導(dǎo)讀：通常大公司對(duì)那些完成分內(nèi)任務(wù)的經(jīng)理給予獎(jiǎng)勵(lì)，但不會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的經(jīng)理。因此，誰(shuí)會(huì)愿意冒獎(jiǎng)金落空的風(fēng)險(xiǎn)去研發(fā)一項(xiàng)可能招致公司金錢(qián)損失的新技術(shù)呢？

　　常有人說(shuō)，愛(ài)迪生最杰出的發(fā)明并不是電燈泡或電唱機(jī)，而是一種理念：工業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的過(guò)程必須持續(xù)不斷。愛(ài)迪生自己創(chuàng)辦的通用電氣、貝爾、康寧、柯達(dá)等公司都采納并運(yùn)用這種理念，為現(xiàn)代的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室建立了榜樣。

　　獨(dú)立的發(fā)明家曾是專(zhuān)利發(fā)明的主要來(lái)源，但從20世紀(jì)30年代開(kāi)始，大企業(yè)的實(shí)驗(yàn)室已取代他們而成為發(fā)明的主要源泉。幾十年來(lái)，這些實(shí)驗(yàn)室一直在推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，并且發(fā)明了許多對(duì)現(xiàn)代生活十分重要的技術(shù)，例如貝爾實(shí)驗(yàn)室的晶體管、美國(guó)無(wú)線電公司的彩色電視機(jī)、通用電氣的磁共振成像技術(shù)等。在這個(gè)過(guò)程中，研發(fā)部門(mén)漸漸成為大公司的“大腦”，地位至高無(wú)上。大公司的信條是：不斷投巨資于研究工作能為公司帶來(lái)許多非常了不起的產(chǎn)品，令公司更上一層樓，在賺取更多利潤(rùn)的同時(shí)，還能開(kāi)拓出蓬勃的新市場(chǎng)。但是這樣的好光景能持續(xù)多久呢，大公司的研發(fā)部門(mén)仍然管用嗎？如果它們真的仍然管用，為什么會(huì)有那么多聲望卓著且被認(rèn)為經(jīng)營(yíng)良好的公司一再遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘虛偷襲呢？

　　大公司研發(fā)風(fēng)光不再

　　現(xiàn)在，一個(gè)讓大公司們沮喪而又不得不承認(rèn)的事實(shí)擺在眼前：研發(fā)部門(mén)已經(jīng)變得沒(méi)有什么大作用了，有的甚至毫無(wú)作用。如今，各大公司有必要重新慎重考慮是否應(yīng)繼續(xù)對(duì)其本身的研發(fā)部門(mén)進(jìn)行大量投資了。我們正在進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)明時(shí)代，大公司必須設(shè)法適應(yīng)，只保留有用的項(xiàng)目，改善可以改善的項(xiàng)目，將其余的項(xiàng)目扔進(jìn)垃圾桶。

　　例如，IBM公司有數(shù)千名全職研究員，但數(shù)量如此龐大的研發(fā)機(jī)構(gòu)卻并沒(méi)有使IBM成為市場(chǎng)創(chuàng)新者。我們不妨看看那些與IBM競(jìng)爭(zhēng)的公司的情況，包括思科、EMC、甲骨文等，它們?cè)谘邪l(fā)上的投資都遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于IBM，長(zhǎng)期支配著關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)市場(chǎng)的甲骨文甚至曾干脆采用IBM一名研究員在其論文中提出的設(shè)想！EMC在生產(chǎn)計(jì)算機(jī)外部存儲(chǔ)器方面雖是后來(lái)者，但在市場(chǎng)中卻占了19%的份額，而IBM才占15%。巨額的投資卻換來(lái)這樣的成績(jī)，難道這只是IBM的個(gè)案嗎？

　　比IBM更郁悶的是施樂(lè)，如果我們回到1970年，那時(shí)候施樂(lè)可是非常有錢(qián)的，它甚至不愿意把復(fù)印機(jī)賣(mài)給你，它要你向它租用那種“鬼東西”，也就是說(shuō)你每復(fù)印一次都要付錢(qián)。巨額的利潤(rùn)使得施樂(lè)可以投入巨資用于研發(fā)，他們建立了施樂(lè)帕洛阿爾托研究中心，發(fā)明了以太網(wǎng)、窗口式電腦應(yīng)用程序、屏幕圖標(biāo)及激光打印機(jī)。電腦行業(yè)10項(xiàng)最重要的新發(fā)明中，一半以上是在帕洛阿爾托研究中心誕生的，這是多么輝煌的成績(jī)啊。

　　但是施樂(lè)的管理層又是如何處理這些收獲的呢？他們竟然浪費(fèi)了這個(gè)大好優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有乘勝追擊。這可能是科技史上最大的失策，硅谷的公司幾乎每一家都從帕洛阿爾托研究中心發(fā)明的新技術(shù)中大大得益，施樂(lè)卻只懂得利用激光打印機(jī)生財(cái)。施樂(lè)傾全力尋求技術(shù)創(chuàng)新，到頭來(lái)卻交了白卷，難道這就是大公司研發(fā)成果的歸宿？

