“在全球主要汽車品牌已經(jīng)云集中國的今天，國內(nèi)汽車業(yè)不可能再像從前那樣，憑借市場準入政策的優(yōu)勢和一些投機的市場策略來包打天下，以綜合競爭實力的提升為標志的正面突破應(yīng)該是更好的選擇�！�
2006年9月19日，在港上市的吉利汽車（0175.HK）公布了2006年上半年年報，截止到6月30日，其控股的浙江吉利和上海華普兩家公司銷售量增長60%，達到91953輛，總收入增長69%至32.8億港元，總純利達到2.94億港元，比2005年同期暴增190%.“由于公司產(chǎn)品由低端向中高端的邁進，上半年每輛車的平均銷售收入提高了5%，達到3.5759萬港元，”吉利汽車稱，“受惠于大多數(shù)車型的利潤提高以及較高售價的自由艦車型熱銷，吉利汽車單車凈利潤逐年上升，今年上半年達到3199港元，2005年全年單車凈利潤為1971港元，2005年上半年單車凈利潤為1768港元�！�
在國內(nèi)汽車行業(yè)單車利潤率普遍下滑的今天，吉利單車盈利能力提升的背后，標志著其整體競爭能力的提升，同時零部件業(yè)務(wù)的利潤也在明顯提升。而尤為值得稱道的是，吉利在研發(fā)和成本控制上進展神速，顯示出其往成熟汽車廠商邁進的堅定心態(tài)。
“僅僅是8月8日吉利集團自主研發(fā)的我國首款CVVT發(fā)動機的研發(fā)成本就高達幾億元人民幣，得到的結(jié)果是處于國際先進水平，屬國內(nèi)領(lǐng)先。汽車工業(yè)從本質(zhì)上說是個高資金密集度和高技術(shù)密集度的行業(yè)。從這一點上說，吉利作為國內(nèi)自主品牌汽車的代表，選擇的是一條最正規(guī)的、看似平坦但又是最艱難的路徑，即通過自主研發(fā)獲得競爭優(yōu)勢�！奔瘓F副總裁兼財務(wù)總監(jiān)尹大慶對《首席財務(wù)官》雜志表示，“在全球主要汽車品牌已經(jīng)云集中國的今天，國內(nèi)汽車業(yè)不可能再像從前那樣，憑借市場準入政策的優(yōu)勢和一些投機的市場策略來包打天下，以綜合競爭實力提升為核心的正面突破應(yīng)該是更好的選擇�！�
兩代汽車狂人的賦能者
作為一個已經(jīng)涉足中國汽車產(chǎn)業(yè)多年的資深人士，56歲的尹大慶并未在媒體上獲得與其江湖地位相匹配的知名度，一方面是因為其習慣于CFO職業(yè)上的低調(diào)，從不接受媒體的單獨訪問；而另一方面，是與尹大慶所搭檔過的兩位“車老板”實在是太過于有名和耀眼，在這樣的光環(huán)下，很難有其他的職業(yè)經(jīng)理人浮出水面。
這兩位“車老板”分別是前華晨集團董事長仰融和現(xiàn)吉利控股集團董事長李書福，絕對可以在中國自主品牌汽車發(fā)展歷程中堪稱教父級的人物。巧合的是，華晨和吉利的造車之路都屬于國內(nèi)汽車業(yè)的第三種道路，既不是通過“市場換技術(shù)”進來的強勢合資品牌，也不是根正苗紅的老牌汽車國企，主要是依靠純粹市場資金的取得和市場化的產(chǎn)品競爭一步步發(fā)展起來的。
“從1998年到2002年，我在華晨呆了四年半的時間，可以說是從零開始了解汽車產(chǎn)業(yè)的運營特點，特別是中國汽車市場的運行特點。”被仰融從美國杜邦公司挖來的尹大慶在一開始并沒有使用過去的經(jīng)驗，而是把大量的時間放在對汽車的原材料采購、生產(chǎn)、銷售和物流等各個環(huán)節(jié)上，每天至少有兩個小時穿上滿是油污的工作服在各個作業(yè)環(huán)節(jié)里爬上爬下，很快就積累了大量的行業(yè)知識�！白鲐攧�(wù)工作不能簡單地坐在辦公室里看報表，要多去現(xiàn)場，多了解業(yè)務(wù)的細節(jié)，這樣才能有針對性地發(fā)現(xiàn)和解決問題。”
