我國城市商業(yè)銀行是金融體制改革的產(chǎn)物，從1995年國務(wù)院決定在各地組建城市商業(yè)銀行以來，截止到2006年已發(fā)展到112家。最初是以地市級城市中的城市信用社為基礎(chǔ)組建的地方性股份制銀行，股東由地方財政、企業(yè)和居民構(gòu)成。自從成立以來為服務(wù)市民，為廣大中小企業(yè)、個體與私營經(jīng)濟(jì)提供全面的支持和服務(wù)，在支持和促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、滿足社會需求方面發(fā)揮著重要的作用，已成為我國商業(yè)銀行體系中一支富有活力的生力軍。

　　截至2005年三季度末，城市商業(yè)銀行資產(chǎn)從原來的不足500億元，增長到近2萬億元；不良貸款率從當(dāng)初的34.32%，下降到9.74%，下降了24.58個百分點；年度利潤從10億元左右，攀升到近百億元。在取得令人矚目的成就的同時，也面臨著資產(chǎn)規(guī)模懸殊、不良貸款率較高、資本充足率較低、歷史包袱沉重、地方政府干預(yù)過多、風(fēng)險集中度偏高、資本補充受限、市場定位搖擺不定等一些阻礙其發(fā)展壯大的問題。

　　一、我國城市商業(yè)銀行突出的問題

　　（一）資本充足率偏低。

　　資本充足率偏低制約了城市商業(yè)銀行的發(fā)展，但更嚴(yán)重的問題在于城市商業(yè)銀行資本補充渠道缺乏，補充資本十分困難。而且在這一問題上會表現(xiàn)出很強的馬太效應(yīng)：對于那些經(jīng)營狀況較好的銀行，不僅可以選擇傳統(tǒng)的增資擴(kuò)股、留存盈利，還可通過發(fā)行次級債實現(xiàn)資本補充目的；對于那些中等銀行，則只能選擇留存盈利和增資擴(kuò)股方式；而那些差的銀行即使是留存盈利這一最基本的方式都很難進(jìn)行。絕大部分城市商業(yè)銀行屬于中等以下水平，資本補充形勢相當(dāng)嚴(yán)峻。

　?。ǘ┕局卫頇C制和制度建設(shè)有待完善。

　　集中表現(xiàn)在：首先，公司治理架構(gòu)還不完善。有的銀行未能建立起“三會一層”的基本架構(gòu)；有的銀行雖建立起“三會一層”的架構(gòu)，但董事會、監(jiān)事會架構(gòu)設(shè)置不完善，制約了公司治理架構(gòu)的有效運行；還有的銀行的董事長與行長未能實現(xiàn)分設(shè)。其次，公司治理的相應(yīng)制度缺乏。董事會與高級管理層的職責(zé)邊界不清晰，存在越位現(xiàn)象；董事會、監(jiān)事會運行規(guī)則缺乏，制約了決策和運行的科學(xué)性。再次，健全的公司治理機制尚未形成。“三會一層”相互制衡、有效運行的格局還未形成，相應(yīng)的激勵約束與監(jiān)督機制缺乏。

　　（三）風(fēng)險管理水平低下。

　　正是長期以來制約城市商業(yè)銀行發(fā)展的主要障礙之一。在目前利率、匯率日益市場化，金融創(chuàng)新層出不窮，銀行競爭日益激烈的情況下，上述問題給城市商業(yè)銀行造成的最大影響就是市場開拓和產(chǎn)品創(chuàng)新的支撐能力不強，使得發(fā)展后勁不足。如何盡快改變這一狀況，提升風(fēng)險管理水平是城市商業(yè)銀行不得不考慮的難題。

　　（四）市場定位的缺失。

　　一些城市商業(yè)銀行過于追求規(guī)模和發(fā)展速度，資源向大客戶、大項目傾斜；中小型商業(yè)銀行金融產(chǎn)品單一，創(chuàng)新能力不強，難以滿足中小企業(yè)日益多元化的需要；設(shè)計金融產(chǎn)品盲目追求大而全，沒有特色產(chǎn)品和拳頭產(chǎn)品，市場競爭力不強。

