中海集團自1997年組建以來,緊緊抓住資金管理這個中心,開展了一系列大刀闊斧的改革措施,不斷優(yōu)化資金管理運行機制,構(gòu)筑集團企業(yè)資金監(jiān)控體系,取得了明顯成效,為集團資源整合優(yōu)化配置奠定了基礎(chǔ)。集團凈資產(chǎn)比組建初期增加164%,營業(yè)收入增加476%,利潤由虧損到盈利近百億,凈資產(chǎn)收益率是央企平均水平的四倍。中海集裝箱運輸有限公司的綜合實力已經(jīng)躋身于世界大班輪公司第十位。2004年,集團被中宣部、國資委評為國有企業(yè)改革發(fā)展的重大典型。

　　中海集團之所以能在短短數(shù)年達到其他船公司需要二、三十年才能達到的水平,屹立于世界航運前排,原因之一是集團建立了具有中海管理特色的資金管理模式和資金風(fēng)險控制體系,實現(xiàn)了集團資金集中化管理,為集團專業(yè)化重組,船隊結(jié)構(gòu)調(diào)整,提升整體實力發(fā)展主業(yè)提供了金融支持,有效降低和規(guī)避了集團在改革發(fā)展、經(jīng)營決策過程中的各種資金風(fēng)險。

　　一、資金的集中化管理是企業(yè)集團改革的關(guān)鍵

　　中海集團組建伊始就把資金的集中化管理放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來考慮,召開的第一次會議是財務(wù)工作會議,研究的第一個議題是資金的集中化管理。確定了集團資金“集中管理、統(tǒng)一運作、控制風(fēng)險”的基本思路,形成了營運資金“集中存儲、收支監(jiān)管、統(tǒng)一運作”,信貸資金“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一平衡”的管理模式。

　　二、資金集中化管理戰(zhàn)略有組織機構(gòu)上的保證

　　資金集中化管理戰(zhàn)略通過結(jié)算中心的載體落實,企業(yè)集團要進行財務(wù)集中控制,首先必須要有組織機構(gòu)上的保證。

　　結(jié)算中心比內(nèi)部銀行和財務(wù)公司更能有效地執(zhí)行集團的指令,貫徹其資金集中化管理的意圖。所屬公司有獨立的財務(wù)部門,自負盈虧,自控成本,發(fā)揮其核算主體地積極性;而對外收支、對外借貸等職能則通過結(jié)算中心這個資金樞紐統(tǒng)一辦理,企業(yè)集團由多頭與銀行開展業(yè)務(wù)變?yōu)榧幸活^進行操作,形成了企業(yè)資金的“拳頭”,有效提高了資金流動的效率和效益。

　　三、多層次、全方位的資金集中化管理模式

　　1、橫向——全球化管理與地區(qū)集團相對集中

　　全球經(jīng)濟一體化必然要求企業(yè)集團突破國家和地區(qū)的局限,將經(jīng)濟觸角伸向世界各個空間,跨地區(qū)、跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)勢必導(dǎo)致資金的全球化。資金要集中,前提是帳戶的集中。集團規(guī)定境外公司均在各國花旗銀行的分支機構(gòu)中開戶,并逐步將資金余額和結(jié)算向這些帳戶傾斜;同時借助花旗銀行全球網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)支持,搭建管理的虛擬平臺,采取區(qū)域的零余額計劃,層層集中中海的全球資金。而境內(nèi)則在集團分支機構(gòu)相對集中的上海、廣州、大連、深圳、海南、天津等地建立地區(qū)結(jié)算中心,選擇技術(shù)和業(yè)務(wù)實力更本土化,更適合中海要求的工行、中行、招行作為主辦銀行,構(gòu)建集團資金結(jié)算體系;對于分散在全國其他地區(qū)的分支機構(gòu),則借助這些銀行密布全國的網(wǎng)上銀行系統(tǒng),延伸資金管理鏈,集團通過全球現(xiàn)金管理系統(tǒng)全面掌握所屬公司資金流向。

　　2、縱向——信息化與傳統(tǒng)模式的結(jié)合

　　隨著企業(yè)集團的發(fā)展壯大,資金集中化管理的要求越來越高,越來越復(fù)雜,需要大量準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐,將復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時、全面、準確地集成起來。

　　信息化正是實現(xiàn)對物流、資金流有效管理地必然手段。通過信息化,使物流、資金流管理一體化,并建立起基于網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)——信息流系統(tǒng)。財務(wù)系統(tǒng)信息化是企業(yè)信息化進程中最活躍、最成熟、最具先導(dǎo)性的部分。很多企業(yè)集團都以財務(wù)系統(tǒng)信息化作為整個集團信息化工作的突破口,從財務(wù)軟件開始,逐漸拓寬到更豐富的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)領(lǐng)域。中海集團一貫致力于企業(yè)的信息化工作,遴選國內(nèi)先進的信息技術(shù)公司,合作開發(fā)了中海結(jié)算中心網(wǎng)上資金結(jié)算系統(tǒng)和中海集團網(wǎng)上銀行,并與主辦銀行的結(jié)算系統(tǒng)實時、無縫的對接。為了配合決策支持的工作,又在上述模塊的基礎(chǔ)上單獨設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)信息查詢模塊,使得決策層可以全面及時地了解集團資金動態(tài)。財務(wù)數(shù)據(jù)的電子化和網(wǎng)絡(luò)化,有利于實現(xiàn)一次錄入多次共享,極大提高了工作效率,借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)高速傳輸和集中信息,又保證了監(jiān)控的實時性和集中化管理的科學(xué)性,改變傳統(tǒng)的事后資金監(jiān)管為資金的實時監(jiān)管,為集團真正實現(xiàn)資金管理的信息化、全球化提供一個安全、高校的技術(shù)平臺。中海集團通過組建結(jié)算中心和開發(fā)“中海資金管理系統(tǒng)”和“全球現(xiàn)金管理系統(tǒng)”,形成了適應(yīng)集團統(tǒng)一資金運作的三大功能:查詢資金信息功能,優(yōu)化資金操作功能,統(tǒng)一資金運作功能。

