——訪中國五礦集團公司總會計師沈翎
隨著經濟全球化的深入發(fā)展，我國與世界經濟的相互聯(lián)系和影響日益加深。面對經濟全球化這一戰(zhàn)略機遇，中國企業(yè)如何“走出去”已成為備受關注的熱點問題。作為國有企業(yè)國際化進程中的領跑者、中國礦業(yè)“大鱷”——中國五礦集團，近年來在世界礦業(yè)市場上刮起一股黑色旋風，舉世矚目。近日，本刊記者專訪了中國五礦集團公司總會計師沈翎女士。
新理財（以下簡稱“新”）：沈總，近年來，五礦集團進軍國際有色金屬和礦產資源領域的戰(zhàn)略行動，在世界礦業(yè)市場上刮起一股股猛烈的旋風，舉世矚目，請您對五礦的發(fā)展歷程做一簡要回顧。
沈翎（以下簡稱“沈”）：五礦成立于1950年，是中國較早的外貿進出口公司，以貿易為主業(yè)，主要從事鋼材等黑色金屬和與此相關的冶金原材料如焦炭、煤炭、水泥、礦砂、鐵合金等，以及銅、鋁、鎳、鋅等有色金屬這些大宗商品的對外貿易，在計劃經濟年代，全國幾乎100%的進口鋼材是通過五礦從國際市場采購的。五礦集團真正的轉變發(fā)生于1987、1988年，隨著經濟逐漸從計劃經濟向市場經濟過渡，五礦集團也由原來按照國家指令性計劃從事進出口貿易的企業(yè)，逐步發(fā)展成為面向市場經營的企業(yè)集團。原先除了西藏外，五礦在全國其余各省都有分公司，后來根據國務院的指令，下屬分公司與五礦脫鉤。從那時開始，五礦集團一個正確且非常重要的舉措就是開拓海外，并陸續(xù)在海外建立了幾十家分支機構，如南美五礦分公司是中國在南美地區(qū)最大的海外分支機構之一。
從2000年開始，五礦集團發(fā)生了幾個重要變化：首先是五礦集團確定了面向新世紀的發(fā)展戰(zhàn)略，通過與羅蘭貝格管理咨詢公司合作，確立了戰(zhàn)略管理思維。第二，初步認識和掌握了一套戰(zhàn)略管理和分析的工具和方法，我們的戰(zhàn)略愿景是將五礦打造成具有國際競爭力的企業(yè)。這幾年，公司的各項業(yè)務基本是在這一戰(zhàn)略目標指引下開展的，我們將集團大大小小的幾十家分、子公司劃分成六大業(yè)務板塊和兩大業(yè)務單元。六大業(yè)務板塊是指鋼鐵、原材料、有色金屬、綜合貿易、金融和房地產；兩大業(yè)務單元是招標和貨運物流。將集團所有的業(yè)務進行了嚴格地綜合化整合，同時啟動了集團公司戰(zhàn)略管理，從那時起我們每年會進行3年的滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，在當年度實行計劃和預算管理。經過5年的發(fā)展，形成了商品集群的優(yōu)勢，有十幾種商品在全國位列前三。第三，我們較早地認識到上游資源的控制對于建立企業(yè)核心競爭力、改變企業(yè)單一以外貿為主的狀況至關重要，同時抓好國內和國際兩個市場。比如鎢，2003年中國五礦收購江西江鎢集團（控股51%）和南昌硬質合金有限公司，這樣中國五礦就在全國鎢資源市場中占有60%的資源，從而在國際鎢市場上具有一定的發(fā)言權，目前鎢已成為中國五礦的優(yōu)質商品。五礦集團還是中國最大的氧化鋁進口商，我們和廣西投資（集團）有限公司、中國鋁業(yè)股份有限公司共同出資，在廣西百色地區(qū)組建了氧化鋁生產企業(yè)，將于2007年底建成，預計年產氧化鋁160萬噸。另外，我們還積極拓展海外市場，2003年五礦集團收購了美國第二大氧化鋁生產企業(yè)sherwin；通過簽訂長期協(xié)議，在澳大利亞擁有每年40萬噸氧化鋁共30年的穩(wěn)定供應量；近幾年我們在有色金屬資源的上游控制上取得了較大突破，主要有氧化鋁、銅，由于國內銅資源相對短缺，我們與智利一家公司簽訂了15年共計80萬噸供應量的采購合同。在開拓上游資源的同時，我們也積極建立下游的營銷網絡，并取得了較好效果。