　　城市商業(yè)銀行中現(xiàn)在還存在較多突出的問題，顯著制約了其快速發(fā)展，而為了讓各城市商業(yè)銀行在服務(wù)地方，服務(wù)企業(yè)，服務(wù)居民等方面發(fā)揮更積極的作用，因此戰(zhàn)略重組似乎是一個必然的選擇。重組是銀行制度、產(chǎn)權(quán)模式、組織形式的重大革命，對監(jiān)管者、所有者及經(jīng)營者都會產(chǎn)生較大的震動。那么怎樣選擇一個合適的重組模式就成了一個很關(guān)鍵的課題。正如國務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所副所長、中國銀行業(yè)協(xié)會首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴曙松所說，“城市商業(yè)銀行是中國金融機構(gòu)中未來變數(shù)最大的一個群體，不可能有一個模式來解決所有問題”。

　　二、幾種城市商業(yè)銀行重組模式的比較

　　（一）上市重組。

　　對于城市商業(yè)銀行來說，通過上市重組可以采取兩種模式——單個上市和聯(lián)合上市。

　　單個銀行上市具有籌備過程相對簡單、債權(quán)債務(wù)關(guān)系容易界定和監(jiān)督管理便利的優(yōu)勢，但單個銀行的上市模式不具有普遍性，因為這種模式要求擬上市銀行資本雄厚，效益良好，并且具有廣闊的發(fā)展空間。

　　聯(lián)合上市模式是指數(shù)家規(guī)模較小的城市商業(yè)銀行共同聯(lián)合形成金融控股公司后上市的模式，上市的聯(lián)合范圍可以根據(jù)行政區(qū)域，比如以省際為界，也可以根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展區(qū)域，比如說環(huán)渤海地區(qū)等來進(jìn)行分區(qū)聯(lián)合（2002年，豫魯蘇皖四省17家城市商業(yè)銀行曾有過組建“淮海銀行”的設(shè)想）。聯(lián)合上市模式的優(yōu)勢在于有利于形成區(qū)域性的大銀行，解決目前城市商業(yè)銀行國有銀行分布過多、單個競爭力弱、內(nèi)控效率偏低的弊端，但其缺點是上市過程復(fù)雜，各行原有經(jīng)營模式的相互磨合困難，并且容易形成新的地區(qū)性金融壟斷，降低金融運行效率。

　　（二）聯(lián)合重組。

　　城市商業(yè)銀行的聯(lián)合重組應(yīng)該充分考慮各銀行在資產(chǎn)規(guī)模和質(zhì)量、盈利能力、資本充足率等方面發(fā)展不平衡的現(xiàn)實，根據(jù)差異程度采取不同的聯(lián)合模式。

　　比如規(guī)模相似、管理方式類同的各城市商業(yè)銀行之間可以聯(lián)合形成緊密的戰(zhàn)略同盟。在該同盟內(nèi)部，各行在業(yè)務(wù)上，應(yīng)建立共同清算系統(tǒng)，開辦通存通兌等日常往來業(yè)務(wù)；在經(jīng)營策略上，各行應(yīng)制定共同的對外競爭規(guī)則，避免內(nèi)部過度競爭的同時而又突出自身經(jīng)營優(yōu)勢；在管理監(jiān)督上，應(yīng)該制定同盟約定并成立理事會對各行行為進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)督。

　　早在2001年，深圳商業(yè)銀行同南京、貴陽、大連、武漢、杭州等城市商業(yè)銀行就曾設(shè)想過構(gòu)建“六行戰(zhàn)略合作休系”。緊接著東北地區(qū)14家城市商業(yè)銀行付諸實踐，成立了“東北城市商業(yè)銀行合作聯(lián)盟”。

