【摘要】企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是影響企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建內(nèi)部審計(jì)模式的主要因素之一。企業(yè)集團(tuán)采取的組織結(jié)構(gòu)模式不同，其構(gòu)建的內(nèi)部審計(jì)模式也應(yīng)該不同。不同組織結(jié)構(gòu)模式下的內(nèi)部審計(jì)模式有著各自的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該結(jié)合自身的組織結(jié)構(gòu)模式來合理選擇適合的內(nèi)部審計(jì)模式。

　　企業(yè)集團(tuán)是一種特殊形式的企業(yè)組織，其內(nèi)部審計(jì)模式的構(gòu)建受到組織結(jié)構(gòu)模式的影響。按照集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系來劃分，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)主要有U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)三種模式。

　　一、U型結(jié)構(gòu)下企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)模式的構(gòu)建及評價(jià)

　　U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，其主要特點(diǎn)是高度集權(quán)，多運(yùn)用于規(guī)模較小、產(chǎn)品較集中的企業(yè)集團(tuán)。該模式最突出的特征就是不設(shè)中間管理層，母公司直接控制其下屬子公司的日常經(jīng)營活動(dòng)，子公司的自主權(quán)較小。

　?。ㄒ唬︰型結(jié)構(gòu)下企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)模式——總部集權(quán)模式的構(gòu)建

　　在U型結(jié)構(gòu)下，由于母公司對其下屬子公司日常經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行集中統(tǒng)一的管理，因此，可以把企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)權(quán)限集中在母公司，建議設(shè)立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)為主的集權(quán)式內(nèi)部審計(jì)模式。在母公司設(shè)立較大的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對子公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果的審計(jì)監(jiān)督，對總經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)則交由董事會(huì)委托的社會(huì)審計(jì)完成。母公司的內(nèi)部審計(jì)人員直接向總部領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)告工作。對于非核心企業(yè)，由于此類子公司與企業(yè)集團(tuán)之間的關(guān)系是由彼此之間達(dá)成的契約或協(xié)議來決定的，因而聯(lián)系比較松散，審計(jì)的范圍比較窄，內(nèi)容也比較單一。根據(jù)經(jīng)濟(jì)性原則，可不設(shè)實(shí)質(zhì)性的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，當(dāng)需要內(nèi)部審計(jì)介入時(shí)，可以由集團(tuán)內(nèi)審部直接進(jìn)行審計(jì)；對于核心及集團(tuán)的骨干企業(yè)，由于此類子公司是企業(yè)集團(tuán)的主體部分，在集團(tuán)處于重要的地位，是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的重點(diǎn)，其內(nèi)審業(yè)務(wù)需求也較多，因此可以采取由總公司在子公司內(nèi)部直接派駐內(nèi)部審計(jì)常駐機(jī)構(gòu)來開展日常內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)。

　　該模式下企業(yè)集團(tuán)的審計(jì)信息傳遞應(yīng)是：內(nèi)部審計(jì)派出機(jī)構(gòu)將各子公司的審計(jì)信息傳遞給母公司的內(nèi)部審計(jì)部門，內(nèi)部審計(jì)部門再將這些信息匯總整理后向總經(jīng)理匯報(bào)，由母公司總經(jīng)理對下屬子公司經(jīng)理的績效進(jìn)行評價(jià)；而關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)審計(jì)、管理審計(jì)的信息則向董事會(huì)報(bào)告，董事會(huì)對母公司經(jīng)理層的績效審計(jì)信息通過委托的外部審計(jì)獲得，最后由董事會(huì)將集團(tuán)的審計(jì)信息傳遞給股東等利益相關(guān)者。

　?。ǘ︰型結(jié)構(gòu)下企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)模式——總部集權(quán)模式的評價(jià)

　　1.優(yōu)勢

　　（1）由于采用U型結(jié)構(gòu)的集團(tuán)大部分屬于業(yè)務(wù)比較單一的中小型集團(tuán)公司或者處于組建初期的集團(tuán)公司，將內(nèi)部審計(jì)制度設(shè)置于總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下，可以使內(nèi)部審計(jì)接近管理層，有利于為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù)，在企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)期能擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)的整體規(guī)模，為提高企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。

　　（2）解決了由于采用總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)制而導(dǎo)致的股東對總經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任難以進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督與評價(jià)的問題，即對總經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核部分交由董事會(huì)委托的社會(huì)審計(jì)完成。這樣避免了總經(jīng)理與內(nèi)審人員因?yàn)楦鞣N契約的需要而“結(jié)盟”的現(xiàn)象。