　　那么，該用什么標(biāo)準(zhǔn)去衡量研發(fā)資金是否用得合理呢？這里有一個(gè)比較簡(jiǎn)單的衡量標(biāo)準(zhǔn)：由企業(yè)本身研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品令企業(yè)的收入每年增長(zhǎng)15%～20%。

　　三個(gè)挑戰(zhàn)

　　不幸的是，只有少數(shù)公司能取得這種成就，因?yàn)檫^(guò)去幾十年中，我們正逐步邁向一個(gè)新時(shí)代，大公司的研發(fā)部門(mén)無(wú)法再發(fā)揮作用的時(shí)代，這主要有以下幾個(gè)原因：

　　首先，任何一種新技術(shù)都可能對(duì)正在主宰市場(chǎng)的主流產(chǎn)品構(gòu)成威脅，并可能導(dǎo)致該產(chǎn)品的利潤(rùn)率下降。美國(guó)無(wú)線電公司和通用電氣為什么會(huì)在真空管還能賺大錢(qián)的時(shí)候開(kāi)始研發(fā)固體電路技術(shù)？柯達(dá)公司為什么會(huì)在膠卷仍可為公司帶來(lái)龐大利潤(rùn)的時(shí)候開(kāi)始研制數(shù)碼相機(jī)？當(dāng)然，所有這些產(chǎn)品最終都進(jìn)入了市場(chǎng)，可是都進(jìn)入得太遲了，而且都是因這種改變已無(wú)法避免所致。大公司都非常希望能做到“及時(shí)”創(chuàng)新，也就是要在其現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的后半段時(shí)讓創(chuàng)新達(dá)到頂峰。但創(chuàng)新并非僅僅策劃與設(shè)計(jì)這么簡(jiǎn)單，必須不斷努力試驗(yàn)，百折不撓，偶爾會(huì)有所突破，這樣才有望實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

　　第二個(gè)原因是：風(fēng)險(xiǎn)投資家的出現(xiàn)。美國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資家通常會(huì)挑選最好的研究小組，幫助他們創(chuàng)建獨(dú)立的公司（這是大公司不愿意做的事）。同時(shí)，他們能令公司的創(chuàng)始人富有到難以置信的程度（至少他們會(huì)對(duì)那些創(chuàng)始人這樣說(shuō)）。他們會(huì)從大公司挖走最優(yōu)秀的研究人員（渴望創(chuàng)新、一向表現(xiàn)出色的人），然后在市場(chǎng)上向大公司挑戰(zhàn)。

　　第三個(gè)原因是：小公司更愿意身體力行。大公司的研發(fā)部門(mén)通常將80%的時(shí)間和人力用在“產(chǎn)品改進(jìn)”上，只將余下的20%用于研制真正全新的產(chǎn)品。大公司都說(shuō)自己喜歡創(chuàng)新，但很少有大公司愿意或者能夠?qū)��?chuàng)新計(jì)劃付諸實(shí)施。這是一項(xiàng)很困難的工作，部分原因是大公司自己設(shè)置的內(nèi)部障礙，通常大公司對(duì)那些完成分內(nèi)任務(wù)的經(jīng)理給予獎(jiǎng)勵(lì)，但不會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的經(jīng)理。因此，誰(shuí)會(huì)愿意冒獎(jiǎng)金落空的風(fēng)險(xiǎn)去研發(fā)一項(xiàng)可能招致公司金錢(qián)損失的新技術(shù)呢？在這方面，小公司是光腳的不怕穿鞋的。

　　現(xiàn)在讓我們從另一個(gè)角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題：既然今天大公司的研發(fā)部門(mén)花了大錢(qián)但成績(jī)差勁，它們今后是否應(yīng)該少花點(diǎn)錢(qián)在研發(fā)方面呢？

　　進(jìn)攻者與防御者

　　有一個(gè)方法可以幫助我們了解研發(fā)領(lǐng)域的新動(dòng)向，那就是將世界劃分為兩類(lèi)：進(jìn)攻者與防御者。防御者就是所有那些知名公司，例如AT&T、IBM、沃爾瑪。這些大公司都曾是年輕進(jìn)取的進(jìn)攻者，而那時(shí)候的防御者是西聯(lián)電報(bào)、美國(guó)國(guó)家現(xiàn)金出納機(jī)公司和伍爾沃斯公司。但今天，這些當(dāng)年的進(jìn)攻者都已晉身為山大王。防御者擁有市場(chǎng)、顧客、資金和專(zhuān)門(mén)人才，它們相信一個(gè)井然有序的研發(fā)過(guò)程對(duì)它們有利，而它們的決策通常受財(cái)務(wù)理由左右。在任何市場(chǎng)中，每個(gè)防御者都必須保護(hù)其主打產(chǎn)品和客源，同時(shí)要進(jìn)攻鄰近的市場(chǎng)。為了達(dá)到這些目的，防御者會(huì)將其現(xiàn)有產(chǎn)品改頭換面以打開(kāi)新的市場(chǎng)，或者尋找其他產(chǎn)品和服務(wù)并向其現(xiàn)有的顧客銷(xiāo)售，或者雙管齊下。