　　另一種較為松散的聯(lián)合模式可以在規(guī)模差距較大、管理模式不同的城市商業(yè)銀行與其他商業(yè)銀行之間，或者城市商業(yè)銀行之間建立。這種聯(lián)合模式可以采取建立業(yè)務(wù)伙伴的方式，即各行沒有在策略和管理上的共同約定和制度，而僅僅是通過業(yè)務(wù)往來聯(lián)系起來。比如說，建立了業(yè)務(wù)伙伴的城市商業(yè)銀行相互之間的銀行卡可以自由流通，相互之間可以辦理異地結(jié)算等業(yè)務(wù)，伙伴銀行也可以聯(lián)合推出，或者相互經(jīng)銷各自推出的金融產(chǎn)品等等。這種伙伴關(guān)系的聯(lián)合形式充分考慮了地域與體制等限制因素，可以大量節(jié)省聯(lián)合重組費用，兼容了城市商業(yè)銀行的同一性與個性化，具有相當(dāng)?shù)目尚行浴?/p>

　　（三）并購重組。

　　商業(yè)銀行通過并購重組以整合資源、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。近十多年來在國內(nèi)外都有很多的成功案例，城市商業(yè)銀行同樣可以通過并購重組以達(dá)到集中有限資源，發(fā)展特色業(yè)務(wù)，形成競爭優(yōu)勢的目的。我們可以在各城市商業(yè)銀行之間進(jìn)行橫向并購，也可以在城市商業(yè)銀行與其他中小金融機構(gòu)之間進(jìn)行縱向并購。

　　橫向并購是指各參與行共同組成一個股份制銀行，對外采用統(tǒng)一的公司名稱和組織結(jié)構(gòu)，對內(nèi)進(jìn)行資產(chǎn)和經(jīng)營的一體化管理橫向并購可以很大程度上保留城市商業(yè)銀行的自身性質(zhì)，但出于涉及各地方政府利益的協(xié)調(diào)，這種并購方式在并購的準(zhǔn)備和談判階段會比較困難，但一旦并購成功，其業(yè)務(wù)和管理整合就會相對簡單。

　　比如2005年徽商銀行成立之時就采用共同發(fā)起、平等進(jìn)入的形式，由6家城商行、7家城信社共同簽訂多邊合并協(xié)議，而不是由原合肥行與其他行社逐一分別簽訂雙邊合并協(xié)議，使并入者都享有平等的權(quán)益。但在高管人員安排上，本著因才施用、擇優(yōu)公推的原則，選定原合肥行董事長為合并后的徽商銀行法人代表，外聘經(jīng)營班子主要負(fù)責(zé)人，其他各行原法人代表分別就任副董事長和副行長，既體現(xiàn)了合肥行為主的意愿，又維護(hù)了平等的權(quán)益，使這次合并過渡的非常平穩(wěn)。在《經(jīng)濟(jì)觀察報》“2008年度最佳銀行”評選活動中，徽商銀行榮獲“最佳中小企業(yè)銀行”稱號。

　　縱向并購主要是兩個極端情況，即或者實力雄厚的城市商業(yè)銀行接受其他中小商業(yè)銀行資產(chǎn)債務(wù)繼續(xù)存在而其他銀行解散，或者城市商業(yè)銀行被吸收合并而解散。對于前者來說，具有此種實力的城市商業(yè)銀行屈指可數(shù)，對于后者來說，即使原銀行繼續(xù)得以以持股形式存在，那么也喪失了其自身性質(zhì)。

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　　相對上面3種重組方式，入股重組更具有操作可行性、效率性與安全性。城市商業(yè)銀行人股重組的過程將是地方政府持股比例逐步降低，民間資本與國外資本逐步深人，經(jīng)營手段和管理方式逐步變革的過程。

　　民間資本大規(guī)模入股城市商業(yè)銀行始于2002年下半年全國范圍內(nèi)城市商業(yè)銀行的增資擴(kuò)股，比較典型的是大型企業(yè)集團(tuán)或者民間財團(tuán)的紛紛入股，比如說方正集團(tuán)加盟成都商業(yè)銀行而成為第二大股東，明天科技入股溫州商業(yè)銀行等。浙江杭州、寧波、溫州、紹興、嘉興、湖州、金華、臺州等八家城市商業(yè)銀行更是達(dá)成了在“全省吸收一批優(yōu)質(zhì)型民營企業(yè)參股城市商業(yè)銀行，把全省各城市商業(yè)銀行改組為民營資本為主體的地方性民營商業(yè)銀行”的民營資本人股重組的行動協(xié)議。民營資本入股一方面改善了銀行內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境，另一方面也滿足了民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的融資需求，有利于促進(jìn)銀行與民營經(jīng)濟(jì)和民營企業(yè)發(fā)展的良性互動關(guān)系。

