目標(biāo)收購公司、媒體和公眾，在面對一個可能的“海外新東家”時，常會出現(xiàn)一種本能的抵觸情緒。這種抵觸心理經(jīng)常會導(dǎo)致對買家的苛刻分析，以及對收購意圖的猜忌。這給收購方帶來了無形的壓力，并且可能會因此而動搖投資者信心，使并購的價值基礎(chǔ)處于不穩(wěn)定狀態(tài)
并購和競爭，是市場優(yōu)化的基礎(chǔ)，它扎根于商業(yè)活動的深層土壤中。
跨國并購敗率高
對于并購行為中的買方來說，其多樣化的資源會給跨國并購交易帶來非常廣泛的效益，但競爭也會更加復(fù)雜。競標(biāo)活動通常會產(chǎn)生大筆的額外開支，這使得投標(biāo)方股東有時甚至無法收回投入的資本，更不要說從中盈利。一項對大公司跨國并購的研究（Warner， Templeman， and Horn 1995）表明，近40%的并購活動是以失敗告終的，僅有13%獲得了真正的成功。除此之外，外國公司在競標(biāo)時由于缺乏信息，往往要付出更大的代價。在收購過程中，無視收購公司的利益而過度強調(diào)管理責(zé)任是一個普遍現(xiàn)象。
在激烈的國際市場競爭中，如果參與者希望表現(xiàn)出眾，成為13％真正增值的并購案例中的一個，就必須找出并剔除一切與改善商業(yè)行為無關(guān)的動機。在并購決策過程中清除與持久競爭優(yōu)勢無關(guān)的因素，是買方對其股東應(yīng)負(fù)的責(zé)任。通過持續(xù)改善商業(yè)行為，公司才能生存發(fā)展、壯大增值。
如果一家公司可以通過并購另一家公司整合競爭優(yōu)勢，從而找到機會增加價值，那么，這種責(zé)任應(yīng)落在能夠看到和開發(fā)這種優(yōu)勢的股東身上。同樣，如果一個面臨競爭，想要有所改變的公司認(rèn)為將其部分或全部資產(chǎn)出售給另外一家公司才是體現(xiàn)股東價值的最佳方式，但由于股東不希望出現(xiàn)這種局面，出面反對出售，那么，并購活動將陷入價格大戰(zhàn)，企業(yè)最終走敗局。
所有盈利性機構(gòu)都有一個共同點：最終的決策取決于回報股東的價值。跨國并購的失敗率之所以如此高，一個主要原因是部分并購活動對創(chuàng)造長期價值缺乏重視，“短視”行為非常普遍。并購的目的是形成持續(xù)競爭優(yōu)勢，然而為什么近乎半數(shù)的并購案還是以失敗而告終（更不消說沒有如期創(chuàng)造長期價值）呢？我們可以發(fā)現(xiàn)這樣一個事實：在大部分跨國收購兼并案例中，還有其他因素在起作用，而這些其他因素，與創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢無關(guān)。因此，對股東們來說，在收購兼并的決策過程中，首要責(zé)任就是透析交易背后的各種決定性因素。
跨國公司的社會責(zé)任
對競爭的不同理解決定了公司價值的增加或減損。比如，價格戰(zhàn)就是一種減損公司價值的行為。當(dāng)下競爭環(huán)境的現(xiàn)實是，當(dāng)公司面臨競爭威脅時，往往回歸到減損公司價值的策略上來。缺乏創(chuàng)新支持和有效的資源整合配置，使得意圖捍衛(wèi)或鞏固市場地位的公司動彈不得。
事實上，創(chuàng)新和有效的資源管理是使公司能在面臨競爭威脅時采取增值回應(yīng)的關(guān)鍵。收購與合并（M&A）是市場發(fā)展的基石，也是企業(yè)尋求出路的捷徑，它可以增加市場創(chuàng)新能力并提高資源的流動性。
股東們對手中股權(quán)的價值敏感性非常高。然而，局外人在理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)時，卻往往不會從提升股東利益的角度出發(fā)。總之，如果你不是股東，就輕易不會關(guān)注戰(zhàn)略的基本要素——增加股東回報。
通常，非股份持有人會把回饋社會等其他社會責(zé)任轉(zhuǎn)移給盈利機構(gòu)�，F(xiàn)代社會，在全球范圍內(nèi)，跨國大公司變得越來越強大越來越有影響力，因此，很容易理解人們?yōu)槭裁雌谕@些機構(gòu)能給予社會更多的支持和回饋。