新：五礦集團從建立之初就從事著國際業(yè)務，您認為五礦集團現(xiàn)在的國際化戰(zhàn)略與以往相比有什么不同？
沈：五礦集團最新的發(fā)展戰(zhàn)略是“以貿易為基礎，集約多元，充分發(fā)展營銷網絡；以客戶為中心，依托資源，積極提供增值服務；使五礦集團成為提供全球化優(yōu)質服務的金屬和礦產企業(yè)集團�！睆倪@一戰(zhàn)略定位就可以看出國際化戰(zhàn)略對五礦的重要意義，我們的兩個戰(zhàn)略重點——網絡和資源，在很大程度上需要依靠企業(yè)的國際化運作。五礦國際化戰(zhàn)略的核心是利用兩種資源、開拓兩個市場，充分發(fā)揮海內外的整合優(yōu)勢。五礦不是僅為了圖國際化這件時髦的外衣而“走出去”，而完全是基于股東利益、集團利益最大化的目標，在集團整體戰(zhàn)略框架內做出的戰(zhàn)略決策。
當然，五礦的國際化起步是很早的，只是我們現(xiàn)在將自己的戰(zhàn)略愿景定義為具有國際競爭力的跨國金屬礦業(yè)集團。我們以往的國際化缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標，更缺乏實現(xiàn)目標的路徑和手段。1987年，五礦集團與各省分公司脫鉤時，一個重要的舉措是在全世界先后建立了多達七八十家的分支機構，那時的想法就是開拓國際市場�，F(xiàn)在的五礦集團有著非常清晰的戰(zhàn)略管理思路，戰(zhàn)略管理不再是一個口號或概念，而是一個切切實實的戰(zhàn)略愿景和清晰的戰(zhàn)略實施路徑，以及與實踐相配套的管理體系和業(yè)務優(yōu)先發(fā)展次序的安排，更重要的是相關的資源配置。
以前我們做業(yè)務的時候首先考慮的不是是否符合公司的戰(zhàn)略目標，而只關注這個業(yè)務有沒錢賺。其實能賺錢的業(yè)務很多，但在今天看來我們做投資時，賺錢是最基本的條件，是不不只要賺錢的都要去做呢？不是的。因為企業(yè)的資源是有限的，從專業(yè)化的能力來說也是受局限的，今天我們更看重的是企業(yè)核心競爭力的構建。企業(yè)的戰(zhàn)略愿景絕不是一句空洞的口號，而是切切實實、非常清晰的目標。企業(yè)在構建業(yè)務體系時，需要考慮資源投入以后是否能增強本企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是什么？它是指企業(yè)所獨有的、競爭的優(yōu)勢。為什么我們現(xiàn)在要將業(yè)務向上游延伸？因為我們雖然有幾十年積累的強大的貿易能力，但缺乏上游資源，因為貿易是渠道，資源和貿易是聯(lián)結的，同時還需要在下游構建營銷網絡。
新：企業(yè)的發(fā)展有多元化和專業(yè)化兩種不同的發(fā)展道路，而關于兩者的爭論由來已久，您在前面談到了五礦集團有六大業(yè)務板塊，而且集團的戰(zhàn)略描述中也包含著“集約多元”這樣的字眼，您能談談這方面的情況嗎？
沈：關于多元化和專業(yè)化經營孰好孰壞的爭論，其實很難下一個簡單的判斷，關鍵是看實行多元化有無一個核心的戰(zhàn)略目標，多元化經營能否促進企業(yè)核心戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，如果能夠實現(xiàn)，那多元化就是好的，因此我們現(xiàn)在提出“集約多元”。當然專業(yè)化也有專業(yè)化的好處，但專業(yè)化經營在應對市場波動的能力方面就要差些。