摘 要：戰(zhàn)略管理會計是建立在企業(yè)戰(zhàn)略管理有關(guān)理論基礎(chǔ)上，以管理會計手段，運用會計信息有效地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)域。全面預(yù)算控制是年度經(jīng)濟業(yè)務(wù)開始之際，根據(jù)預(yù)期的結(jié)果對未來的計劃和控制，既可控制各項業(yè)務(wù)的收支，又能控制整個業(yè)務(wù)的處理。在戰(zhàn)略管理會計環(huán)境下，企業(yè)的全面預(yù)算有其特點和制定方法、程序。

　　關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；全面預(yù)算管理；目標(biāo)管理；責(zé)任會計

　　現(xiàn)代企業(yè)面臨的競爭日益激烈，經(jīng)濟環(huán)境日趨復(fù)雜。企業(yè)只有關(guān)注外部市場，關(guān)注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機會，由此產(chǎn)生了戰(zhàn)略管理。

　　改變了過去公司財務(wù)管理人員集中精力于組織的內(nèi)部，而相當(dāng)忽視組織外部環(huán)境的通常做法，要求管理會計具有戰(zhàn)略思維，從組織的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略評價的整個過程都要注意內(nèi)外環(huán)境的影響，平衡長期目標(biāo)與年度目標(biāo)、長期收益與短期收益，以實現(xiàn)企業(yè)的任務(wù)。

　　一、戰(zhàn)略管理會計的定義及特點

　　戰(zhàn)略管理會計是管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，是運用靈活多樣的方法，搜集、加工、整理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)的各種信息，并據(jù)此來協(xié)助管理當(dāng)局確定戰(zhàn)略目標(biāo)，進行戰(zhàn)略規(guī)劃，評價戰(zhàn)略管理業(yè)績的一個管理會計分支。戰(zhàn)略管理會計的特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

　　1.外向性。戰(zhàn)略管理會計跳出了傳統(tǒng)管理會計僅注重內(nèi)部生存空間的狹窄視野，密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向。它提供了超越本會計主體范圍的更廣泛、更有用的信息，特別強調(diào)各類相對指標(biāo)的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現(xiàn)金流量及相對市場份額等。

　　2.長期性。傳統(tǒng)管理會計注重企業(yè)短期獲利能力，而戰(zhàn)略管理會計將戰(zhàn)略思想貫穿于管理會計，注重企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的取得和維持，甚至不惜犧牲短期利益。

　　3.整體性。企業(yè)管理可以從不同角度分解成不同的子系統(tǒng)，各子系統(tǒng)從總體上來說目標(biāo)是一致的，但有時也會產(chǎn)生矛盾。從戰(zhàn)略的角度來看，必須把企業(yè)管理作為一個整體進行分析，只有整體的目標(biāo)才是系統(tǒng)的最高目標(biāo)，只有整體最佳才是最優(yōu)的管理對策。戰(zhàn)略管理會計必須根據(jù)上述要求，從整體上去分析和評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動。

　　4.應(yīng)變性。任何策略都不是靜止不變的，戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)中的各個策略必須根據(jù)企業(yè)外部和內(nèi)部條件的變化及時進行相應(yīng)的調(diào)整，不斷地進行分析、比較和選擇，在動態(tài)中尋找最佳的平衡點。戰(zhàn)略管理會計對傳統(tǒng)管理會計的觀念和方法帶來了極大的沖擊。管理視角的核心在于關(guān)注企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的核心驅(qū)動力，能夠使企業(yè)的經(jīng)營重點向前看，充分利用外部機遇，并通過采用先進的信息系統(tǒng)及早作決策、采取行動，從而防范潛在的威脅。此外，戰(zhàn)略管理會計更加重視人的因素，注重維持和培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化，也體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的非財務(wù)收益。即有助于提高企業(yè)對外部威脅的認識，增強對競爭者戰(zhàn)略的了解，提高雇員的生產(chǎn)效率，減少變革阻力，促進溝通。

　　二、戰(zhàn)略管理會計的全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別

　　所謂全面預(yù)算是以貨幣等形式展示未來某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項指標(biāo)及其資源配置的定量說明，即在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，按照規(guī)定的目標(biāo)和內(nèi)容對企業(yè)未來的銷售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流入流出等有關(guān)方面以計劃形式進行具體的、系統(tǒng)的反映，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成企業(yè)的既定目標(biāo)。預(yù)算是傳統(tǒng)管理會計的一個重要領(lǐng)域。但在市場競爭加劇的今天，一個合格的預(yù)算體系一定要具有戰(zhàn)略性意義，才能夠經(jīng)得起市場、競爭和成本條件的考驗。對一個集團企業(yè)來說，預(yù)算管理在整個決策體系中占據(jù)著核心地位。戰(zhàn)略管理會計的全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算具有以下區(qū)別:

　　1.在預(yù)算編制形式上，與傳統(tǒng)管理會計相比，戰(zhàn)略管理會計注重競爭對手、顧客和其他戰(zhàn)略因素。傳統(tǒng)的編制形式，習(xí)慣上將同一賬戶的歷史數(shù)據(jù)作為編制預(yù)算數(shù)據(jù)的關(guān)鍵依據(jù)，預(yù)算結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略似乎沒有明顯的聯(lián)系。而戰(zhàn)略管理會計則改進了傳統(tǒng)的記錄、計劃和報告模式。

　　2.根據(jù)戰(zhàn)略需求要求進行資源的預(yù)先分配。全面預(yù)算實質(zhì)上是事先對企業(yè)現(xiàn)存和未來可獲得資源的合理配置。將戰(zhàn)略思維引入預(yù)算機制，在預(yù)算編制過程中，要求聯(lián)系戰(zhàn)略需求進行資源的預(yù)先分配。這種聯(lián)系的緊密程度，將決定預(yù)算是促進還是阻礙戰(zhàn)略實施過程。資金過少，會削弱相關(guān)部門的戰(zhàn)略任務(wù)的執(zhí)行能力;資金過多，又會造成企業(yè)資源的浪費并降低財務(wù)業(yè)績。要避免這兩種情況，則要求戰(zhàn)略實施者深入?yún)⑴c預(yù)算過程。同時，隨著外部環(huán)境的變化。企業(yè)戰(zhàn)略也會相應(yīng)作出調(diào)整，戰(zhàn)略的變動總是需要預(yù)算資源的重新分配，這就產(chǎn)生了動態(tài)預(yù)算的要求。

　　3.要有信息系統(tǒng)對預(yù)算的支持。傳統(tǒng)的全面預(yù)算沒有信息系統(tǒng)的支持，預(yù)算數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、上報及預(yù)算的追加、調(diào)整、控制只通過手工或借助簡單的電子表格來實現(xiàn)。直接的后果就是預(yù)算需要付出大量的人力，并且數(shù)據(jù)的真實、嚴格性受到很大的局限。在戰(zhàn)略管理會計環(huán)境下，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，一些優(yōu)秀的財務(wù)軟件已能夠很好地滿足預(yù)算編制、控制的要求。靈活的報表設(shè)置能夠滿足預(yù)算管理報告的要求，報表數(shù)據(jù)溯源的功能方便預(yù)算的分析與控制。

　　4.更加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，提高預(yù)算精度。全面預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要手段，但是全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核卻是一個復(fù)雜的動態(tài)管理過程。預(yù)算管理不是孤立的管理系統(tǒng)，必須是建立在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)管理和核算系統(tǒng)之上的龍頭。為了使預(yù)算管理得到順利推行，預(yù)算管理所需的各項計劃、標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程和實踐信息反饋等必須滿足預(yù)算管理的要求，才能推動和發(fā)展全面預(yù)算管理的龍頭作用。因此，戰(zhàn)略管理會計的全面預(yù)算更加強了公司的各種基礎(chǔ)管理，使預(yù)算指標(biāo)的制定更加科學(xué)合理，更好地體現(xiàn)公司的經(jīng)營要求，也防止了目標(biāo)置換的傾向。

　　5.對預(yù)算管理人員、業(yè)務(wù)人員有更高的要求，并不斷促進財務(wù)管理和專業(yè)管理的有機結(jié)合。戰(zhàn)略管理會計預(yù)算管理具有全面覆蓋的特點，全面反映了公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，一方面作為預(yù)算管理人員，必須了解生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，才能起到預(yù)算審核和管理的作用;另一方面，各業(yè)務(wù)部門為了安排好各項內(nèi)容的費用預(yù)算，需對各項工作進行詳細計劃，對工作過程中將會發(fā)生的各項費用支出進行測算，相應(yīng)對費用支出的水平和費率進行分析判斷或制定一系列內(nèi)容控制的標(biāo)準(zhǔn)和方法，所有這一切都需要業(yè)務(wù)人員逐漸具有財務(wù)管理知識，因此預(yù)算管理人員和專業(yè)管理人員只有通過不斷的學(xué)習(xí)互為促進與結(jié)合，才能從根本上改變管事與管錢兩者分離的現(xiàn)象，提高預(yù)算的管理水平。

　　三、戰(zhàn)略管理會計的企業(yè)集團全面預(yù)算的編制

　　集團公司因組織結(jié)構(gòu)的多層次及復(fù)雜性，決定集團公司的預(yù)算須有一個系統(tǒng)的模式作為指引，從而使其高效地進行 預(yù)算編制，并保證編制的預(yù)算滿足每一管理層次需要，同時又滿足集團公司總體經(jīng)營目標(biāo)的要求。

