一、概述

　　當(dāng)前，許多房地產(chǎn)只重視建筑產(chǎn)品的成本控制而不考慮市場需要以及建筑產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比。另外，許多房地產(chǎn)企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性，成本管理存在一定的盲目性。同時許多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理缺乏現(xiàn)代化的管理手段，成本信息不能反映企業(yè)成本的真實情況：由于成本核算不規(guī)范造成成本信息嚴(yán)重扭曲，成本信息傳遞渠道不暢造成成本信息丟失，從而導(dǎo)致成本管理偏離了方向。

　　二、制定項目成本和期間費用計劃

　　房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理為項目開發(fā)成本和期間費用兩部分，成本計劃應(yīng)分為項目成本計劃和期間費用計劃。

　?。?）制定項目成本計劃。成本計劃通常經(jīng)過確定總成本目標(biāo)、成本逐層分解、成本估算，再由下而上對成本進(jìn)行逐層匯集以及成本計劃對比分析與處理等過程。

　?、偻ㄟ^項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標(biāo)，項目批準(zhǔn)立項后，該項目總投資目標(biāo)可確定為項目總成本計劃目標(biāo)，這種計劃總成本對以后每一步設(shè)計與計劃起著總控制作用。

　　②逐層分解總成本計劃目標(biāo)。通常按項目結(jié)構(gòu)對項目總成本計劃目標(biāo)進(jìn)行分解，將總成本拆分到各個成本對象，作為項目單元設(shè)計的依據(jù)或限制，對項目單元的功能、質(zhì)量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中，應(yīng)注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目內(nèi)的合理配置。這種合理配置是項目系統(tǒng)協(xié)調(diào)與均衡的保證，是實現(xiàn)項目總體功能目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和工期目標(biāo)之間均衡的保證。

　?、鄢杀竟浪?。隨著項目的深入、技術(shù)方案和實施方案的細(xì)化，可以按結(jié)構(gòu)圖對各個成本對象進(jìn)行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結(jié)合具體情況對項目進(jìn)行優(yōu)化組合。

　?、苷{(diào)整成本計劃。通常按結(jié)構(gòu)圖由下而上對成本估算進(jìn)行逐層匯總，并與原成本計劃目標(biāo)對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設(shè)計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調(diào)整過程。

　?。?）項目前期策劃的估算。在這一階段計劃成本的估算方法：

　?、贇v史數(shù)據(jù)法是采用特定部門（學(xué)會、政府機關(guān)）公布的有代表性的項目成本資料進(jìn)行同類項目的成本估算；

　　②定額資料法是按相應(yīng)設(shè)計方案的圖紙計算工作量，套用相應(yīng)定額單價，結(jié)合規(guī)定的收費標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定的計劃利潤，計算各種費用；

　?、酆贤瑑r法是開發(fā)商在分析許多投標(biāo)書的基礎(chǔ)上，選擇報價合理的投標(biāo)人中標(biāo)，雙方有可能再度商討（標(biāo)后談判），修改雙方價格后形成統(tǒng)一的項目成本，作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認(rèn)，并作為項目結(jié)算的依據(jù)；

　?、茉儍r法是通過對項目的主要工程進(jìn)行詢價，或由承包商或供應(yīng)商對項目提出報價，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合調(diào)整而估算的項目成本，并以此作為成本計劃的依據(jù)。

　?。?）確定項目的目標(biāo)成本和責(zé)任成本。經(jīng)過不斷調(diào)整的成本計劃，在不同階段均可作為確定項目目標(biāo)成本的依據(jù)。可在此基礎(chǔ)上經(jīng)過適當(dāng)調(diào)整，確定目標(biāo)成本?；蛘邔⑦@種成本計劃作為目標(biāo)成本，成為成本控制的依據(jù)。

　?。?）制定期間費用計劃。在制定期間費用計劃時要注意以下3點：

　?、倨陂g費用計劃與可行性研究中估算項目開發(fā)總成本有重復(fù)的地方，但這并不矛盾。

　　②期間費用計劃要與開發(fā)企業(yè)的規(guī)模、項目銷售完成的進(jìn)度相結(jié)合。

　?、垡雌髽I(yè)經(jīng)營管理的實際情況，確定恰當(dāng)?shù)臓I業(yè)費用計劃和管理費用計劃項目，并將確定的營業(yè)費用、管理費用總額在各項目內(nèi)進(jìn)行有效的分解，以提供各項管理活動詳盡的費用控制目標(biāo)。

　　三、對開發(fā)的項目實行全過程成本控制

　　對項目開發(fā)的每個階段都實行成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制是開發(fā)商對開發(fā)項目投資的有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制主要有以下幾個階段：

　　（1）項目策劃和投資決策階段。在該階段開發(fā)商必須對可能發(fā)生的成本進(jìn)行總體控制。此階段應(yīng)著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術(shù)性工作；編制投資估算形成初步的成本計劃，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項目成本分析；在成本分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行項目風(fēng)險分析。

　　（2）設(shè)計階段的成本控制。設(shè)計階段的成本控制是項目建設(shè)中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75％以上，一般采用限額設(shè)計方式保證有效的成本管理，并要著重關(guān)注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標(biāo)成本作為初步設(shè)計控制的依據(jù)；初步設(shè)計要重視方案的選擇，按投資估算進(jìn)一步落實成本，將施工預(yù)算嚴(yán)格控制在批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，并加強設(shè)計變更的管理工作。

　?。?）動遷階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)如涉及動遷工作，一方面，應(yīng)聘請獨立的評估咨詢機構(gòu)按政策進(jìn)行評估，確定補償標(biāo)準(zhǔn)和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構(gòu)三方的相互制約，另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。

　?。?）招投標(biāo)與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質(zhì)量將直接影響項目的成本管理和結(jié)算。

　　（5）施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務(wù)；熟悉設(shè)計圖紙和設(shè)計要求，將工程費用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點成本控制對象；詳細(xì)進(jìn)行工程計算，復(fù)核工程付款賬單，嚴(yán)格經(jīng)費簽證；注重合同的修改和補充工作。

　?。?）結(jié)算階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)結(jié)算工作的突出特點是大量性、集中性、復(fù)雜性。為避免結(jié)算時產(chǎn)生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應(yīng)建立結(jié)算原則會議確認(rèn)制、二次復(fù)核制、審計和獎懲機制。

　　當(dāng)前房地產(chǎn)正處于降溫階段，房地產(chǎn)商在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)的過程中一定要掌握好各階段的成本管理與控制的方法，對目標(biāo)市場應(yīng)做好周密的預(yù)測，采取相應(yīng)的對策，避免盲目投資。對目標(biāo)市場要進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，了解需求情況，根據(jù)市場需求進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，做到有的放矢。