經濟發(fā)展是有周期的，大宗商品的價格也會呈現(xiàn)周期性波動。如果企業(yè)從事的業(yè)務比較單一，與之相關的商品價格又發(fā)生周期性波動，企業(yè)的業(yè)績波動就會比較大，因此企業(yè)的CEO就要進行整體戰(zhàn)略的把握。當企業(yè)的整體戰(zhàn)略確定以后，在具體進行業(yè)務選擇時要權衡取舍，你需要計算和考量什么樣的發(fā)展路徑、什么樣的戰(zhàn)略舉措，以及如何進行資源的優(yōu)化配置有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，能夠增強企業(yè)的核心競爭力。為什么各企業(yè)都想力爭躋身行業(yè)前列？因為一般來說，80%的行業(yè)利潤為行業(yè)前三名所獲取，其他企業(yè)只能分享剩余20%的利潤。每個企業(yè)都有這樣的愿景，但如何實現(xiàn)這樣的愿景就顯得非常重要，需要企業(yè)將各種生產要素，包括自然資源、人、管理等，非常好地結合起來，如同只有每個齒輪都契合到位才能確保整個齒輪體系的有效運轉。
新：作為公司的總會計師，您在五礦集團戰(zhàn)略制定和實施過程中發(fā)揮了哪些作用？
沈：我看過一個統(tǒng)計，《財富》500強公司中，大約有1/3的CEO出身于財務。目前在中國的企業(yè)，CFO的角色和功能并不是很完整�，F(xiàn)代企業(yè)的CFO應當在公司的戰(zhàn)略決策中發(fā)揮主導作用，真正意義上的CFO的角色和功能決定了其需要在公司戰(zhàn)略制定以及戰(zhàn)略實施過程中，進行良好的資源配置并對戰(zhàn)略實施結果進行管控。
目前在國內企業(yè)中CFO的角色定位也在逐步發(fā)生變化。在計劃經濟年代，企業(yè)的財務主管主要是當好“賬房先生”，記載企業(yè)的生產經營活動，主要體現(xiàn)在事后的記錄和反映。隨著中國由計劃經濟向市場經濟轉變，以及參與國際競爭的深入，在與國外企業(yè)競爭時首先要充分了解和熟悉競爭規(guī)則；其次，在打造企業(yè)核心競爭力的過程中，很重要的一方面就是企業(yè)的戰(zhàn)略方向是否正確，有了正確的戰(zhàn)略方向，出現(xiàn)了一個機會或契機時，如何尋找到適當的戰(zhàn)略實施途徑以及適當的執(zhí)行力也非常重要；另外一個重要方面就是企業(yè)現(xiàn)有資源的良好利用，以及如何把握和引進外部資源，這些內、外部資源包括：資金等財務資源、市場資源和人力資源等等，企業(yè)需要將這些生產要素作為一個有機的整體進行組合，構成實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的良好支撐。
從會計主管到財務經理再到現(xiàn)在的財務總監(jiān)，意味著財務從傳統(tǒng)的記賬、管賬角色逐步轉移到參與企業(yè)戰(zhàn)略制定的角色上來，財務系統(tǒng)也逐步成為戰(zhàn)略愿景賴以實現(xiàn)的有力、不可或缺的支撐體系。這個支撐體系是否足夠強健，對于一個企業(yè)是否能實現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景非常重要。從這意義上來說，一個CFO能力發(fā)揮的程度與這個企業(yè)的成長歷程和發(fā)展階段有很大的關系。從內部治理到外部競爭力的提升，其發(fā)揮的程度既依賴企業(yè)發(fā)展到某一階段，也倚仗其是否有意識、積極地參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理和決策制定，通過有效的財務管理幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)內部資源的有效整合和配置，進而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的程度，兩者是相輔相成的關系。