　　外資入股重組城市商業(yè)銀行最早發(fā)生在2001年底匯豐控股有限公司對上海銀行8%股權(quán)的收購，緊接著國際金融公司（IFC）注資2700萬美元，認(rèn)購了南京市商業(yè)銀行15%的股份，成為當(dāng)時外資在中資銀行的最大持股份額。外資入股無疑會壯大城市商業(yè)銀行的資本規(guī)模，但我們更應(yīng)該注重的是對國外銀行先進(jìn)經(jīng)營理念和豐富管理經(jīng)驗的吸取，只有這樣，城市商業(yè)銀行才能在不斷提升自身經(jīng)營水平的基礎(chǔ)上又保持自身的經(jīng)營特色。

　　三、我國城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略重組應(yīng)遵守的原則

　　在根據(jù)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，參加重組銀行的自身條件以及重組所要實現(xiàn)的目標(biāo)來選擇適當(dāng)?shù)闹亟M模式的同時，還應(yīng)該遵循一些基本的原則，以順利實現(xiàn)戰(zhàn)略重組過程中的平穩(wěn)過渡，以及重組完成后的穩(wěn)步發(fā)展。

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　　自愿性原則是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最重要的原則之一，是重組工作順利進(jìn)行的前提。金融機構(gòu)的強制性合并、行政性重組只能事與愿違，甚至帶來金融震蕩。

　　（二）合規(guī)性原則。

　　參與合并重組的城市商業(yè)銀行和城市信用社需要達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)、符合有關(guān)監(jiān)管規(guī)定。這就需要監(jiān)管當(dāng)局履行職責(zé)，事先設(shè)定合理的監(jiān)管指標(biāo)，在資本充足率、不良貸款率、資本回報率、凈資產(chǎn)回報率、凈資產(chǎn)市值等指標(biāo)上確定進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)標(biāo)的可以參與合并重組，稍有差距的可以自補，不達(dá)標(biāo)的拒之門外。

　　（三）合法性原則。

　　必須以程序的合法性來保證和促進(jìn)合并重組過程的規(guī)范、公正、透明和效率。任何法律程序上的偏離和疏漏，都會給銀行合并過程帶來不穩(wěn)定，給合并的結(jié)果帶來不確定。

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　　合并重組后的商業(yè)銀行要初步建立起現(xiàn)代的公司治理結(jié)構(gòu)，形成“三會一層”管理架構(gòu)，設(shè)立獨立董事和外部監(jiān)事，明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場定位。比如安徽省城市商業(yè)銀行重組后將戰(zhàn)略目標(biāo)定位于“產(chǎn)權(quán)明晰、治理科學(xué)、資本充足、運營安全、信息真實、效益良好、具有城市競爭力的零售銀行”，市場定位在“立足安徽、面向全國，依托城市、穩(wěn)健發(fā)展，立足中小、面向三市，突出零售、立市發(fā)展”。

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　　穩(wěn)健性原則是重組工作順利完成的重要保證。比如安徽省城市商業(yè)銀行合并重組工作中，保持了“四個穩(wěn)定”。一是保持經(jīng)營秩序的穩(wěn)定，二是內(nèi)部員工的穩(wěn)定，三是輿論導(dǎo)向的穩(wěn)定，發(fā)揮新聞輿論的正面引導(dǎo)作用，四是業(yè)務(wù)發(fā)展的穩(wěn)定。只有做到這四點穩(wěn)定，才能保證戰(zhàn)略重組的順利實施和完成，并對城市商業(yè)銀行的發(fā)展起到積極的作用。