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集團公司跨行業(yè)發(fā)展如何管控
沒有絕對的管控模式
談到企業(yè)的集團管控模式，一般都習慣籠統(tǒng)地講是充分授權(quán)式的戰(zhàn)略型集團管控，還是部分授權(quán)的運營管控等類型。管理者經(jīng)常容易拿這些管理上的概念為自己畫地為牢，談什么樣的集團管控模式就比較容易偏向于相對絕對的管控模式。
前不久，我們遇到了這樣一個案例：某大型集團企業(yè)在尋求業(yè)績增長的過程中，選擇了跨行業(yè)的發(fā)展模式，進入了不熟悉的服裝行業(yè)。先是充分授權(quán)，放手讓兩個服裝廠進行自主運營，之后從成本節(jié)約的角度，選擇將兩個工廠的大宗布料進行集中采購的運營模式。由于集中采購的模式引發(fā)了庫存控制、流程審批、內(nèi)部溝通、需求變更、信息透明等一系列的問題。
從案例來看，該集團在并購兩個服裝廠后對下屬企業(yè)采用什么樣的管理模式，這個分析的過程是比較簡單的，僅僅從集團原來不熟悉這個業(yè)務的角度出發(fā)簡單的界定為戰(zhàn)略管控的模式。采取什么樣的管控方式還是要從企業(yè)的業(yè)務出發(fā)，要從企業(yè)的從屬關(guān)系出發(fā)來進行詳細的探討和確定。
企業(yè)的管控模式是企業(yè)這個生態(tài)系統(tǒng)里面的一個環(huán)節(jié)，這個生態(tài)系統(tǒng)里面有著一個基本的從屬關(guān)系或者是供求關(guān)系，戰(zhàn)略從屬于市場及客戶、業(yè)務運營及產(chǎn)品從屬于戰(zhàn)略，管控模式及管理支撐從屬于業(yè)務運營。因此企業(yè)采用什么樣的管控方式，主要應該從企業(yè)本身的業(yè)務運營出發(fā)，結(jié)合管理經(jīng)驗、管理能力、人員素質(zhì)等各個方面的要素，確定一個服務于企業(yè)運營、有利于增強企業(yè)競爭力的管控方式，而不是簡單地從概念出發(fā)，簡單地定義為非黑即白。筆者認為更為合適的可能是那些灰色的地帶，即在管控方式上可能是一種混合式的方式才是企業(yè)真正需要的。
對于案例中的集團公司應該采用什么樣的管控方式，我們建議應該從企業(yè)本身的運營特點出發(fā)，結(jié)合管理經(jīng)驗、管理能力，從如何增強企業(yè)核心能力出發(fā)來設計具體的管控模式。
集團型企業(yè)在推進集中采購是一項系統(tǒng)工程
在涉及到集團管控的領(lǐng)域時，當前國內(nèi)大量的集團型企業(yè)除了比較多地使用集中財務管理、品牌管理、戰(zhàn)略管理之外，也多將部分采購品類進行集中采購，以通過集中采購來降低部分采購成本。但實行集中采購后往往會帶來如案例中集團公司的一些問題：庫存控制的問題，總部和下屬單位采購流程審批的問題、到貨延遲等諸多問題。這些問題的解決，需要拋開簡單的以采購權(quán)利和職責劃分為核心的集中采購的管控模式設計，應該回歸到業(yè)務的本原，從業(yè)務本身或者是從解決問題的目標出發(fā)來設計集中的采購管理模式。集中采購的問題應該放在整個供應鏈的角度來看，本質(zhì)上可以簡化成是需求和供應的管理。對這種情況，我們有幾個方面的建議。
第一：壓縮需求層次，采用預測、需求變更管理等多種手段，從銷售端客戶的需求控制到工廠的生產(chǎn)計劃的控制，再到采購的控制，建立一套需求管理和控制的體系。
第二：詳細分析采購品類，建立科學合理的集采品類目錄。
第三：區(qū)分不同品類，推進供應商管理和采購操作在不同層面職責的重新分配，區(qū)分在采購事務上集團總部的管理職能和服務職能。
第四：建立一套將集中采購納入進來的供應鏈全程的評價指標體系，尤其要明確誰對庫存負責。
第五：全面規(guī)劃I T系統(tǒng)，推進I T 系統(tǒng)的建設以支撐企業(yè)的管控和運營以推進公司的發(fā)展。案例深刻地展示了企業(yè)管理是一項系統(tǒng)工程， 任何管理方案的推進，都需要深入思考其目的是什么，供求關(guān)系是什么；同時，案例也深刻說明了企業(yè)管控一定要服務于企業(yè)的業(yè)務，每一個管理手段是否是在增加價值、提供價值；最后，案例也深刻地闡釋了企業(yè)的問題不是從管控的角度簡單進行權(quán)責劃分就能解決的，需要遵循每個業(yè)務領(lǐng)域的業(yè)務規(guī)律和特點進行詳細分析，從業(yè)務的角度進行管控方式的設計。
責任編輯：zoe
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