然而，非股份持有人忽略了很關(guān)鍵的一點：盈利機構(gòu)只有在取得了競爭優(yōu)勢和取得了足夠利潤后，才有能力展現(xiàn)社會責(zé)任和推進(jìn)公共關(guān)系戰(zhàn)略。很少有在過度競爭市場中掙扎的小公司有實力和機會去推動社會責(zé)任。
跨國的M&A在展現(xiàn)社會責(zé)任方面，外國公司和國內(nèi)公司愿望是相同的。目前看來，談到社會影響，外國公司很可能比國內(nèi)的競爭者有著更高的標(biāo)準(zhǔn)。通過并購活動展現(xiàn)社會責(zé)任，獲取消費者的信任與支持，是跨國公司M&A戰(zhàn)略中的重要組成部分。
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跨國并購除了獲取所在國政府支持外，跨國公司還要獲取業(yè)內(nèi)專家和媒體的認(rèn)同。中海油并購優(yōu)尼科（American Unocal）就是一個典型的案例，在其收購過程中，遭到了大部分海外媒體和專家的質(zhì)疑和反對，最終失敗。其經(jīng)驗不足表現(xiàn)在多方面：其一，沒有足夠重視海外機構(gòu)的特殊性；其二，沒有打造跨國并購所需的公眾基礎(chǔ)。中海油首席財務(wù)官楊華也曾表示，此次并購過程中的一個重大失誤，就在于沒有很好、到位地向海外公眾表達(dá)我們良好和積極的商業(yè)目標(biāo)。
跨國并購中至關(guān)重要的一點是信息透明化。目標(biāo)收購公司、媒體和公眾，在面對一個可能的“海外新東家”時，常會出現(xiàn)一種本能的抵觸情緒。這種抵觸心理經(jīng)常會導(dǎo)致對買家的苛刻分析，以及對收購意圖的猜忌。這給收購方帶來了無形的壓力，并且可能會因此而動搖投資者信心，使并購的價值基礎(chǔ)處于不穩(wěn)定狀態(tài)。
致力于國際并購戰(zhàn)略的公司可能會發(fā)現(xiàn)，相對于本土競標(biāo)者，海外公司有很多天然的不利因素，總要面對“本土抵觸情緒”的挑戰(zhàn)。消除這個障礙的最好辦法就是并購信息透明化。這種透明化包括交易內(nèi)部透明化和信息對外透明化，兩種透明化策略缺一不可。
對外透明化對買家的要求，簡單來說就是闡明并購的意圖，賣方企業(yè)和其所處的社會環(huán)境非常需要了解這一點。當(dāng)然，這并不意味著需要對外披露非常具體的信息，諸如并購后的企業(yè)商業(yè)機密，等等；但是，競標(biāo)企業(yè)有責(zé)任告知公眾并購后可以預(yù)見的圖景。這種透明會大大幫助賣方企業(yè)釋放負(fù)面壓力。
內(nèi)部透明化涉及因素包括買方機構(gòu)的行政管理、金融狀況、人力資源狀況、法律法規(guī)以及所有制狀況等，這些信息的透明化對于獲得賣方的信任至關(guān)重要。缺乏透明度，是引起人們對買家大肆批評的導(dǎo)火索。信息傳播稍有不周，就會導(dǎo)致潛在的負(fù)面情緒爆發(fā)。因此，諸如決策過程、監(jiān)督制度、股東權(quán)益以及財務(wù)報告等這些信息缺一不可。任何對準(zhǔn)備并購企業(yè)能力的懷疑，尤其是對其并購后運作能力的懷疑，都會隨時終止買方的并購資格。
信息透明化會幫助買家獲得多方的理解與尊重，從而使賣家更容易接受。賣方企業(yè)應(yīng)反復(fù)明確員工、客戶、合伙人和其他利益相關(guān)者在并購后將獲得更大的利益，因為社會總會對被并購后的企業(yè)抱有更大的期望值。
在大多數(shù)社會里，最具實力的公司正是那些能為社會良性發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)的公司�？鐕①弻⑹共①彿街饾u融入到被并購方所處的社會中去，成為該國的企業(yè)公民（corporate citizenship）。企業(yè)公民將承載更多的社會責(zé)任，推動社會的不斷發(fā)展。
總而言之，隨著全球化進(jìn)程的加快，在跨國并購活動中，企業(yè)和社會都將從國際競爭及合作中獲益。就公司價值和社會價值而言，并購仍然是改善商業(yè)行為的最大的推動力。而在進(jìn)行并購活動中，只有增加信息的透明度，才能得到市場的尊重與認(rèn)可，并購才有可能獲得成功。
�。ɡ钐� 北京師范大學(xué)金融學(xué)、社會學(xué)雙碩士）
