“宏觀調控是我們拿地的最好時機，因為沒有人腦袋發(fā)熱跟你高價拍地，反而大家都回歸理性，有更好的機會拿到更好的地”
連續(xù)兩年的宏觀調控讓很多地產(chǎn)開發(fā)商都感到非常難受，不管是產(chǎn)品還是企業(yè)規(guī)模，能減則減，一切為了能保證充裕的現(xiàn)金流，保證資金鏈的完整。
調控期間，房地產(chǎn)開發(fā)商大都沉默度日，拿地的速度慢了，開盤的時間也一推再推。但是陽光100卻是特例。2005年9月，陽光100置業(yè)集團獲得農(nóng)業(yè)銀行15億元人民幣的綜合授信；同年12月，又再次獲得美國華平基金4500萬美元的支持。從去年5月開始，陽光100在全國相繼推出了5個地產(chǎn)項目。他們?yōu)楹文茉谀鎰葜腥玺~得水？采訪中，陽光100置業(yè)集團有限公司常務副總經(jīng)理范小沖告訴《新財經(jīng)》記者，“今年我們還會繼續(xù)拿地，繼續(xù)推出新項目�！�
宏觀調控對我們影響不大
今年5月17日，國務院總理溫家寶主持召開國務院常務會議，研究促進房地產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展措施，審議并原則通過《中華人民共和國測繪成果管理條例（修訂草案）》。其中最核心的內容就是根據(jù)當前房地產(chǎn)存在的問題，進一步采取有針對性的六條措施。
新的“國六條”一出臺，房地產(chǎn)市場一片嘩然，交易量明顯下降。業(yè)內人士分析，“國六條”主要是從增加房源的“有效供給”和抑制客戶的“有效需求”來進行雙向調節(jié)。
范小沖告訴記者，“5、6月份我們確實受到了一些影響，但是很快我們的交易量就上來了。重災區(qū)（北京、上海）沒有項目，更為重要的是我們現(xiàn)在的開發(fā)方向基本上符合國家調控所要達到的目標�！狈缎_認為，之所以在宏觀調控期間陽光100仍能按照既定的目標不受影響、有條不紊地發(fā)展下去，這是關鍵原因。
成立于1992年的廣西萬通（陽光100前身），曾涉足房地產(chǎn)、商業(yè)、賓館、物業(yè)管理、食品和醫(yī)藥等多達十個領域，創(chuàng)業(yè)之初的艱辛讓范小沖至今難忘。為了生存，不得不在眾多的行業(yè)里尋找機會，直到1998年把目光鎖定房地產(chǎn)，并于2000年確立了“陽光100”品牌，同時把公司名稱改為陽光100置業(yè)集團有限公司，公司由多元化經(jīng)營轉為專業(yè)化地產(chǎn)開發(fā)。
十多年的發(fā)展，陽光100只求穩(wěn)，不求快，盡管在北京、上海這樣的戰(zhàn)略要地沒有項目，但這不能阻擋陽光100打造全國性連鎖品牌的步伐。如今，陽光100在天津、重慶、濟南、沈陽、成都、武漢、南寧、煙臺、柳州、桂林、陽朔等全國12大城市實現(xiàn)了18個項目的成功開發(fā)，總面積逾1000萬平方米。
宏觀調控來了，平時聲音很大的地產(chǎn)商都緘默不語，媒體發(fā)現(xiàn)平時“鮮有話語”的陽光100卻顯得有些高調：貸款、融資、連續(xù)拿地、不斷開盤。面對這些與調控“不和諧”的舉動，范小沖卻顯得極為平常，“其實，我們只是在按照我們的計劃走，宏觀調控對我們并沒有影響。”
不僅沒有影響，在范小沖看來，宏觀調控期間卻是陽光100拿地的最好時機。范小沖說：“和去年相比，今年的調控力度確實更大了，不光是土地、金融等方面，現(xiàn)在已經(jīng)上升到了規(guī)劃，比如‘90平方米的中小戶型占70％的比例’等新要求�！痹谒磥�，調控使得房地產(chǎn)開發(fā)的門檻越來越高，市場趨于冷靜和穩(wěn)定，沒有人腦袋發(fā)熱高價拍地，這樣一來，就有更好的機會拿到更好的地。
但由于國家的政策發(fā)生了很大變化，這對房地產(chǎn)公司來說意味著一個非常大的調整。范小沖說：“我們要重新思考方向，思考未來，思考定位。今年是一個轉變時期，但好在市場的需求沒有變化，仍是非常強勁的�！�
陽光100的“特立獨行”讓陽光100在調控期間收獲頗多，2005年底，沈陽·陽光100國際新城項目開盤，開盤當天銷售回款達到6000多萬元。最近剛開盤的煙臺·陽光100國際新城目前已有4億多元的回款，獨特的連鎖開發(fā)模式讓公司業(yè)績連續(xù)提升。