就我本人而言，我還是比較幸運的，從進財務部任職到現(xiàn)在成為五礦集團的總會計師，基本參與了企業(yè)過去五六年戰(zhàn)略轉型的全過程，同時也成為這一轉型過程的積極參與者和推動者。從公司戰(zhàn)略轉型到資源配置，幾乎參與了公司所有的重大投資項目，包括前期盡職調查、決策過程中大量的可行性研究、外部談判、融資安排，以及項目實施過程中大量的財務、業(yè)務、資產、產權等的管理整合。在戰(zhàn)略管理之下，我們推進了一系列的管理變革，包括戰(zhàn)略管理、預算管理、薪酬業(yè)績管理，成立了相應的專業(yè)委員會。我會參與到這些專業(yè)委員會中，從戰(zhàn)略計劃管理到資源配置，從流程系統(tǒng)管理到業(yè)績評價再到公司管理控制，這種參與是全方位的。通過這些參與過程，我實際上是企業(yè)戰(zhàn)略的設計者之一，同時也是重要的推動者和實踐者。我覺得自己很幸運，因為過去五六年間五礦集團從單一的外貿公司逐步變成以貿易為主、以資源為依托的集團公司，建立起了自己的核心競爭力，我們有信心在未來五年將五礦打造成具有國際競爭力的金屬礦業(yè)集團，按照更加規(guī)范的治理結構進行規(guī)范運作。
新：五礦集團按照既定的戰(zhàn)略不斷發(fā)展壯大，作為總會計師，在推動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程中發(fā)揮著重要作用，您能談談您的經驗和體會嗎？
沈：我們的經驗和體會之一，是所有的投資和發(fā)展過程，五礦集團都盡可能地按照國際通行的規(guī)則和流程去做。我們曾在2003年實施對加拿大第二大金屬礦業(yè)公司諾蘭達公司的收購，雖然此次收購最終沒有成功，但無論從盡職調查，還是后續(xù)收購價值的研究、收購談判、收購后續(xù)整合的安排以及一系列融資安排，都堪稱非常成功的典范，其最終未成功并非商業(yè)方面的原因。我們整個財務團隊，不單是集團公司，也包括各核心主業(yè)板塊，都有一批專業(yè)素養(yǎng)較高、有朝氣的年輕財務經理，他們都積極參與了各自公司的營運，日益接近于現(xiàn)代財務主管的要求，在公司的發(fā)展、營運及內部控制中發(fā)揮著重要作用。整個財務團隊在集團公司的影響力和作用也日益提高，很多業(yè)務都與財務發(fā)生關聯(lián)，而不是只在事后對這些業(yè)務或項目進行反映和監(jiān)督。
新：您認為當前的國際化戰(zhàn)略對五礦的財務管理提出了怎樣的挑戰(zhàn)？
沈：不同企業(yè)的國際化道路不同，財務狀況和財務能力也有所差異，國際化戰(zhàn)略對財務管理的沖擊可能也會呈現(xiàn)出不同的特點。從五礦自身來看，我們面臨的財務風險可以分成兩類，一類是內控性的財務風險，一類是戰(zhàn)略性的財務風險，我更關注后一種財務風險，因為它對企業(yè)的未來發(fā)展影響巨大。企業(yè)的財務管理不能是后置的，要向前走，要參與到戰(zhàn)略的制定和實施過程中去，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標和財務目標相互協(xié)調，這一過程已經超出了傳統(tǒng)財務管理的范疇，更傾向于戰(zhàn)略管理會計。尤其是在戰(zhàn)略的實施過程中，需要高度重視國際化戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略目標的整合，合理選擇關鍵成功要素和關鍵績效指標進行監(jiān)控，及時調整，避免失速帶來的潛在危機。
