不提到上海成協(xié)物流配送有限公司(以下簡(jiǎn)稱上海成協(xié))。多數(shù)供應(yīng)商愿意和這家民營(yíng)企業(yè)合作，因?yàn)閮r(jià)格便宜。在某品牌箱包全國(guó)超市配送的招標(biāo)中，其報(bào)價(jià)竟然比外國(guó)對(duì)手低了整一半。作為草根企業(yè)，上海成協(xié)在控制成本上自有一套，而在整合了家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)榷嗉页械呢浳锖?，其運(yùn)力和倉(cāng)儲(chǔ)利用率更高。比如其在北京的倉(cāng)庫(kù)既是沃爾瑪?shù)耐鈧}(cāng)，更是家樂(lè)福供應(yīng)商的翹楚。

　　家樂(lè)福與上海成協(xié)之間并無(wú)任何協(xié)議，這種選擇完全出于供應(yīng)商的自發(fā)。當(dāng)家樂(lè)福的供應(yīng)商接到數(shù)個(gè)門(mén)店下的訂單后，他們會(huì)把貨匯總送到上海成協(xié)設(shè)在上海、北京的倉(cāng)庫(kù)，后者采取交叉理貨的方式把去往同地的貨物歸類并在當(dāng)天發(fā)運(yùn)。上海成協(xié)的倉(cāng)庫(kù)有時(shí)也扮演著“總倉(cāng)”的角色。供應(yīng)商在上海成協(xié)的倉(cāng)庫(kù)中保有一定的貨量，一旦家樂(lè)福向供應(yīng)商下訂單，供應(yīng)商會(huì)直接通過(guò)系統(tǒng)把這些訂單第一時(shí)間轉(zhuǎn)給上海成協(xié)，由其進(jìn)行直接配送，而自己僅付倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸費(fèi)用。

　　這個(gè)屬于供應(yīng)商的“總倉(cāng)”，可以實(shí)現(xiàn)的功能還很多。在多年的接觸中，上海成協(xié)已經(jīng)和許多家樂(lè)福門(mén)店相互熟絡(luò)。而這對(duì)供應(yīng)商們自然是個(gè)好消息，因?yàn)榧覙?lè)福長(zhǎng)期放權(quán)，致使各個(gè)門(mén)店在收貨方面都有著千差萬(wàn)別的要求。一旦誤貨，各門(mén)店從200元到1萬(wàn)元罰款不等，這讓它不得不找“說(shuō)得上話”的人，以求多補(bǔ)單，少罰款。而這其中，回扣就在所難免了。

　　毋庸諱言，作為一個(gè)超大規(guī)模的零售企業(yè)不斷擴(kuò)大規(guī)模，家樂(lè)福通過(guò)快速開(kāi)店、占領(lǐng)市場(chǎng)并提升整體營(yíng)業(yè)額，從而降低整個(gè)商品采購(gòu)成本。這是無(wú)可厚非的。但是當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模后，其自身運(yùn)營(yíng)管理能力成為了持續(xù)發(fā)展的瓶頸，側(cè)面說(shuō)明它的競(jìng)爭(zhēng)核心也必將從規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)，但運(yùn)營(yíng)能力的提升并不容易，這需要從運(yùn)營(yíng)管理模式、流程設(shè)計(jì)、管理風(fēng)格細(xì)化，以及人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備等諸多方面進(jìn)行深入和徹底的變革。

　　從這點(diǎn)而言，已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)摸爬滾打十多年的家樂(lè)福，必須迅速建立適應(yīng)本土企業(yè)的有效運(yùn)營(yíng)管理模式、管理流程，開(kāi)發(fā)出具有本土適應(yīng)性的管理方法和工具，充分體現(xiàn)既有的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，從而徹底改觀日常沿襲的一些運(yùn)營(yíng)誤區(qū)，真正建立起現(xiàn)代零售運(yùn)營(yíng)管理的能力。