　　（3）由于U型組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)公司規(guī)模較小或處于組建初期，資金不足是普遍存在的現(xiàn)象，設(shè)置一個(gè)審計(jì)委員會(huì)的成本包括了審計(jì)費(fèi)、審計(jì)人員的工資及福利費(fèi)、審計(jì)機(jī)構(gòu)的運(yùn)行成本等費(fèi)用，成本較高，因此在U型結(jié)構(gòu)下不適合設(shè)置審計(jì)委員會(huì)模式，總部集權(quán)型的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)比較精簡，審計(jì)成本小，符合成本性原則，較好地適應(yīng)了U型組織結(jié)構(gòu)的要求。

　　2.劣勢

　?。?）實(shí)現(xiàn)審計(jì)目標(biāo)的不確定性。直接控制子公司經(jīng)營決策的總經(jīng)理整日忙于協(xié)調(diào)、評估和決策等日常繁雜的行政工作，把主要精力放在了生產(chǎn)和經(jīng)營方面，很容易忽視資產(chǎn)安全，這使得內(nèi)部審計(jì)部門的勞動(dòng)成果不一定能運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營決策中，從而無法實(shí)現(xiàn)審計(jì)目標(biāo)。

　?。?）內(nèi)部審計(jì)工作難以開展。集團(tuán)子公司的管理當(dāng)局懷疑總部派出的內(nèi)審人員，把他們看成“密探”或監(jiān)工，不配合內(nèi)審人員的工作，認(rèn)為他們不是真正為子公司服務(wù)的。這就需要內(nèi)審人員有良好的溝通能力，另外在組織審計(jì)時(shí)，要加強(qiáng)審計(jì)工作的計(jì)劃性，深入基層，了解子公司的實(shí)際情況再開展工作。

　?。?）對審計(jì)人員素質(zhì)要求較高。由于在母公司設(shè)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)了整個(gè)集團(tuán)的審計(jì)工作，項(xiàng)目多，任務(wù)重，要在熟悉集團(tuán)各部分運(yùn)作的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)問題，提出具有專業(yè)水準(zhǔn)的管理建議和有價(jià)值的解決方案，這對內(nèi)審人員的素質(zhì)提出了較高的要求。因此，過硬的業(yè)務(wù)能力，良好的溝通與協(xié)調(diào)能力，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，高度的責(zé)任感等等都是內(nèi)審人員能順利完成審計(jì)任務(wù)的重要保證。

　　二、H型結(jié)構(gòu)下企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)模式的構(gòu)建及評價(jià)

　　H型組織結(jié)構(gòu)也稱為“控股結(jié)構(gòu)”，是隨著多元化經(jīng)營的控股公司出現(xiàn)而產(chǎn)生的一種分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)。在這種模式下，母公司與子公司的聯(lián)系是松散的，母公司除了對重大事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)繼續(xù)保留外，其余權(quán)力如日常財(cái)務(wù)決策權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)均下放給子公司，母公司更側(cè)重對子公司受托責(zé)任完成情況的考核與評價(jià)。該模式比較適用于子公司較多或者業(yè)務(wù)組合不相關(guān)且多元化的集團(tuán)公司。

　?。ㄒ唬〩型結(jié)構(gòu)下企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)模式——分權(quán)模式的構(gòu)建

　　在設(shè)置H型組織結(jié)構(gòu)下企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)時(shí)，考慮到H型組織最大的特點(diǎn)是整個(gè)集團(tuán)多元化，不同的子公司分布于不同的行業(yè)，公司業(yè)務(wù)組合通常是不相關(guān)的，母公司對子公司的控制和監(jiān)督都比較間接，故建議在母公司設(shè)立直接對董事會(huì)負(fù)責(zé)的內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，其主要職責(zé)是：為集團(tuán)董事會(huì)做出的有關(guān)決策服務(wù)，制定企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的整體規(guī)劃和政策，指導(dǎo)基層法人企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督體系的設(shè)立與運(yùn)作，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)的關(guān)系，建立內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量控制體系，提高內(nèi)部審計(jì)的工作質(zhì)量。在子公司設(shè)立由基層企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的審計(jì)部門，審計(jì)部門在行政上接受子公司經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，在工作上接受審計(jì)委員會(huì)的指導(dǎo)，實(shí)行分級管理型的內(nèi)部審計(jì)制度。審計(jì)委員會(huì)對下屬各子公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)，子公司審計(jì)部門獨(dú)立行使審計(jì)職權(quán)。