　　 四、制度化管理與靈活的例外處理原則

　　權(quán)力的劃分應(yīng)遵循集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的原則。資金需要集中化管理,但也考慮到動員各級管理人員執(zhí)行的積極性,要管理但不要約束,在集團整體益的前提下,發(fā)揮各分權(quán)單位的主觀能動性,實現(xiàn)全集團協(xié)調(diào)的、可持續(xù)的發(fā)展。在集權(quán)方面要重視方向性、戰(zhàn)略性問題;戰(zhàn)術(shù)性問題僅給予宏觀指導(dǎo)。

　　五、對外統(tǒng)一融資管理

　　中海集團組建后,實現(xiàn)資金集中化管理,憑借雄厚的資金實力,對外融資能力大大增強。集團明確規(guī)定由總公司作為集團統(tǒng)一對外的融資窗口,負責(zé)管理整個集團資金籌措,通過信貸資金的集中管理,規(guī)模效益凸顯,融資成本大幅下降。第一,加強銀企合作,爭取優(yōu)惠利率,降低資金成本。集團組建后,加強銀企合作,引入競爭機制,擴大銀行綜合授信,集團總公司統(tǒng)一與銀行簽訂授信合同,約定貸款規(guī)模、貸款方式、貸款期限等,并先后與各大銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議,形成了以工行、中行、農(nóng)行三大銀行為主,其他中小商業(yè)銀行為輔的信貸體系,取得幾百億銀行綜合授信額度,為集團生產(chǎn)經(jīng)營提供有力的資金支持。第二,利用集團造船造箱契機,積極開展境外融資。根據(jù)集團在海外的造船、造箱計劃,集團主動發(fā)揮境外公司的窗口作用,積極運用銀團貸款、融資租賃等境外融資手段,利用美元利率低谷的時機,借入低成本的外幣借款,充分發(fā)揮了資金產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向作用,確保了集團船隊結(jié)構(gòu)向大型化、專業(yè)化、自動化方向大幅度調(diào)整。第三,充分利用資本市場,不斷拓展直接融資市場。2004 年6 月,中海集裝箱運輸股份有限公司在香港聯(lián)交所正式上市,成為全球市值第五大航運公司,大大增強了中海集運以及集團的資本實力和抗風(fēng)險能力,基本實現(xiàn)了集團的核心產(chǎn)業(yè)整體上市。經(jīng)過精心的策劃和準備,在2004年底相對低迷的債券市場,成功發(fā)行了企業(yè)債券,實現(xiàn)了集團拓展融資渠道的創(chuàng)新和突破。

　　經(jīng)過幾年的努力,集團融資渠道從單一走向多元,融資區(qū)域從國內(nèi)面向世界,從間接融資趨向直接融資,集團信貸資金結(jié)構(gòu)更趨于合理,融資本不斷降低。

　　六、資金集中化管理,必須加強資金風(fēng)險防范資金集中化管理

　　中海集團注重風(fēng)險意識,制定了一套符合集團實際情況的資金管理制度和資金管理內(nèi)部控制流程,層層落實資金風(fēng)險防范責(zé)任制,將風(fēng)險控制融入了集團資金管理的每一個環(huán)節(jié)。集團通過人員培訓(xùn)制度教育,借助計算機管理軟件的應(yīng)用,使管理工作的“手”伸長,透明度增強,并通過計算機程序?qū)⒁?guī)章制度固化,減少人為因素干擾,使得規(guī)章制度變成硬約束、硬程序,促使集團資金風(fēng)險控制體系日趨完善。

　　第一,制定頒布了《資金管理辦法》、《信貸管理細則》、《擔(dān)保管理細則》等一系列資金管理制度,為資金風(fēng)險控制提供了操作依據(jù)和制度保障。將行政命令、激勵機制和懲罰手段相結(jié)合,把制度落實情況同企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)負責(zé)人的業(yè)績考核和任命聯(lián)系起來。

　　第二,集團成立了財經(jīng)委員會,使集團資金集中化管理納入集體領(lǐng)導(dǎo)、民主決策的制度化、法制化軌道。

　　第三,集團嚴格對外擔(dān)保、開立信用證等高風(fēng)險業(yè)務(wù)的審批。

　　第四,嚴格非生產(chǎn)經(jīng)營性資金的對外支付。

　　第五,統(tǒng)一外幣風(fēng)險管理,防范集團多幣種資金結(jié)構(gòu)帶來的匯率風(fēng)險。集團統(tǒng)一研究外匯市場,指導(dǎo)所屬公司運用金融衍生工具開展外幣資金保值增值業(yè)務(wù),鎖定外債風(fēng)險,規(guī)避外匯風(fēng)險。

　　實踐證明,只有建立健全完整規(guī)范的資金管理運行機制,充分運用現(xiàn)代金融、互聯(lián)網(wǎng)等管理技術(shù)加大資金集中化管理,才能增強企業(yè)集團駕馭生產(chǎn)和資本經(jīng)營的能力,推動企業(yè)集團在市場競爭中領(lǐng)先一步贏得先機。