從某種意義上說，建立一套協(xié)調(diào)、溝通的機(jī)制也是首席財(cái)務(wù)官的責(zé)任——你有更多的機(jī)會(huì)接觸組織中的任何部門——為了掌控公司的全局，你必須這樣做。而建立學(xué)習(xí)型組織是構(gòu)建溝通“綠色通道”的有效措施。
關(guān)于首席財(cái)務(wù)官必須具備溝通能力和技巧的討論早已在業(yè)界耳熟能詳。但是在企業(yè)中實(shí)施無障礙溝通并不是說說那么簡(jiǎn)單的。你甚至需要一套機(jī)制或借助技術(shù)來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。當(dāng)然，最重要的是你有愿意為溝通付出時(shí)間和精力的想法，這比前兩樣來得更重要。究竟什么樣的組織機(jī)制能夠滿足企業(yè)中不同人對(duì)信息的不同需求？問題并沒有統(tǒng)一的答案。如果你愿意，你可以根據(jù)組織和員工的特點(diǎn)“量身訂制”適合本企業(yè)的溝通機(jī)制。或許“學(xué)習(xí)”可以為你打開溝通之門。
“學(xué)習(xí)”的力量
當(dāng)大衛(wèi)。諾埃爾（David Novak）接任百勝餐飲集團(tuán)的首席執(zhí)行官時(shí)，一個(gè)全新的戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸：他要通過在一個(gè)店內(nèi)投放兩個(gè)以上品牌的產(chǎn)品，為客戶提供更多的選擇并提高營(yíng)業(yè)額。消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣研究數(shù)據(jù)表明，公眾喜歡這種多品牌策略。
于是，諾埃爾躊躇滿志地與他的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和銷售商討論了這個(gè)計(jì)劃。在討論會(huì)上，他向百勝餐飲集團(tuán)的前500名主管人員和總經(jīng)銷商概述了他的觀點(diǎn)以及支持其觀點(diǎn)的研究結(jié)果。會(huì)議結(jié)束時(shí)，志得意滿的他相信他的團(tuán)隊(duì)一定會(huì)追隨他的。
然而，不久之后他就發(fā)現(xiàn)并不是所有的特許經(jīng)營(yíng)者都喜歡這個(gè)多品牌策略，因?yàn)楫?dāng)他們打電話到百勝想要咨詢經(jīng)營(yíng)某一品牌的細(xì)節(jié)時(shí)，電話被不停地“從這里轉(zhuǎn)到那里”，每個(gè)品牌的代表都慫恿這位特許經(jīng)銷商關(guān)注自己的產(chǎn)品。糟糕的是，遭遇“電話轟炸”的并不是這一位。
諾埃爾不得不重新考慮如何實(shí)施他的多品牌策略。他發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)在于他沒有讓每一位參與到這個(gè)項(xiàng)目中的人了解他這么做是出于怎樣的戰(zhàn)略考慮，而是簡(jiǎn)單地要求他們執(zhí)行他的意志。于是他重新組建了團(tuán)隊(duì)，然后開始對(duì)團(tuán)隊(duì)成員重新培訓(xùn)、反復(fù)溝通，使得每位品牌代表充分了解他的初衷，并發(fā)自內(nèi)心地愿意與他協(xié)同一致。一番“整改”之后，諾埃爾和他的團(tuán)隊(duì)終于圓滿完成了他的多品牌計(jì)劃。
許多處于諾埃爾位置的領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)壞消息時(shí)，往往會(huì)選擇“忘掉”它，或把報(bào)信者貼上“反抗者”的標(biāo)簽，然后依然故我。而事實(shí)上，要在這個(gè)信息時(shí)代勝出，企業(yè)里的每位領(lǐng)導(dǎo)者，無論是首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官還是其他經(jīng)理，必須要有能力說服公司里所有成員為集體的利益做出貢獻(xiàn)，同時(shí)必須想辦法使員工的行動(dòng)更快捷、更有效。從百勝餐飲集團(tuán)的諾埃爾到通用公司的杰克。韋爾奇，最佳領(lǐng)導(dǎo)者都是通過創(chuàng)立培養(yǎng)公司各階層領(lǐng)導(dǎo)者的教學(xué)型組織來達(dá)到目標(biāo)的。
在全世界的管理研究者都在試圖破解世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者如何將他們的領(lǐng)導(dǎo)才能傳給后世的密碼時(shí)，最新的研究發(fā)現(xiàn)，他們不僅僅是通過所謂的“個(gè)人魅力”的魔力，而是通過把學(xué)習(xí)型組織的理念注入到企業(yè)的DNA中來做到這一點(diǎn)的。
領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任
當(dāng)今，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程隨時(shí)需要應(yīng)客戶需求的改變而改變的時(shí)候，學(xué)習(xí)型組織的力量將日益凸顯出來。實(shí)際上，在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人都要做到既能教又能學(xué)。而對(duì)于跟業(yè)務(wù)部門對(duì)接的財(cái)務(wù)部工作人員更是如此。
企業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人，每個(gè)人都有義務(wù)激勵(lì)并勸導(dǎo)個(gè)人為集體知識(shí)的累積做出貢獻(xiàn)。在良性教學(xué)循環(huán)中，“教師”樂于接受新觀點(diǎn)，而“學(xué)員”也愿意與“教師”辯論。用知識(shí)的力量來打破傳統(tǒng)等級(jí)觀念、職務(wù)角色和障礙會(huì)帶來積極結(jié)果。這種效果有時(shí)會(huì)直接體現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)上。