　　該模式下企業(yè)集團(tuán)的審計(jì)信息傳遞應(yīng)是：各子公司的內(nèi)審部門將子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)、管理審計(jì)信息向總經(jīng)理匯報(bào)，總經(jīng)理根據(jù)審計(jì)信息對公司的經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，而與集團(tuán)有關(guān)聯(lián)的信息則向?qū)徲?jì)委員會(huì)匯報(bào)，審計(jì)委員會(huì)將有關(guān)集團(tuán)的財(cái)務(wù)審計(jì)、管理審計(jì)信息以及子公司經(jīng)理層的績效審計(jì)信息向董事會(huì)傳遞，最后由董事會(huì)將集團(tuán)的審計(jì)信息傳遞給股東等利益相關(guān)者。

　?。ǘ〩型結(jié)構(gòu)下企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)模式——分權(quán)模式的評價(jià)

　　1.優(yōu)勢

　?。?）由于母子公司是松散結(jié)構(gòu)，集團(tuán)內(nèi)部管理具有極度的分權(quán)特征，在子公司設(shè)立由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的審計(jì)部門，有利于發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能，為子公司實(shí)現(xiàn)專門化，規(guī)?；I(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。另外，各子公司的內(nèi)審人員由于熟悉各自企業(yè)的情況，能使審計(jì)信息及時(shí)反映從而使審計(jì)工作有較強(qiáng)的針對性，也便于審計(jì)機(jī)構(gòu)及時(shí)審出、報(bào)告并處理有關(guān)問題，成為管理當(dāng)局的得力助手。

　　（2）子公司不受母公司的直接控制，各個(gè)子公司都擁有各自的日常財(cái)務(wù)決策和經(jīng)營管理權(quán)，由于子公司之間的協(xié)調(diào)性較差，在進(jìn)行投資決策時(shí)較難從整個(gè)集團(tuán)的利益出發(fā)，因此在總部設(shè)立審計(jì)委員會(huì)來協(xié)調(diào)內(nèi)部審計(jì)體系，通過對董事會(huì)提出相關(guān)決策建議來影響集團(tuán)的投資決策，從而達(dá)到集團(tuán)利益最大化的目的。

　　2.劣勢

　?。?）由于內(nèi)審人員的編制是屬于各法人企業(yè)，是為各法人企業(yè)服務(wù)的，因此，內(nèi)審人員又可能卷入到法人企業(yè)的局部利益中，難以保證審計(jì)的獨(dú)立性與客觀性，容易以小集體的利益取代整個(gè)集團(tuán)的利益。

　?。?）由于過度分權(quán)，集團(tuán)本部的戰(zhàn)略計(jì)劃、方針不一定能在各子公司中貫徹。如果把握不好集權(quán)與分權(quán)的尺度，容易造成審計(jì)工作的混亂。

　　三、M型結(jié)構(gòu)下企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)模式的構(gòu)建及評價(jià)

　　M型結(jié)構(gòu)介于高度集權(quán)的U型與高度分權(quán)的H型之間，是適度集權(quán)與適度分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。一般采用這種結(jié)構(gòu)的都是規(guī)模巨大的集團(tuán)公司。集團(tuán)公司下設(shè)事業(yè)部或者子公司，它們有在集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略框架下運(yùn)行的利潤中心，但這些利潤中心不擁有獨(dú)立法人地位，各事業(yè)部或子公司通常下設(shè)職能部門來協(xié)調(diào)和管理分部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，這樣整個(gè)企業(yè)集團(tuán)就形成三個(gè)層次，集團(tuán)公司（總部）是整個(gè)集團(tuán)的最高決策層，是集團(tuán)的投資中心；事業(yè)部是集團(tuán)的中間管理層，是一級利潤中心；各事業(yè)部下屬企業(yè)則是集團(tuán)的次級利潤中心和成本中心，實(shí)行常規(guī)管理。

　?。ㄒ唬㎝型結(jié)構(gòu)下企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)模式——分層管理模式的構(gòu)建