　　防御者陣營(yíng)中富有創(chuàng)新精神的那些公司所想做的只是保持現(xiàn)狀。如果它們能相當(dāng)穩(wěn)固地維持其現(xiàn)有的利潤(rùn)率和市場(chǎng)份額，那么就會(huì)皆大歡喜。它們的股票價(jià)格將每年上升10%～15%，公司高層管理人員所擁有的優(yōu)先認(rèn)股權(quán)能使他們?cè)谌蘸笸诵輹r(shí)成為富翁。沒(méi)錯(cuò)，這些公司的高層管理人員常常談?wù)?ldquo;進(jìn)攻”，還使用了已知的每一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)術(shù)語(yǔ)和足球比賽術(shù)語(yǔ)�？墒�，一番高談闊論之后，他們只希望在晚上能睡個(gè)好覺(jué)。

　　進(jìn)攻者則是那些你可能聞所未聞的公司。對(duì)這些公司的最佳形容是真正的武士、勇往直前的戰(zhàn)士。進(jìn)攻者沒(méi)有市場(chǎng)份額、沒(méi)有客源，有時(shí)甚至不知道如何開(kāi)拓市場(chǎng)和客源。

　　他們所擁有的是無(wú)窮的機(jī)會(huì)。進(jìn)攻者陣營(yíng)中那些富有創(chuàng)新精神的公司都希望能夠打敗大公司，搖身一變而成為防御者（或者至少可以把股份賣(mài)給防御者，這也是一種成功）。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這些公司將所有人力和物力傾注于發(fā)明新技術(shù)。

　　另一方面，防御者們看到了這些新技術(shù)，然后它們會(huì)開(kāi)始經(jīng)歷以下幾個(gè)可以預(yù)測(cè)的階段。

　　否定：“這種新技術(shù)是不管用的（或者有潛在的危險(xiǎn)、不符合標(biāo)準(zhǔn)），我們的顧客不會(huì)需要它！”

　　氣憤：“我們的忠實(shí)顧客（朋友、俱樂(lè)部成員）竟然敢跟這些入侵者做小的交易，他們不是一直很欣賞我們所提供的完善服務(wù)和支援嗎？”

　　無(wú)奈地接受：“好吧，這種技術(shù)的確有可取之處，我們就應(yīng)用它吧，不過(guò)只提供給那些想要它的顧客和我們可能失去的那些顧客，而且我們要舉出理由向他們解釋說(shuō)，盡管他們覺(jué)得自己需要這個(gè)，其實(shí)他們并不需要它。另一方面，我們必須設(shè)法盡量多銷(xiāo)售些更賺錢(qián)的現(xiàn)有產(chǎn)品。”

　　投降：“瞧，我們的市場(chǎng)萎縮得比我們料想的更快！我們的研發(fā)部又一次遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，等到他們將來(lái)終于把產(chǎn)品研制出來(lái)，那些產(chǎn)品早已過(guò)時(shí)，沒(méi)什么價(jià)值了。因此，我們倒不如趁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒(méi)有發(fā)展成為大公司便趕快對(duì)它進(jìn)行投資（或?qū)⑺�收�?gòu)）。”

　　這使我想到愛(ài)迪生，他的經(jīng)營(yíng)模式成本高昂，不過(guò)，只要那些公司在它們自己的領(lǐng)域中仍處于壟斷地位，這種模式可能依然行得通。但隨著風(fēng)險(xiǎn)投資的出現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)模式開(kāi)始改變了。今天，“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”很少是較大型的公司，大多數(shù)是業(yè)務(wù)專(zhuān)一的較小型公司。許多大公司例如摩托羅拉、柯達(dá)和波音等都發(fā)覺(jué)它們正受到一些新興小公司的沖擊，這些小公司都擁有專(zhuān)門(mén)技術(shù)，而且前進(jìn)步伐更為快速。

　　過(guò)去70年，大企業(yè)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的傳統(tǒng)運(yùn)作模式一直在充當(dāng)著企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)的角色。但今天，每一家公司，無(wú)論其規(guī)模是大是小，所需要的是專(zhuān)心致志的態(tài)度，以及所有積極進(jìn)取的公司都必定具備的渴望創(chuàng)新的精神。舊模式已不再管用，該建立新的模式了。