不久，發(fā)生在涂裝車間技術(shù)改造上的一件事情，讓仰融和業(yè)務(wù)部門對這位CFO有了全新的認識。
當時華晨旗下的金杯客車已經(jīng)成功地把“輕客五杰”的群雄混戰(zhàn)局面演變?yōu)橐唤y(tǒng)天下，金杯客車銷量從1996年突破萬輛后，1997年突破2萬輛，1998年產(chǎn)銷達到3萬輛，1999年為4萬輛，市場占有率上升到令人驚嘆的65％。此時金杯客車僅銷售收入就高達62億元，稅后利潤達12億元人民幣，僅次于上汽和一汽，居全國汽車行業(yè)第三位。然而，2000年計劃要突破6萬輛！正是隨著金杯客車銷量的一路猛增，涂裝車間在整個生產(chǎn)流程中的瓶頸問題變得日益突出。由于涂裝車間的初始設(shè)計產(chǎn)能只是2萬輛，通過1997年技術(shù)改造后達到了1998年的4萬輛。如果再次改造，必須在不停產(chǎn)的狀態(tài)下，通過技術(shù)更新達到8萬輛的涂裝能力，才能達到正常年產(chǎn)6至8萬輛漆后車身。當時，作為CFO的尹大慶正好代行總裁職務(wù)，為了解決這一重大的技術(shù)問題并節(jié)約改造成本，于是成天鉆到涂裝車間去看，找一大幫油漆專家和操作工人邊談邊試，從工藝時間上尋找可以壓縮的空間，經(jīng)過大伙反復(fù)試驗，還真把涂裝車間的工藝時間壓縮了一大半。然而問題還沒有得到徹底的解決，那就是如果涂裝車間開三班，而總裝只能開兩班，多出一班的漆后車身放在哪里？于是尹大慶把眼光放在整條生產(chǎn)線的作業(yè)流程上來尋找解決方案，最終利用總裝車間和涂裝車間的上層空間建立大型漆后車身周轉(zhuǎn)區(qū)，從而滿足了車身存儲問題。結(jié)果在涂裝車間沒有進行大規(guī)模技術(shù)改造的前提下，尹大慶竟然成功地把這個問題給解決掉了。最終沒有接受總裁職位的尹大慶，以財務(wù)總監(jiān)的角色成功地扮演了一個關(guān)鍵階段的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)2001年金杯客車創(chuàng)造了海獅面包車單一品種年銷6.3萬輛的輝煌業(yè)績，使華晨集團當年實現(xiàn)利潤18億元。
而在吉利，尹大慶幾乎是用同樣的辦法，贏得了汽車生產(chǎn)和營銷部門的高度認同。
2005年4月19日，作為吉利中級車戰(zhàn)略中的第一款新產(chǎn)品——自由艦正式上市。一直被扣上“低價車”帽子的李書福這次堅持要使用1.6L排氣量的發(fā)動機，并把價格定在6.98萬元這一與吉利汽車的大眾心理定位有一定差距的“高位”。而尹大慶當即就提出建議，不如采用吉利先進的1.3L排氣量的發(fā)動機，把自由艦的價格定在5萬多元，這樣可以避開賽歐等產(chǎn)品在自由艦原定價區(qū)間的眾多強勢主打產(chǎn)品，在市場上的競爭力會更好。雖然在吉利控股集團的經(jīng)營管理委員會上，銷售部門的意見傾向于尹大慶，但董事長李書福仍力排眾議，堅持原來的決策。結(jié)果一個月下來，自由艦的銷量并沒有達到預(yù)期的目標。到了5月份，整個自由艦銷量仍不見起色。