［摘 要］著眼我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，企業(yè)應(yīng)從技術(shù)和管理創(chuàng)新著手，重視戰(zhàn)略成本、價值鏈分析、信息管理及內(nèi)部控制等方面的工作，明確責(zé)任中心，從生產(chǎn)領(lǐng)域之外尋求成本管理的新途徑。
［關(guān)鍵詞］成本管理 戰(zhàn)略成本管理 價值鏈
一、我國目前成本管理的現(xiàn)狀
（一）缺乏技術(shù)與管理創(chuàng)新。技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新是推動企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力，而目前我國許多企業(yè)缺乏技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新的機(jī)制。我國企業(yè)與西方發(fā)達(dá)企業(yè)相比較，最大的差距不在設(shè)備和技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后。我國許多企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿，忽視了發(fā)明和創(chuàng)新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)揮。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。
�。ǘ┖鲆晳�(zhàn)略成本管理和價值鏈分析。目前我國許多企業(yè)偏向單一成本控制，在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟(jì)過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。在成本管理上企業(yè)應(yīng)該能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略成本管理模式。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)到整個公司的戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目科研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓⻊?wù)都作為成本控制的重點，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，使企業(yè)形成一個有效的和有效率的成本管理體系，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期達(dá)到最大化。盡管目前許多企業(yè)一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，都提出全員、全方位和全過程的成本管理模式，而在成本管理的實際操作中，企業(yè)大部分把降低成本的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目科研、工藝設(shè)計和產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，而以上三階段決定了產(chǎn)品成本的70％，足以決定企業(yè)命運。
�。ㄈ]有明確的企業(yè)責(zé)任中心。我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格人為調(diào)節(jié)成本情況嚴(yán)重，在分權(quán)和集權(quán)、也就是各個責(zé)任中心的劃分上比較模糊。而我國目前許多企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格過多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預(yù)，成為人為調(diào)整成本的工具。只有建立起明確清晰的責(zé)任中心，才能形成成本控制的內(nèi)在動力。
�。ㄋ模┖鲆暺髽I(yè)成本的內(nèi)部控制，偏重財務(wù)成果的事后審計，我國相當(dāng)一部分國有企業(yè)內(nèi)部控制制度很不完善，偏重于依賴財務(wù)審計揭示舞弊和違紀(jì)的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計使企業(yè)成本管理中違紀(jì)違規(guī)屢禁不絕。
二、開拓成本管理的新途徑
通過以上對我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀的觀察與分析，筆者認(rèn)為拓寬企業(yè)成本管理的新視野勢在必行，今后應(yīng)重在建立和完善成本控制內(nèi)在機(jī)制和方法，認(rèn)識大成本觀念上下功夫。
�。ㄒ唬┨岣咂髽I(yè)的創(chuàng)新精神，提高科研成果到生產(chǎn)的轉(zhuǎn)化率。過去我們較多強(qiáng)調(diào)企業(yè)的應(yīng)變能力，但應(yīng)變能力是適應(yīng)而非創(chuàng)新。雖然我們有激勵創(chuàng)新的政策如合理化建議獎、技術(shù)進(jìn)步獎，但這些政策各個企業(yè)執(zhí)行不一樣，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，有的甚至流于形式，成為變相發(fā)獎的一條渠道，影響了企業(yè)職工創(chuàng)新的積極性。因此，一要大刀闊斧地改革科研管理體制，使科研機(jī)構(gòu)與企業(yè)、高等院校的聯(lián)系更加緊密，并走向市場，形成科研經(jīng)費的良性補(bǔ)償和投入機(jī)制，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，這是科研成果轉(zhuǎn)換的動因。二要圍繞市場轉(zhuǎn)變觀念，縮短科技成果與市場的距離，這是科技成果轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。這就要求在觀念上實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”：一是由以前的注重高投入轉(zhuǎn)向注重科技投入產(chǎn)出比，增強(qiáng)成本和效益觀念，面向市場需要選課題，出成果；二是重視成果轉(zhuǎn)化的推廣延伸，把成果轉(zhuǎn)化作為科研工作的重要部分。三要注意形成優(yōu)勢領(lǐng)域和擁有拳頭技術(shù)，這是提高成果競爭力的重要因素。四要實行科工貿(mào)一體化、產(chǎn)學(xué)研設(shè)計共同合作，這是加快科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的必然選擇。
�。ǘ⿲嵭袘�(zhàn)略成本管理。目前我們的產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢，主要原因是生產(chǎn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)建設(shè)投資高，產(chǎn)品能耗物耗高。這些因素基本都是在產(chǎn)品設(shè)計和工廠建設(shè)過程中忽視戰(zhàn)略成本管理造成的，它們對成本影響深遠(yuǎn)，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以改變。解決這個問題，首先是應(yīng)對現(xiàn)有生產(chǎn)裝置及制造程序進(jìn)行分析，對確實沒有效益的予以淘汰，對進(jìn)行優(yōu)化后有生存能力的應(yīng)盡快進(jìn)行改造和優(yōu)化。在今后的決策中，應(yīng)高度重視戰(zhàn)略成本管理，把戰(zhàn)略成本管理作為決策的必經(jīng)程序，對無成本分析的方案不予批準(zhǔn)立項。
�。ㄈ┐_認(rèn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中價值鏈的管理。我們在成本管理時比較重視對成本費用發(fā)生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發(fā)生較直觀，而各制造程序、作業(yè)程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發(fā)現(xiàn)。事實上，成本費用的發(fā)生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業(yè)程序以及物流的選擇則是我們可優(yōu)化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業(yè)應(yīng)對其制造程序附加值大小進(jìn)行計算分析，減少附加值小的或無附加值的程序，對物流的選擇應(yīng)通過價值鏈分析優(yōu)化資源配置。
（四）采用信息化管理，提高信息反饋能力。信息技術(shù)是21世紀(jì)企業(yè)成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風(fēng)騷，誰就在成本競爭中勝人一籌，這已是不爭的事實。大型集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)把企業(yè)從底層到頂層，從內(nèi)部到外部集成起來。集團(tuán)化大型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境，表現(xiàn)出在物流、資金流和信息流或者說供應(yīng)鏈、價值鏈和知識鏈比其他企業(yè)關(guān)聯(lián)得更緊密。因此，應(yīng)形成從原材料入廠、加工、出廠到終端售后服務(wù)，從生產(chǎn)裝置設(shè)備層、控制層、操作監(jiān)督層、調(diào)度層到排產(chǎn)計劃、經(jīng)營決策層，構(gòu)成“T”形或矩陣型，橫向和縱向交叉的綜合企業(yè)資源計劃優(yōu)化系統(tǒng)。由于電子信息技術(shù)的普遍應(yīng)用，信息越來越集中，部分生產(chǎn)經(jīng)營決策的中間過程可以取消，只保留原始信息源和最高決策者結(jié)合，將真正實現(xiàn)信息變?yōu)樾�、效率變�(yōu)樾б娴淖罴阎贰０褏f(xié)作貫穿于原料采購、運輸、儲存、供需，再經(jīng)過生產(chǎn)加工制造、產(chǎn)品儲存、運輸、分銷至最終用戶，以及用戶的需求反饋、服務(wù)、市場預(yù)測和定貨的全過程。投入更大的財力、物力和人力，統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃，減少企業(yè)各自為戰(zhàn)、盲目投入和重復(fù)浪費的現(xiàn)象。
�。ㄎ澹┲匾暺髽I(yè)的內(nèi)部控制，提高預(yù)防和監(jiān)控能力。目前許多企業(yè)在內(nèi)部控制上主要是事后審計，對企業(yè)效能審計、內(nèi)部控制制度審計還做得不夠，難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在或可能出現(xiàn)的問題，這是企業(yè)效益難以把握，管理未見重大突破的重要原因之一。提高我國企業(yè)預(yù)防和監(jiān)控能力是當(dāng)務(wù)之急。轉(zhuǎn)移審計工作重點，加強(qiáng)審計力量，改變內(nèi)部審計的工作方法，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)降低成本和提高效益。目前我國企業(yè)內(nèi)部審計面臨權(quán)力有限、發(fā)揮獨立性難、內(nèi)部審計決定執(zhí)行難等現(xiàn)象。這種狀況主要是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能充分認(rèn)識內(nèi)部審計工作的重要性及內(nèi)部審計構(gòu)架不科學(xué)造成的。由此，企業(yè)應(yīng)重新架構(gòu)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，考慮在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立獨立的審計委員會，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)直接歸屬審計委員會領(lǐng)導(dǎo)并向其匯報工作。該審計委員會可由企業(yè)集團(tuán)的董事、監(jiān)事、經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層和職工代表等按一定比例組成，以保證內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的超然獨立地位。以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，提高預(yù)防和控制能力。
參考文獻(xiàn)
［美］弗雪得，R.戴維。戰(zhàn)略管理[M].