　　1.戰(zhàn)略管理會計集團公司預(yù)算的組織架構(gòu)的建立。為保證預(yù)算編制工作的進行建立強有力的預(yù)算組織架構(gòu)是必不可少的。在集體公司的條件下，預(yù)算的組織架構(gòu)的設(shè)立的方式一般是設(shè)置全面預(yù)算管理委員會，集團公司全面預(yù)算管理委員會設(shè)置分為兩個層次:第一層是集團公司總部，由總經(jīng)理或總會計師直接領(lǐng)導(dǎo)，成員有集團公司發(fā)展規(guī)劃部、資產(chǎn)經(jīng)營部、財務(wù)部、審計部、綜合管理部等部門。第二層是總部所屬的二級實體，由各所屬實體的 主要領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)，各實體經(jīng)營管理部為預(yù)算編制的組織機構(gòu)，各職能部門為分子項預(yù)算編制單位。預(yù)算的目標(biāo)及審定，由所屬實體主要領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營管理部、財務(wù)部及各職能部門共同確定。

　　2.全面預(yù)算的編制。集團公司全面預(yù)算的模式與單純進行費用預(yù)算編制有很大的區(qū)別。全面預(yù)算是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明和管理工具。全面預(yù)算涉及公司所有主要經(jīng)營和財務(wù)活動。戰(zhàn)略目標(biāo)往往由集團公司管理高層確定，是制定預(yù)算的基本的前提條件。根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)所確定經(jīng)營方針、預(yù)算依據(jù)、重大舉措等構(gòu)成預(yù)算綱要。預(yù)算綱要是制定預(yù)算的直接依據(jù)。具體步驟有：

　　(1)預(yù)算編制時，首先須擬訂“預(yù)算編訂進度表”，此進度表一方面用作時間進度的跟蹤控制，另一方面明確編制單位及編制表格。

　　(2)“預(yù)算編訂進度表”須呈報公司主管財務(wù)經(jīng)理審核，并經(jīng)公司有關(guān)會議通過后予以公布。

　　(3)編制預(yù)算前，應(yīng)擬訂“預(yù)算編制共同基準(zhǔn)”作為各單位編制預(yù)算的遵循依據(jù)。

　　(4)經(jīng)營計劃說明書、銷售計劃說明書與生產(chǎn)計劃說明書是預(yù)算編制中最重要的文字說明資料，負責(zé)編制的部門主管應(yīng)親自起草，并經(jīng)主管財務(wù)經(jīng)理核閱后公布，才能延伸后續(xù)的預(yù)算編制。

　　(5)預(yù)算編制時間應(yīng)從7月份開始，以便能有充裕的時間編訂，不可草率行事。

　　(6)確定預(yù)算編制的組織單位為公司發(fā)展規(guī)劃部，以便預(yù)算執(zhí)行過程中平衡協(xié)調(diào)。

　　(7)如遇重大經(jīng)濟變動或季節(jié)性影響，需修訂預(yù)算，必須依程序辦理。

　　3.預(yù)算管理配套制度。健全管理制度，確保全面預(yù)算有效實施。全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，推行預(yù)算管理對企業(yè)來說是一項行之有效的財務(wù)管理手段。

　　(1)預(yù)算審計制度。將預(yù)算管理和內(nèi)部審計相結(jié)合，成為企業(yè)內(nèi)部控制體系的主要組成部分。為客觀、真實地反映基期年度的企業(yè)資產(chǎn)狀況及盈利情況，確保下一年度預(yù)算編制依據(jù)的可靠性，可以通過委托公司內(nèi)部審計部門對基期資產(chǎn)狀況、盈利情況進行審計，并在第二年對上一年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行審查，分析差異原因，促使企業(yè)提高經(jīng)營效果。

　　(2)預(yù)算評審制度。審核分、子公司預(yù)算，必須有嚴格的評審制度與一整套可操作的標(biāo)準(zhǔn)。

　　(3)健全項目預(yù)算內(nèi)部審計制度。建立獨立的內(nèi)審機構(gòu)，建立兩級審計網(wǎng)絡(luò)?？倢徲嫀熡袡?quán)參與公司上層工作，及時了解公司的發(fā)展方向和經(jīng)營預(yù)算決策，便于審計監(jiān)控。兩級審計隊伍職責(zé)清楚，規(guī)范開展內(nèi)審工作。同時，完善財務(wù)結(jié)算制度，建立財務(wù)結(jié)算中心。為了更好地控制預(yù)算費用，公司預(yù)算委員會可下設(shè)預(yù)算管理處(常設(shè)在財務(wù)金融部)，全面負責(zé)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。采取計算機內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)，隨時掌握各子公司、分公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況，對項目投資、管理費用等預(yù)算費用均進入計算機設(shè)定。通過建立財務(wù)結(jié)算中心，加強了對子、分公司的財務(wù)預(yù)算監(jiān)控，使資金運行更安全，有效地避免了財務(wù)管理的漏洞。

　　(4)健全分配和激勵機制。為體現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的宗旨，可建立嚴格的預(yù)算考核獎懲制度。全面預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟責(zé)任制考核相結(jié)合，以激發(fā)員工的積極性，穩(wěn)定員工隊伍，保證企業(yè)長遠的利益。

　　(5)建立例外報告審批程序制度。對預(yù)算中未規(guī)定的事項和超過預(yù)算限額的事項，以及執(zhí)行預(yù)算差異較大的事項，及時向全面預(yù)算管理委員會上報，以便及時調(diào)整或修訂。

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