與此相反的是，一些公司通常習(xí)慣于把重要的業(yè)績(jī)信息封鎖起來，從而嚴(yán)重削弱了智力資本的力量。在資訊開放的時(shí)代，信息封鎖并不能使這些公司在執(zhí)行力上更有優(yōu)勢(shì)。久而久之，企業(yè)在靈敏性、同心協(xié)力和活力方面將變得越來越缺乏。由于員工很少會(huì)明白公司的戰(zhàn)略計(jì)劃，他們將不得不“安于”完成份內(nèi)的事情。
獨(dú)裁者施加的指揮和控制機(jī)制使員工與組織疏遠(yuǎn)，削弱了人們的自信心以及對(duì)組織的信心。
出色的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)介意好主意是否來自下級(jí)，這種開明的態(tài)度為對(duì)話和爭(zhēng)論提供了基礎(chǔ)，而對(duì)話、討論正是確保人們團(tuán)結(jié)一致、針對(duì)最佳、最新信息展開行動(dòng)的必要條件。一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者必須樂于與組織中的任何人持續(xù)地進(jìn)行對(duì)話并且不斷地修正自己的觀點(diǎn)。
溝通VS.權(quán)力
充分溝通并不意味著什么問題都可以商量。好的領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意解釋他們的想法，并傾聽問題和擔(dān)憂。但在某些點(diǎn)上，選擇一條路并堅(jiān)持下去仍是他們的職責(zé)。這種藝術(shù)在于知道該花多久時(shí)間來傾聽、學(xué)習(xí)和爭(zhēng)論，以及什么時(shí)候該采取行動(dòng)。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個(gè)重要部分是要學(xué)會(huì)分辨員工什么時(shí)候是為了公司利益，什么時(shí)候只是為了他們的私心而反對(duì)。如果是因?yàn)樗嚼澇苫蚍磳?duì)者是公司的高層人物時(shí)，破壞性最大。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要么改變他們，要么開除他們。使高管團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力來認(rèn)同一個(gè)理念并愿意為之付出努力是需要付出巨大努力來實(shí)現(xiàn)的。
很多人認(rèn)為，權(quán)力是解決爭(zhēng)端的最快捷的手段，事實(shí)并非如此，你常常會(huì)因?yàn)闄?quán)力的濫用而打擊了剛剛敞開的“言路”。而要使高管團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一致需要有效地使用權(quán)力。包括首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官、首席信息官、區(qū)域總裁或其他處于領(lǐng)導(dǎo)者職位的人，這樣使用權(quán)力時(shí)可能覺得不自在，團(tuán)隊(duì)成員可能也會(huì)抱怨領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布的命令。因此，這種權(quán)力必須小心使用。如果領(lǐng)導(dǎo)者過于獨(dú)裁，團(tuán)隊(duì)成員可能無法參與。但如果領(lǐng)導(dǎo)者總是等待達(dá)成一致，而不與其下屬主動(dòng)溝通，共同分享他們掌握的信息，他們就可能永遠(yuǎn)止步不前。
密歇根大學(xué)商學(xué)院的組織行為學(xué)和人力資源管理學(xué)教授諾埃爾。M.提區(qū)（Noel M. Tichy）認(rèn)為回答下列關(guān)鍵問題將有助于建立領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景：
我們?cè)鯓淤嶅X并在市場(chǎng)上取勝？
實(shí)行我們的商業(yè)主張需要采取哪些行動(dòng)？
我們?cè)鯓蛹?lì)他人并使他們?nèi)硇牡赝度牍ぷ鳎?/p>
我必須做出哪些艱難的決策？
如果你能快速清晰地回答這些問題，說明你的思想沒有“他顧”，而是真正專注于你所服務(wù)企業(yè)的未來發(fā)展。你會(huì)真正想方設(shè)法為打開溝通、學(xué)習(xí)之門而采取有效的措施。
措施中重要的一點(diǎn)是保證任何問題在討論過程中始終保持開放。當(dāng)?shù)拇_有些問題是你不愿意提出來討論的時(shí)候，你必須告知他人這一點(diǎn)并使他們理解。
真正的教學(xué)型組織鼓勵(lì)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)，在有規(guī)律和系統(tǒng)的基礎(chǔ)上就任何觀點(diǎn)展開對(duì)話。而這種溝通的渠道或者說機(jī)制是需要建立和維護(hù)的。它并不是天然存在那里。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者把精力集中于將信息通過管理鏈條單向地傳達(dá)下去，而員工通常覺得可以不去管它，管理層的注意力不久將會(huì)轉(zhuǎn)向別的地方。這樣信息不對(duì)稱就很容易形成了。
從某種意義上說，建立一套協(xié)調(diào)、溝通的機(jī)制也是首席財(cái)務(wù)官的責(zé)任——你有更多的機(jī)會(huì)接觸組織中的任何部門——為了掌控公司的全局，你也必須這樣做。而建立學(xué)習(xí)型組織是構(gòu)建溝通“綠色通道”的有效措施。