自2001年確立全國品牌發(fā)展戰(zhàn)略，到目前為止，陽光100基本上是按既定的目標實施管理。范小沖說：“從總的方向上來說，沒有改變，只是越做越精而已，沒有質的變化。”
如果說非要用幾個關鍵詞來概括陽光100在 2006年的戰(zhàn)略發(fā)展重點，范小沖的回答是，“繼續(xù)關注二、三線城市，聚焦品牌和開發(fā)模式�！�
本地化、管理和成本控制成為三大瓶頸
作為陽光100置業(yè)集團有限公司管理團隊的核心成員，總經(jīng)理易小迪和常務副總經(jīng)理范小沖都畢業(yè)于北京師范大學，兩人不僅是同學還是同一個宿舍的好朋友。如今，共同創(chuàng)業(yè)十多年，兩人在集團內部的角色分配也越來越明確，配合越來越默契。對于兩人的分工，范小沖說：“易總是公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化的制定者，而我是堅定的執(zhí)行者�！辈稍L前夕，范小沖剛從煙臺和武漢回來。在這兩地，陽光100都有項目，范小沖要經(jīng)常去巡視，督促工程進度，聽取地方的反饋，并把總部的最新指示親自講給項目負責人。據(jù)陽光100的員工講，范小沖幾乎每個月有三分之一的時間是在飛機上度過的。
宏觀調控一輪接著一輪，陽光100的步伐也是越來越快，據(jù)范小沖講，“最近，我們又新上了兩個項目，一個是在柳州，一個是在山東，都是通過招標拿的項目。”
如果說以二、三線城市為生存根基的陽光100在前幾年拿地、蓋樓還比較順利的話，那么，從今年新一輪的調控后，難度顯然大多了。據(jù)一位媒體同行講，現(xiàn)在二線城市的土地拍賣極其火暴，最近汕頭一次拍地，居然吸引了23家開發(fā)商進行爭奪。顯然，在一線城市被調控重拳狠擊后，地產(chǎn)商已悄然轉戰(zhàn)二、三線城市。
8月12日，富力地產(chǎn)在西安召開新聞發(fā)布會暨產(chǎn)品推介會，醞釀已久的西安富力城正式亮相。8月上旬，雅居樂與海南省陵水黎族自治縣簽訂130億元的旅游地產(chǎn)開發(fā)項目，項目規(guī)劃面積2.3萬畝。繼2004年進入成都、西安后，2005年和記黃埔地產(chǎn)又進入長沙、長春、武漢三個城市。不久前，恒隆地產(chǎn)正式簽訂協(xié)議在天津建商場，并宣布將在十個或十個以上內地其他城市投資，以二線城市為主。世茂集團、瑞安集團也先后在武漢拿地，進入華中重鎮(zhèn)。這些港資巨鱷一直表現(xiàn)出對二線城市的濃厚興趣。
受高投入和高回報的驅動，有實力的房地產(chǎn)企業(yè)將會不斷擴大投資開發(fā)規(guī)模。像廣州、深圳、北京、上海等發(fā)達城市，房地產(chǎn)開發(fā)較早，發(fā)展較快，在激烈的市場競爭中，培養(yǎng)了實力雄厚的精英企業(yè)，這些企業(yè)資金運轉能力強、開發(fā)水平高、經(jīng)驗豐富，在發(fā)展相對滯后的二、三線城市，很容易占領市場。不僅如此，自2003年起，政府加強對房地產(chǎn)金融及土地政策的嚴格管理，提高了房地產(chǎn)開發(fā)的門檻，良好地段土地資源的日益減少以及企業(yè)、產(chǎn)品間的激烈競爭，使很多開發(fā)商紛紛從大城市轉戰(zhàn)到二、三線中小城市。
這無疑給多年在二線城市打拼的陽光100帶來了很大的挑戰(zhàn)。
范小沖說，“我們的目標是打造全國性的連鎖品牌，而且我們的所有工作也都是圍繞這個來進行，挑戰(zhàn)會有，但是最大的挑戰(zhàn)還是自己�！�
他認為，房地產(chǎn)是不動產(chǎn)，是非常地域化的東西，所以，它跟完全標準化、全流通，跟不受地域和客戶影響的工業(yè)化產(chǎn)品不一樣。如何進入其他城市，如何適應當?shù)厥袌�，如何使產(chǎn)品類型、客戶類型和地域市場來貼近，做到本地化，這是一個難點。其次，就是管理，跨地域管理怎樣才能提高效率。第三，就是成本，因為在一線城市房價較高，在二線城市房價較低，如何控制成本，這三方面實際上已成為非常大的瓶頸。
如何使陽光100更好地本地化，如何使陽光100的管理更加規(guī)范有效，如何使陽光100的開發(fā)成本更加合理，這是對陽光100最大的挑戰(zhàn)。
對此，范小沖強調說：“管理方面，陽光100采用的是矩陣式管理方式：總部主管業(yè)務，設計、采購、招投標以及售后服務等方面均由北京總部統(tǒng)一管理�！彼忉屨f，業(yè)務實行垂直管理，不會因為到了二線城市，而使產(chǎn)品的品質發(fā)生比較大變化。當?shù)仨椖抗局饕撠焻f(xié)調當?shù)卣膱笈�，按照總部的標準來進行強有力的執(zhí)行，而且要盡量本地化，提高效率�！八�，我們實行的是一種雙重管理，事務性的管理在下邊（項目公司），而業(yè)務管理在上邊（總部）。只有靠北京總部強大的平臺支持，才能保證品質，從而支撐更多的項目�！�
在范小沖看來，現(xiàn)在的陽光100更多地要加強總部的平臺，加強總部對各個業(yè)務的控制力，因為只有這樣，才能走向標準化和連鎖化，才能夠適應未來繼續(xù)進入更多的城市。唯一不足的是，“在工程系列，我們還有待于提高，包括管理上的精度和效率，包括我們的人力資源系統(tǒng)，我們已經(jīng)請了新華信這樣的專業(yè)公司來完善我們的制度和體系建設�！�
“4S店”“陽光快車”客服新內涵
眼下，陽光100正極力打造完善一套新的客服體系。范小沖告訴《新財經(jīng)》，基于全面提升客服體系的想法，今年啟動了一列“陽光快車”，這是個一站式的服務窗口，陽光100的內部人員管它叫“4S店”。第一個S叫速度，第二個S叫專業(yè)，第三個S叫忠誠，第四個S叫滿意。
范小沖說：“現(xiàn)在開發(fā)商跟客戶之間的矛盾比較大，客戶也不理解。實際上很大的原因就是服務體系不健全，房地產(chǎn)在產(chǎn)品上沒有標準化、產(chǎn)業(yè)化，客戶入住以后，很多地方會出現(xiàn)問題。如果沒有一個高效的服務體系做支撐，客戶的滿意度很難提升上去�！�
位于東四環(huán)陽光100寫字樓的旁邊有一幢獨棟的藍色小樓，在這里，服務人員現(xiàn)場向記者演示了這套今年剛上線的物業(yè)管理體系。新的服務體系反應機制確實很快，報修、分單、跟蹤、回訪整個過程都在計算機上有明確顯示，客戶反映的問題解決與否在屏幕上一目了然。
范小沖告訴記者，“我們花了很多時間和精力來解決這件事情，把發(fā)展商客服和我們的物業(yè)組成一個大客服體系�！�
未來的競爭將會從產(chǎn)品競爭走向服務競爭，只有良好的服務才能真正樹立起企業(yè)的品牌，才能真正提升核心競爭力。陽光100的客服務體系的著眼點就在這。
范小沖表示，在下半年，甚至以后的時間里，我們都要把很大精力投入到客服體系。同時還要抓內部的集團化管理，抓成本控制，抓標準化。當然，還有可能會在融資等方面進行一些必要的嘗試和探索。
在國家一輪接一輪的宏觀調控中，陽光100一直按照自己的規(guī)劃走，努力向外拓展，在提升銷量和市場占有率的同時，也不斷通過各種各樣的手段加強集團的核心管理。自2001年確定戰(zhàn)略目標后，鎖定了主流城市的新興白領階層和中產(chǎn)階級為主流客戶群，實現(xiàn)了企業(yè)整體業(yè)務的穩(wěn)步增長。
范小沖笑著對記者說：“大踏步向前走在現(xiàn)階段還是不現(xiàn)實的，我們就是要一小步一小步地往前走。雖然近一兩年內不會有太大變化，但是五年之后，你會發(fā)現(xiàn)陽光100會有質的改變�！�
記者觀察
從二、三線城市起步，并牢牢扎根于二、三線城市，在全國12個城市實現(xiàn)了18個項目的成功開發(fā)，總面積逾1000萬平方米，這就是陽光100在十多年的發(fā)展中交出的一份答卷。對于當年沒在極具戰(zhàn)略意義的北京拿地開發(fā)項目，陽光100的高層一直有些懊悔，不過現(xiàn)在范小沖也許要慶幸了。最近被暴光的“森豪7.5億元騙貸案”以及最近孫宏斌賤賣順馳，都源于身處北京，從拿地到貸款都受到嚴格的限制。陽光100著眼二、三線城市，在不斷拓展品牌影響力的同時，伺機向北京、上海進軍，這不失為一種穩(wěn)妥的選擇。在宏觀調控之下，眾多地產(chǎn)商紛紛向二、三線城市轉移，本就以二、三線城市為生命線的陽光100在競爭中有著得天獨厚的優(yōu)勢。