于是尹大慶分別找到分管銷售的副總裁劉金良、常務(wù)副總裁楊健和負責寧波生產(chǎn)基地的副總裁安聰慧，來探討采用1.3L排氣量發(fā)動機裝配自由艦的可行性。在得到了眾多部門的支持之后，終于說服了李書福“試試看”。結(jié)果，經(jīng)濟型自由艦一推出即大受歡迎，到當年年底銷量突破了2.5萬輛，取得了新車型的巨大成功。由于新車的拉動，2005年吉利產(chǎn)銷汽車14萬輛，比2004年增長60%.年終總結(jié)會上，銷售部門的人一見到尹大慶就連連稱謝，“多虧尹總提出那么好的建議！”
“去年吉利3億多元（人民幣）的利潤，有一半來自于自由艦。今年上半年自由艦的銷量仍然保持著強勁的增長勢頭。說起來道理是很簡單的，產(chǎn)品賣得越多，固定成本分攤就越低，吉利車的競爭優(yōu)勢就更加明顯。但是新車型如何在市場定位中既獲得優(yōu)勢又保有良好的利潤率，的確需要全面地考慮，決策的難度只會越來越大�！痹俅巫C明了自己“懂汽車”的尹大慶時刻保持著清醒的認識。
內(nèi)控環(huán)境更重要
“會計的原理應(yīng)該說并不是最困難的東西，但財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人很重要的一個挑戰(zhàn)是做好內(nèi)部控制。內(nèi)部控制時常受到很多意外因素的影響，如果是國內(nèi)的民營企業(yè)，一些老板的親屬和朋友很可能會成為干擾內(nèi)部控制的主要因素。實際上李書福在更早的時候就找到我，希望我過來幫助他，但直到吉利在籌備上市過程中順利淡化了家族色彩，除李書福之外的家族成員都不在吉利任職了，這時候我才決定加入，因為只有這樣的基礎(chǔ)才能真正發(fā)揮我所期望的CFO職能�！甭殬I(yè)經(jīng)歷豐富的尹大慶深知公司治理環(huán)境對CFO職能至關(guān)重要，“如果說一個家族企業(yè)上市之后還有很多家族成員在里面，這家公司一定是沒有透明度的。我這么多年從事財務(wù)工作所得到的最大感悟就是，如果一家公司的環(huán)境不夠好，那就不值得參與進去，因為你無法秉持你的職業(yè)操守，而現(xiàn)在的吉利剛好是可以給我創(chuàng)造了保持職業(yè)操守的環(huán)境的�！�
2002年中秋，剛剛離開華晨的尹大慶委婉地拒絕了李書福的加盟邀請，并意味深長地把自己寫的一本有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制的書籍放在了李書福的辦公桌上，悄然離去。這之后的一年多時間里，李書福一有閑暇就會翻閱尹大慶的這本書，每每看到關(guān)鍵處，直爽而率性的李書福就打電話給尹大慶，直到吉利徹底從四兄弟把持的家族企業(yè)蛻變?yōu)檎嬲饬x上的股份公司，頗沉得住氣的尹大慶才如約而至，順利地完成了吉利在香港的整體上市。
“即便從最基本的公司利益出發(fā)，內(nèi)控環(huán)境也是CFO發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。如果沒有好的內(nèi)控環(huán)境，很多成本你眼看著就降不下來。汽車公司規(guī)模大了以后，工廠設(shè)備購置和維修招標、廢料處理等都是以千萬元、億元來計算的，如果不能按照市場化的原則，使公司利益最大化，這個損失是非常驚人的，也是我不愿意看到的�！庇兄�34年的國企、外企和上市公司財務(wù)工作經(jīng)驗的尹大慶很清楚，“CFO不僅是對總裁負責，同樣也要對董事會負責�！�
“我是2004年5月份來的，4月份國家已開始宏觀調(diào)控。如果我們步子邁得太大，可能會有問題。吉利的‘駿馬計劃’、‘雄獅計劃’，要在五年內(nèi)達到100萬輛產(chǎn)銷量。我就問，有可行性報告嗎？技術(shù)從哪里來，資金從哪里來，人才從哪里來？當時就有人很不客氣地說：尹總，你剛來，什么都不懂的，這些你別問了。”結(jié)果過了半個月，李書福很誠懇地說，“這一輪宏觀調(diào)控的確力度很大，仔細權(quán)衡之后，我們新的工業(yè)區(qū)項目暫停了。你的意見是對的，‘駿馬計劃’和‘雄獅計劃’需要修改�！�
不過，尹大慶卻不太認同媒體動輒給予李書福“汽車狂人”的帽子，“實際上，李書福是個既有激情又不乏理智的人，只不過在有的時候，需要人給他澆澆涼水，他很快就能轉(zhuǎn)過來，這個人極其民主，不是不能容納反對意見，只不過很少有人敢去提而已。所以，在集團經(jīng)管會議上，我就是主要提反對意見的人，因為該支持的都已經(jīng)用行動支持了�！�
資金與成本，兩手都要硬
眾所周知，汽車產(chǎn)業(yè)是典型的資金密集型產(chǎn)業(yè)。從汽車產(chǎn)業(yè)的整個生產(chǎn)流程看，研發(fā)、采購、制造、銷售各環(huán)節(jié)都具有資金密集型的特征。自上世紀90年代以來，汽車產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)的資金密集度遠遠超過了以往的規(guī)模。汽車企業(yè)普遍采用全方位成本削減戰(zhàn)略，以實現(xiàn)更大規(guī)模的生產(chǎn)、攤銷巨大的成本支出來緩解成本上漲的壓力和“資金饑渴癥”。而吉利一開始則是小本經(jīng)營，國內(nèi)銀行不肯借錢，也進不了A股市場，資金的缺乏可想而知！
日前，北京奔馳—戴姆勒�？巳R斯勒汽車有限公司繼年初股東雙方增加注冊資金至4億美元和得到搬遷補償金10億元人民幣后，又與以交通銀行為牽頭行的銀團簽署36億元人民幣的銀團貸款。
“你看，連財大氣粗的奔馳不也是資金饑渴嗎？吉利整體上市之后，融資的渠道當然也拓寬了，公司的透明度和誠信度也相應(yīng)得到了提高，這對于財務(wù)部門的融資工作來說，是非常有幫助的�！迸c仰融一同創(chuàng)造過“金杯奇跡”的尹大慶深知一個誠信良好的上市公司對于吉利這樣的純民營出身的汽車廠商意味著什么，“由于我們盡到了大股東的責任和義務(wù)，2005年上市公司的股東大會很快就批準了吉利大股東的地位。同時，德勤會計師行為我們的年報出具了無保留意見。吉利的股票從而受到大投行和小股東的普遍歡迎，股價由2004年平均0.4港元左右上升到現(xiàn)在的0.9到1.07港元左右。目前，德意志銀行持有我們約7.27%的股票。特別是在今年四月，花旗集團和巴克萊銀行聯(lián)合為吉利香港上市公司發(fā)行了1億美元五年期的零息可轉(zhuǎn)換債（還債年息4.75%）�！�
當年仰融正是通過在百慕大注冊的華晨中國汽車控股有限公司（CBA）與上世紀80年代末、90年代初剛剛引進日本豐田的第四代海獅車技術(shù)的沈陽金杯汽車公司合資，并于1992年將CBA在紐約上市，募得7200萬美元資金，順利地解決了創(chuàng)業(yè)期的資金問題，然后才在國內(nèi)刮起金杯旋風的。而且，在華晨接手金杯客車之后，大大強化了對生產(chǎn)效率和成本等方面的管理。在1995年之前，華晨聘請的安達信會計師事務(wù)所對金杯客車進行審計，幾乎每年都對管理提出質(zhì)疑。而在2000年，金杯客車的管理模式不僅得到了審計師的認可，而且受到了國際汽車界的贊揚。日本豐田的中國代表甚至表示，金杯客車是世界上學習豐田管理最好的一家企業(yè)。而尹大慶本人是一個親自去日本豐田取回TPS真經(jīng)的人之一。在1999年訪問豐田期間，尹大慶在征得豐田高層同意的情況下，在豐田海獅日本工廠實地拍攝兩個小時，從而讓金杯海獅工廠有了活生生的豐田培訓(xùn)教程。
“有錢很重要，但更重要的是要提高資金的使用效率。我提出一個口號是，要做增值業(yè)務(wù)，不做減值業(yè)務(wù)。”深受杜邦財務(wù)分析法影響的尹大慶從一開始就要求業(yè)務(wù)部門形成“增值”的思維模式�！凹F(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)的前期成本還是比較高的，我的體會是，基礎(chǔ)的東西不要改得太多。我們應(yīng)該致力于把一個品種做大做好，而不要做太多的品種，像豐田的花冠、佳美都是很好的范例。”
尹大慶認為在美國杜邦公司工作期間，使自己對財務(wù)的理解發(fā)生了深刻的變化，“那時我是從廣東的一家合資企業(yè)到美國杜邦的，做過很多不同崗位的工作，從投資、財務(wù)管理到內(nèi)部控制等各個細分領(lǐng)域。特別指出的是，我在杜邦學得最好的是全面成本控制�！�
尹大慶剛剛加盟吉利的時候正好趕上一次降成本運動，于是新官上任的尹大慶被置于“火山口”上。
當時吉利的成品車在市場上帶頭大幅降價，形成熱銷局面，而零部件采購價格卻降不下來，形成“賣得越多，虧得越狠”的怪圈！采購部門拿來與供應(yīng)商簽好的合同，對上匯報表示成本降了，而生產(chǎn)工廠仍按照以前的價格訂貨。尹大慶很清楚這其中的關(guān)鍵是利益的博弈。于是向董事長李書福建議，“要設(shè)置一個令人心動的大獎：采購部門如果能把零部件價格降低20%，就重獎2000萬元�！崩顣６麻L立即采納了這個建議。當年年底，整體零部件價格下降了15.8%，由54個采購人員組成的采購部門也拿到按照比例計算的獎金。零部件價格的優(yōu)勢確立以后，吉利在2004年下半年一舉扭虧為盈，在零售價格上面也重新獲得了競爭優(yōu)勢。
同時，吉利存貨問題也到了迫在眉睫的地步。當時一年只賣8～9萬輛車，但存貨價值高達9.67億元。而按照尹大慶的判斷，比照營業(yè)額來看，4～5億元的存貨水平才是相對正常的，而當時吉利的存貨水平明顯高出一倍多。于是，尹大慶說服李書福，快速把那些已經(jīng)存了一年多的老型號汽車進行了折價銷售，不僅迅速回籠資金，還大幅度降低了倉儲成本。尹大慶還提議公司經(jīng)營管理委員會對各生產(chǎn)基地進行存貨考核，嚴禁過量采購和生產(chǎn)。到了年底，不僅庫存降低了4億多元，而且快速回收的現(xiàn)金對當時資金相對緊張的吉利來說，更是彌足珍貴。
不過，尹大慶并不贊同國內(nèi)媒體動輒把吉利和低成本聯(lián)系起來的做法，“從長期看，吉利的低成本優(yōu)勢將逐步減弱，而質(zhì)量水平、品牌知名度將大幅上升；吉利的全球化戰(zhàn)略將用創(chuàng)新方式來實現(xiàn)，國際人才的加入和透明化管理將進一步發(fā)展。吉利在未來十年，應(yīng)該有能力把自己生產(chǎn)的2/3的汽車賣給世界各地�！�
