摘要：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，而激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容。目前，許多民營企業(yè)活力不足，管理不善，效率低下。一個重要的原因在于這些企業(yè)不能形成有效的激勵機制來激發(fā)員工的積極性。致使員工的勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，降低了企業(yè)的核心競爭力。

　　1 民營企業(yè)員工激勵中存在的誤區(qū)

　　許多民營企業(yè)經(jīng)營者由于缺乏對員工激勵的正確認識，在激勵過程中往往陷入種困惑。只有把握激勵的規(guī)律，走出激勵的誤區(qū)，才能有效運用激勵手段，發(fā)揮其積極的作用。

　　1.1 重“成本”，輕“人本”

　　企業(yè)管理歸根結(jié)底是對人的管理，如何使員工充滿激情、滿懷信心地工作，進而提升每一位員工的工作績效，增強企業(yè)在市場中的競爭力是管理的核心問題。雖然有的民營企業(yè)家認可人力資源是企業(yè)的第一資源，也經(jīng)常把“以人為本”掛在嘴邊，但是并沒有從人力資源激勵制度的深層去思考對“員工”的投資收益問題。很多經(jīng)營者仍然將員工的薪酬、獎金、培訓(xùn)等具體的激勵措施僅僅視為公司成本的增加，而漠視員工所創(chuàng)造的遠遠超過人力資源成本的價值。在現(xiàn)實中，因克扣員工工資而引發(fā)的勞資沖突時有發(fā)生，因缺乏激勵導(dǎo)致的核心員工“跳槽”的現(xiàn)象比比皆是，而由此給企業(yè)帶來的損失更是難以彌補。

　　1.2 重引進，輕開發(fā)

　　員工因其掌握著企業(yè)所必須的技能和知識而成為人才。成為企業(yè)的“第一資源”。許多民營企業(yè)雖已認識到人才的作用而不惜重金引才，卻因不了解人才成長的規(guī)律而忽視了對人才的培養(yǎng)和開發(fā)，缺乏“留住人才”的體制和環(huán)境。有的重引進、輕使用，不放心把人才放在重要的崗位上，沒有給予人才施展才華的空間，難以做到“人盡其才，才盡其用”；有的重使用、輕開發(fā)，忽視對員工的后續(xù)開發(fā)，使員工長期得不到知識更新和技能提升，這種過度使用也使原先的人才因知識老化而“江郎才盡”。由于缺乏才華發(fā)揮的舞臺和職業(yè)生涯發(fā)展的環(huán)境，員工的滿意度和忠誠度大大下降，積極性喪失。

　　1.3 重共性，輕個性

　　需要引起動機，動機決定行為。滿足員工需要是調(diào)動員工積極性的源頭。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需要分為生理、安全、歸宿、尊重、自我實現(xiàn)5個層次。不同員工在同一時期的主導(dǎo)需求有差異，即使同一員工在不同時期的主導(dǎo)需求也會不同。企業(yè)對員工的激勵措施必須切中員工的需要，才能起到預(yù)期的效果。一方面，各種激勵手段具有各自的針對性。另一方面，不同的員工對同一激勵手段的反應(yīng)往往會呈現(xiàn)出不同的特點?，F(xiàn)實中，我們往往重視泛泛的激勵而忽視員工的個性需要。許多企業(yè)忽略與員工的溝通，不重視員工的反饋，沒有調(diào)查分析員工的個性需求，激勵措施“一刀切”，對所有員工采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反，事倍功半。

　　1.4 重“單一”。輕“綜合”

　　員工需求的個性化決定了激勵手段的多樣化。而許多民營企業(yè)的激勵手段呈現(xiàn)出單一化、片面化的特點，缺乏對多種激勵措施的綜合運用和有機配合。有的過度看重物質(zhì)刺激，視員工為單純的“經(jīng)濟人”，忽視員工物質(zhì)利益以外的其他社會心理需求，助長了員工的功利化傾向，削弱了員工的歸宿意識；有的則片面使用精神激勵，只停留于各種表彰、授予各種“稱號”，而漠視員工物質(zhì)利益，長此以往，必然流于空洞乏力；還有的過度使用以職行賞，對有一定貢獻的員工動輒給予晉升職務(wù)的獎勵，而無視職務(wù)對知識和能力的客觀要求，使職務(wù)僅僅成了一種榮譽，而失去了它本身的責(zé)任性。凡此種種，都是對單一激勵手段的過度使用，而激勵一旦過度，勢必難以為繼。

　　1.5 重技巧，輕制度

　　在實施激勵的過程中，有些民營企業(yè)也重視借鑒和運用先進的激勵方法，激勵手段也十分豐富。但往往過于倚重經(jīng)營者的激勵技巧，而忽視激勵的制度化建設(shè)。許多企業(yè)老板習(xí)慣于憑個人的好惡和價值觀隨意地“拍腦袋”對員工進行獎懲，隨意性有余而公平性不足。一方面，由于對同等事件的賞罰前后不一，程度各異，使員工缺乏公平感和滿意度；另一方面，由于缺乏規(guī)范、合理的激勵制度和員工績效考核體系，企業(yè)無法依據(jù)客觀的績效評估結(jié)果公正地實施相應(yīng)的激勵，使員工缺乏穩(wěn)定的行為預(yù)期。這種缺乏公正的激勵方式往往使員工情緒低落，甚至另謀高就。

　　2 樹立“以人為本”的激勵理念

　　沒有正確的觀念就沒有正確的行動。許多民營企業(yè)之所以無法走出各種激勵誤區(qū)，其認識根源在于沒有真正樹立起“以人為本”的理念。只有切實轉(zhuǎn)變觀念，正確認識和處理企業(yè)與員工的關(guān)系，方能產(chǎn)生理想的激勵效果。

　　2.1 從“手段”到“目的”

　　員工是企業(yè)發(fā)展的手段，同時也是企業(yè)發(fā)展的目的。那種視員工為“成本”的觀點以人為本，就是片面強調(diào)了員工的“工具性”而忽略了員工的“目的性”。其著眼點必然是低工資、少福利，甚至為節(jié)約人力成本，不惜損害員工的正當(dāng)權(quán)利。而現(xiàn)在流行的視員工為“資本”的觀念也值得商榷。與“成本”思維相比，“資本”思維把員工看作資本，看成能創(chuàng)造更大價值的資源，充分肯定了員工作為“第一資源”的作用，這無疑是觀念上的一種進步和跨越。

　　“以人為本”的本質(zhì)在于以人為根本目的，以實現(xiàn)人的全面發(fā)展為目標(biāo)。在企業(yè)管理中貫徹“以人為本”的理念，就是要求民營企業(yè)的管理活動和激勵措施必須以滿足員工的需求為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性進行管理；就是要尊重員工的主體意識，充分肯定員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的主體作用，努力創(chuàng)造條件，使員工充分意識到其工作成果對自身、對企業(yè)、對社會的意義，讓每個員工都感到主體意識得到了尊重，能充分發(fā)揮自己的能力并實現(xiàn)自己的價值，由此而激發(fā)出強烈的“主人翁”意識和持久的工作熱情。

　　2.2 從“零和”到“雙贏”

　　如何協(xié)調(diào)和整合企業(yè)利益和員工利益是一個許多民營企業(yè)十分關(guān)注也非常困惑的問題。這一問題處理不好，任何激勵措施便失去了發(fā)揮作用的基礎(chǔ)和前提。一些民營企業(yè)經(jīng)營者把企業(yè)利益與員工利益對立起來，認為資源是有限的，員工利益的增加直接導(dǎo)致成本的增加，員工利益的充分滿足必然會有損企業(yè)利潤的最大化。這其實是一種狹隘、僵化的“零和”思維。企業(yè)追求利潤最大化的動機固然無可厚非，然而這一目標(biāo)的實現(xiàn)絕非少數(shù)企業(yè)精英的一廂情愿，一定是源于所有員工的共同努力和創(chuàng)造性工作。民營企業(yè)經(jīng)營者與員工同是商海航船上的乘客，利益沖突必然會把船搞翻，一損俱損。從這一角度講，員工利益就是企業(yè)利益，二者絕非不能調(diào)和，這完全可以在企業(yè)和員工共同認同的框架內(nèi)合理解決利益沖突，共同分享發(fā)展成果，以實現(xiàn)“雙贏”。實踐表明，企業(yè)只有尊重和保障員工的合理利益，對他們所做出的貢獻給以承認和報酬，才能同員工一道共同把“蛋糕”做大，最終達到企業(yè)利益和員工利益共同發(fā)展的目標(biāo)。由此來看，關(guān)愛員工，實現(xiàn)“雙贏”，構(gòu)建企業(yè)與員工的利益共同體，是一項重要的人心工程、和諧工程，這不僅是民營企業(yè)健康發(fā)展的內(nèi)在要求，也是民營企業(yè)社會價值的集中體現(xiàn)。是“以人為本”理念的實質(zhì)所在。