　　母公司的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)主要由審計(jì)委員會(huì)和總審計(jì)部構(gòu)成。審計(jì)委員會(huì)設(shè)在董事會(huì)下，統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的審計(jì)活動(dòng)，在內(nèi)部審計(jì)體系處于核心地位，是集團(tuán)審計(jì)工作的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)?？倢徲?jì)部在行政上歸屬集團(tuán)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，在業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)指導(dǎo)。對于處于集團(tuán)中間管理層的事業(yè)部，通過事業(yè)部經(jīng)理，由母公司授權(quán)，全面負(fù)責(zé)本部及其下屬子公司的管理，其審計(jì)部的日常審計(jì)活動(dòng)向本部總經(jīng)理報(bào)告，重大事項(xiàng)可以通過總經(jīng)理向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告，審計(jì)部的主要功能是執(zhí)行集團(tuán)公司的日常內(nèi)部審計(jì)事項(xiàng)，業(yè)務(wù)上領(lǐng)導(dǎo)和評價(jià)下屬公司的內(nèi)部審計(jì)工作。在子公司，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)審計(jì)部開展日常的審計(jì)工作，重大事項(xiàng)由總經(jīng)理向上級審計(jì)部門匯報(bào)。

　　該模式下企業(yè)集團(tuán)的審計(jì)信息傳遞應(yīng)是：各事業(yè)部下屬子公司的內(nèi)審部將子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)、管理審計(jì)信息向基層企業(yè)總經(jīng)理匯報(bào)，總經(jīng)理根據(jù)審計(jì)信息對子公司的經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整；子公司把與其他關(guān)聯(lián)企業(yè)的財(cái)務(wù)審計(jì)、管理審計(jì)信息向事業(yè)部審計(jì)部門匯報(bào)，由事業(yè)部向總審計(jì)部門上傳，此外，事業(yè)部經(jīng)理還要對下屬子公司經(jīng)理的績效審計(jì)信息進(jìn)行分析、評價(jià)；然后根據(jù)財(cái)務(wù)審計(jì)、管理審計(jì)信息對事業(yè)部的經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整；而母公司總經(jīng)理則對事業(yè)部經(jīng)理的績效審計(jì)信息進(jìn)行分析、評價(jià)，有關(guān)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)審計(jì)、管理審計(jì)信息則由審計(jì)委員會(huì)向董事會(huì)傳遞；最后由董事會(huì)將集團(tuán)的審計(jì)信息傳遞給股東等利益相關(guān)者。

　?。ǘ㎝型結(jié)構(gòu)下企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)模式——分層管理模式的評價(jià)

　　1.優(yōu)勢

　?。?）由于集團(tuán)本部擁有重大戰(zhàn)略決策權(quán)以及對子公司的投資權(quán)，是真正意義的利潤中心，因而在母公司董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，能更好地發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能。在集團(tuán)設(shè)立總審計(jì)部，其日常工作在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，總經(jīng)理定期向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告工作，使內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)直接與管理層聯(lián)系，滿足內(nèi)部審計(jì)為經(jīng)營管理服務(wù)的需要，使審計(jì)建議能被更充分的考慮。

　?。?）在事業(yè)部下設(shè)立審計(jì)部門，既能滿足企業(yè)集團(tuán)對經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和控制的需要，又能使內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性得以充分的體現(xiàn)，有利于加強(qiáng)控制與協(xié)調(diào)，由于事業(yè)部的決策在總部的總體規(guī)劃框架下做出，因此集團(tuán)內(nèi)部的管理成本大大下降。

　?。?）分層管理型的內(nèi)審模式是企業(yè)綜合考慮過度集權(quán)和過度分權(quán)的弊端的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，采用這種帶混合性質(zhì)的形式能很好地適應(yīng)M型組織結(jié)構(gòu)，有利于整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)體系廣泛地開展審計(jì)檢查，評價(jià)和傳達(dá)審計(jì)結(jié)果，并傳播各事業(yè)部的有益經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)監(jiān)督各部門行使職能，內(nèi)審人員也可以吸收實(shí)地經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行審計(jì)技術(shù)研究。

　　2.劣勢

　?。?）由于各法人企業(yè)的審計(jì)人員頭戴兩個(gè)組織的“帽子”，執(zhí)行控制與服務(wù)的雙重職能，可能會(huì)導(dǎo)致雙重效忠，難以協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。

　?。?）各個(gè)組織層都設(shè)置內(nèi)部審計(jì)部門，內(nèi)部審計(jì)體系機(jī)構(gòu)龐大，運(yùn)行成本較高，而且容易產(chǎn)生人員沉冗，人浮于事的現(xiàn)象。