另一方面，國際化戰(zhàn)略對五礦集團的財務團隊提出了很大的挑戰(zhàn)。首先對財務人員的專業(yè)素養(yǎng)提出了較高的要求，這種專業(yè)素養(yǎng)是綜合的，不再局限于傳統(tǒng)的會計核算。當然會計是基礎，會計需要對企業(yè)的業(yè)務運營情況進行記載，提供準確及時的信息，但是財務人員需要依據這樣的會計信息實施財務管理，把企業(yè)的所有財務資源進行有效整合和配置，需要我們的財務團隊不再被動地等在后端，等待業(yè)務的結果。例如，我們從事某項業(yè)務的時候，需要事先測算該業(yè)務有無收益和風險，在哪一環(huán)節(jié)實施控制，那么更高層次的要求是，企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定之后，如何有效配置企業(yè)的資源。新的戰(zhàn)略實施時，是伴隨著投入的，更不要說現(xiàn)在的兼并重組，財務不僅需要懂財務和會計，還需要去了解業(yè)務，關心企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展和營運，要求各級財務人員提供更加專業(yè)的服務和管理，參與企業(yè)價值創(chuàng)造的全過程。在這一過程中，財務可以發(fā)揮也應該發(fā)揮更加積極的作用，整合好企業(yè)資源，五礦的財務團隊在投資、業(yè)務運營等活動中發(fā)揮的作用越來越明顯。
財務人員也要提高自己的專業(yè)判斷能力，這對于像投資、并購、重組這些業(yè)務的順利完成至關重要。比如企業(yè)要去境外上市，這就需要財務人員與國際中介機構打交道，同時使自己的報表符合國外披露的要求，做好財務信息披露的管理，即使是關聯(lián)交易披露一項也非常重要�，F(xiàn)在不少國內企業(yè)都在境外掛牌上市，很重要的一項工作是如何使企業(yè)的財務及管理符合境外披露的要求，信息是否透明，財務報告是否符合國際會計準則，如公司估值，不能簡單地停留在每股有多少錢，而是良好的治理結構、良好的信息披露、投資者關系的管理。良好的管理會獲得投資者認同，投資者認同后，企業(yè)的價值也就隨之上升。
新：作為五礦集團的總會計師，您如何推動公司在海外資本市場的運作和海內外并購？請您介紹一下參與情況以及所起的作用。
沈：五礦在海外資本市場的運作主要包括兩個部分，一是集團在海外歷史上形成的業(yè)務和資產的運作；二是國際化經營增量業(yè)務的資本運作。這兩部分都需在海外資本市場上開展。在我看來，這實際上是通過兼并收購和整合將公司戰(zhàn)略用最低成本實施出來。五礦集團近年來的海外運作主要包括以下幾項：
一是成功收購香港“東方鑫源”和“東方有色”兩家紅籌股上市公司，并通過精心設計，為東方鑫源注入集團優(yōu)質資產并更名為“五礦資源”，經過多地的國際路演，獲得了國際資本市場的認同和超額認購，在國際資本市場籌資6.39億港元，順利完成了股份配售和重新上市，為集團搭建了一個優(yōu)質的海外業(yè)務經營和資本運作平臺。
二是于2004年開展了對加拿大著名礦業(yè)公司諾蘭達的收購。諾蘭達是世界第九大銅生產商、第三大鋅生產商，并擁有全球第三大鎳業(yè)生產商鷹橋（Falconbridge）59%的股份，2003年度營業(yè)收入近47億美元。集團該次收購行為涉及資金約50億美元，期間取得了國家開發(fā)銀行的資金支持承諾，該項目成為當時中國最大的海外收購案。在繁復漫長的盡職調查和艱苦的談判過程中，五礦集團積累了豐富的國際并購經驗并在業(yè)界獲得了良好的國際聲譽。