　　2.3 從“屋頂”到“土壤”

　　企業(yè)對于員工到底意味著什么?員工對企業(yè)究竟都有哪些期望和要求?這一直是企業(yè)管理理論和企業(yè)經(jīng)營者們共同關(guān)注的話題。管理學(xué)界常用兩種比喻來描述企業(yè)和員工的關(guān)系。一種是“屋頂學(xué)說”，將企業(yè)比喻為—個房子，替員工擋風(fēng)遮雨，員工在企業(yè)的大屋頂下工作或生活。但員工只是為企業(yè)打工，必須無條件服從老板的決定，否則就有被視為不聽話或被辭退的危險。在這種關(guān)系模式中，員工處于被動消極狀態(tài)。缺乏自我價值實現(xiàn)的平臺。另一種是“土壤學(xué)說”，將企業(yè)比作肥沃的“土壤”，所有員工都在這片土地上自由成長。員工和企業(yè)是共存的關(guān)系，員工是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)為員工實現(xiàn)個人目標(biāo)創(chuàng)造平等機會。員工在人格上得到尊重，在才能上得以充分發(fā)揮。當(dāng)前，一些民營企業(yè)經(jīng)營者自恃企業(yè)的所有者地位，對員工實行：老板說了算”的“家長制”管理，壓抑了員工積極性的發(fā)揮，這正是“屋頂學(xué)說”的現(xiàn)實表現(xiàn)，也是民營企業(yè)難以做大、做強的癥縮所在。民營企業(yè)要茁壯成長并永葆生機，必須充分挖掘員工潛能，發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)從“屋頂”到“土壤”的轉(zhuǎn)變。所以，企業(yè)不僅要為員工提供必要的生產(chǎn)生活條件，而且要打破家族界限，給所有員工以平等發(fā)展的機會，為員工充分施展才華提供足夠的養(yǎng)料和水分，創(chuàng)造良好的環(huán)境和舞臺。

　　3 構(gòu)建科學(xué)合理的激勵機制

　　3.1 物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，實行多樣化激勵

　　物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員Ⅱ作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的確立，“金錢萬能”的思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為，只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性。但在實踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。”因此，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

　　3.2 充分考慮員工的個體差異。實行個性化激勵

　　由于員工的需求存在差異，那種“一刀切”的激勵方式必然不能切中每一位員工的具體需求，難以充分發(fā)揮激勵作用。由此可見，企業(yè)必須加強與員工的交流溝通，細致調(diào)查和分析不同員工的需求特點，要根據(jù)不同的類型和特點設(shè)計激勵制度，而且在制定激勵措施時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上進而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

　　3.3 建立績效考評體系。完善激勵約束制度，實現(xiàn)企業(yè)激勵的制度化

　　無論什么樣的激勵方式，只有建立在制度的基礎(chǔ)上，才能避免激勵行為的隨意性和盲目性，才能獲得持久而穩(wěn)定的效力。一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，員工績效考評體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準確的績效考評才能有針對性地進行激勵，才能使激勵措施客觀公正。通過績效考評可以評價員工對企業(yè)的貢獻程度、員工的價值水平，從而為員工的激勵提供基礎(chǔ)的參考依據(jù)。而合理的績效考評體系，離不開細致的工作分析。通過認真分析每一個崗位的職責(zé)要求和資格條件，才能確立起考評員工績效的客觀標(biāo)準?？傊逦?、準確的工作分析是績效考評的基石和前提，客觀、公正的績效考評則是正確實施激勵制度的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。只有建立起一套科學(xué)、規(guī)范的激勵約束機制，才能為企業(yè)行使激勵職能提供可靠的制度保證。