三是在集團國際化戰(zhàn)略的推動下，對海外優(yōu)質礦產資源的投資及掌控取得初步成果，順利推進了一系列國際資本運作項目，如控股經營美國第二大氧化鋁廠sherwin、攜手國家開發(fā)銀行與智利國家銅業(yè)公司聯(lián)合開發(fā)智利銅資源項目、與古巴鎳業(yè)公司合作開發(fā)鎳資源、與牙買加政府聯(lián)合開發(fā)鋁礬土資源等，使五礦集團成長為世界礦業(yè)市場上的一支重要力量。
四是積極利用國際資本，為集團的海外資源控制戰(zhàn)略提供堅實的資金支持。在集團多年成功發(fā)行商業(yè)票據和銀團貸款的基礎上，2004年再次成功續(xù)發(fā)1億美元銀團貸款，為五礦集團在國際資本市場上建立了良好的融資形象。同時，多年來與國際著名投行和銀行保持著積極良好的合作關系，為集團海外業(yè)務的開展提供了廣闊的資本平臺。
五是進一步完善海外投資企業(yè)的發(fā)展定位與管控模式。五礦集團在香港、日本、美國等國家和地區(qū)設立了44家海外企業(yè)，在香港和南美成立了兩家區(qū)域控股公司。為推動集團全球戰(zhàn)略的順利實施，五礦集團對海外企業(yè)進行戰(zhàn)略整合，同時對海外企業(yè)進行財務管理與戰(zhàn)略管理，以鞏固核心業(yè)務，發(fā)揮海內外資源的聯(lián)動效應，為五礦海外擴展建立更為堅固的平臺。
作為五礦集團總會計師，這些項目必須全程參與，從財務視角協(xié)助集團公司總裁推進戰(zhàn)略行動，這種讓企業(yè)增值的戰(zhàn)略行動逐步成為我的主要工作內容。實際上，CFO比起其他人更有條件扮演好并購經理人這個角色，發(fā)現(xiàn)價值、配置財務資源、執(zhí)行交易、并購后的管理結構設計、迅速強有力的財務控制……，財務人員在這些過程中發(fā)揮的空間太大了。
目前不少企業(yè)熱衷于資本運作。資本運作只是籌集企業(yè)發(fā)展所需資金的一種手段，而不是目的，資本運作離不開堅實的產業(yè)發(fā)展。企業(yè)籌集的資金需要投入到有良好回報的項目中去，這樣的資本運作才會實實在在地推動企業(yè)發(fā)展壯大，是良性的、健康的；相反，如果將資本運作看作是一種目標，通過短期融資，企業(yè)規(guī)模會在短期膨脹，但企業(yè)的核心競爭力并未提高，不能持續(xù)地創(chuàng)造價值，甚至會導致企業(yè)原有價值的下降，這樣的資本運作是不能持續(xù)的，也無助于企業(yè)成為一個有競爭力的實體，這方面的教訓是很多的。這樣來看，資本運作應當服務于主體的戰(zhàn)略目標，能夠帶來價值，從而創(chuàng)造股東價值。
新：五礦集團的內部資金管理是怎樣的？
沈：五礦實行財務集中管理、統(tǒng)一運作。首先實行的是財務人員的集中管理，包括財務組織結構的設置、人員招聘、團隊建設和培養(yǎng)等；另外一個是資金的統(tǒng)一管理和運作，各分、子公司不再單獨對外融資，由集團公司統(tǒng)一與各大銀行建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，統(tǒng)一授信，通過這些舉措，銀行授信從原先的50、60億增長到現(xiàn)在400億以上；為防范財務風險，各二級單位一律不得對外貸款和擔保，包括五礦集團內部各二級單位之間也不得相互擔保和借貸；通過強有力的預算管理對所有的資金資源進行有效分配，每年12月底，我們的資金預算批復以后是剛性執(zhí)行的，如果確實需要調整，我們有一套預算調整程序。
資金集中管理帶來多方面的好處，使資源有效集中，明顯降低了財務成本；拓寬了融資規(guī)模和渠道；防范了財務風險，堵住了各種各樣的漏洞；有效促進了業(yè)務規(guī)模的增長，反過來促使我們能獲得更廣闊的資金資源，從而使資金使用和管理進入良性循環(huán)的軌道，這樣我們的資金鏈就較為寬松。
現(xiàn)在我們除了對資金實行統(tǒng)一管理外，對投資也實行了統(tǒng)一管理和決策。因此這幾年我們將企業(yè)內部資源進行了有效地集中管理，集中的過程實現(xiàn)了資源的優(yōu)化，同時避免了資源投入的盲目性。我們會確定業(yè)務的優(yōu)先次序，資源配置是跟著業(yè)務優(yōu)先次序走的。
新：五礦集團是一家以外貿為主的企業(yè)集團，其業(yè)務不同于一般的工業(yè)制造企業(yè)，您能談談五礦全面預算管理體系的特點嗎？
沈：回顧五礦集團近年來的發(fā)展里程，我們體會到不斷改進和完善的管理制度體系對集團持續(xù)健康發(fā)展的重要性。其中2001年在整個集團范圍內實施的全面預算管理系統(tǒng)作為五礦集團整體制度體系的支柱之一，在企業(yè)迅速成長的過程中更是發(fā)揮了重要的作用。全面預算管理在五礦集團公司的有效實施始終是圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃目標進行的，全面預算管理是以集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃為基點和前提，是對戰(zhàn)略目標的具體化和落實�；谌骖A算管理系統(tǒng)在五礦集團的定位和使命，五礦全面預算管理系統(tǒng)由全面預算管理組織系統(tǒng)、目標規(guī)劃與全面預算指標體系、全面預算編制系統(tǒng)、全面預算監(jiān)控系統(tǒng)及全面預算業(yè)績考評系統(tǒng)等六個部分構成。
貿易業(yè)務對市場、環(huán)境的高度敏感以及對資金的強烈需求與依賴，是其區(qū)別于以生產工藝流程為基礎的生產型業(yè)務的鮮明特點�？偨Y企業(yè)發(fā)展的歷史，由于貿易企業(yè)自有積累少、高負債經營等特點，貿易業(yè)務的做強做大以及盈利模式的優(yōu)化和風險防范與資金的投入以及資金管理的要求有著極其緊密的關聯(lián)。近年來集團公司業(yè)務高速增長，對資金的強勁需求和集團穩(wěn)健的財務戰(zhàn)略之間的碰撞加大了集團財務管理的復雜性和風險性，這決定了五礦集團的全面預算管理必須緊扣資金預算，以保證資金安全，加快資金周轉，提高資金使用效益。從實踐上看，以資金預算為核心的預算推行過程為解決這對矛盾提供了較好的辦法，既有力地保障了業(yè)務快速發(fā)展，又關注集團穩(wěn)健的財務戰(zhàn)略的落實；同時，通過對資金這一業(yè)務發(fā)展的“關鍵成功要素”的管控，能夠積極引導業(yè)務運作，促進經營質量的持續(xù)改善和運作效率的提高，優(yōu)化財務結構，保障戰(zhàn)略落實。
全面預算管理作為集團財務管理的核心環(huán)節(jié)，與戰(zhàn)略管理、薪酬業(yè)績管理等其他管理手段一起促成了公司總部戰(zhàn)略控制力、財務保障能力和集團整體競爭力的提升，是提升企業(yè)核心競爭力、推進集團戰(zhàn)略實施的重要手段。
新：您的工作理念是什么？
沈：作為企業(yè)的財務主管，我的工作理念是不僅能記載企業(yè)的生產經營活動，而且希望自己在企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中成為價值創(chuàng)造者。
