“效益、活力、和諧”是鐵通人實(shí)現(xiàn)“打造專(zhuān)業(yè)化信息通信運(yùn)營(yíng)商”目標(biāo)的基礎(chǔ)。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益最大化？本文從省分公司財(cái)務(wù)管理角度進(jìn)行探討分析，提出問(wèn)題，思考問(wèn)題。用理論指導(dǎo)財(cái)務(wù)工作，開(kāi)創(chuàng)公司財(cái)務(wù)管理的良好開(kāi)端。

　　回顧公司財(cái)務(wù)管理的歷程，從集團(tuán)到省分和市分，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)的基礎(chǔ)管理在不斷加強(qiáng)：集團(tuán)公司初涉資本市場(chǎng)預(yù)，拓寬了融資渠道；初步建立了公司全面預(yù)算管理體系；實(shí)現(xiàn)總部、省分兩級(jí)通信設(shè)備的集中采購(gòu)，降低了采購(gòu)成本；摸索二級(jí)資金管理平臺(tái)，提高資金利用率。無(wú)論過(guò)去的六年還是未來(lái)的三年，公司始終堅(jiān)持效益管理，堅(jiān)持收入管理和成本管理同時(shí)并行。江西公司為了實(shí)現(xiàn)效益鐵通，充分利用全面預(yù)算管理、集中采購(gòu)等成本控制手段優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。并對(duì)市場(chǎng)開(kāi)拓、公專(zhuān)網(wǎng)業(yè)務(wù)及工程施工分類(lèi)管理方面進(jìn)行了嘗試，成立運(yùn)維中心和工程公司，力求打造“市場(chǎng)、運(yùn)維、工程”三支專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍。

　　提出問(wèn)題

　　如何實(shí)現(xiàn)江西鐵通效益最大化? 增收節(jié)支。一方面開(kāi)拓市場(chǎng)，提高收入質(zhì)理和結(jié)構(gòu)，另一方面堅(jiān)持“以收定支、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、講求利潤(rùn)”。結(jié)合江西鐵通實(shí)際，我公司決定進(jìn)一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。改變公司內(nèi)部中的“重營(yíng)銷(xiāo)而忽視網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、設(shè)備維護(hù)和客服管理質(zhì)量”的現(xiàn)狀，地市級(jí)分公司從原有的一體化職能中分離出來(lái)，輕裝上陣、全力以赴組織營(yíng)銷(xiāo)。通過(guò)機(jī)構(gòu)改革，成立運(yùn)維中心和工程公司，市場(chǎng)、運(yùn)維、工程三支隊(duì)伍各負(fù)其責(zé)，資源共享，實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。但機(jī)構(gòu)具體如何設(shè)置呢？省公司成立獨(dú)立核算的工程公司和運(yùn)維中心，按工作量向市公司清算。本文將對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行深入的思考與探討，在理論上給出解釋的同時(shí)，運(yùn)用理論指導(dǎo)實(shí)踐。

　　論證實(shí)施階段

　　在力求提高利潤(rùn)或穩(wěn)定利潤(rùn)的同時(shí)，成本降低應(yīng)該是管理層最重要的工作。鐵通江西分公司的管理者已經(jīng)意識(shí)到成本降低能有效地提高公司的最終成果。成本降低措施要真正取得成功，不僅要制訂有組織的綜合的和連續(xù)不斷的計(jì)劃，而且還要使成本降低成為最優(yōu)先的工作。不僅是管理者，而且從上到下每個(gè)員工，都要真正地理解和認(rèn)識(shí)成本降低的重要性。

　　江西公司針對(duì)各地市分公司的管理現(xiàn)狀，要求省市兩級(jí)相關(guān)的管理人員根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前存在問(wèn)題進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革調(diào)查研究，并提出機(jī)構(gòu)分設(shè)方案和影響營(yíng)銷(xiāo)因素，經(jīng)過(guò)兩級(jí)主要管理人員的充分論證，近80%的主要管理人員認(rèn)為設(shè)置工程公司和運(yùn)維中心，是鐵通江西分公司效益最大化的最佳途徑。

　　增收方面 雖然大多數(shù)地市分公司有工程管理和設(shè)備維護(hù)人員，且經(jīng)驗(yàn)豐富，但面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和殘酷的生存壓力，工程管理和設(shè)備維護(hù)人才儲(chǔ)備顯然不夠，一體化經(jīng)營(yíng)方式必然使地市分公司顧此失彼，影響市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展和效益的增長(zhǎng)，設(shè)立專(zhuān)業(yè)化的工程管理和設(shè)備維護(hù)隊(duì)伍為地市分公司解決了后顧之憂，可以輕裝上陣、全力以赴組織營(yíng)銷(xiāo)，提高收入質(zhì)量。

　　成本管理 省公司成立工程公司和運(yùn)維中心便于工程物質(zhì)和維護(hù)材料的集中采購(gòu)和統(tǒng)一管理，降低采購(gòu)和庫(kù)存成本；也便于資金的集中管理，減少資金的在途和沉淀成本。運(yùn)維中心的設(shè)立有利于解決有些地市分公司設(shè)備維護(hù)人員過(guò)剩而其他地市分公司設(shè)備維護(hù)人員又不足的問(wèn)題，起到穩(wěn)定員工隊(duì)伍、壓縮外聘人員成本的作用。

　　投資管理 工程公司的設(shè)立有利于解決各地市分公司無(wú)計(jì)劃建設(shè)、超計(jì)劃建設(shè)、虛假驗(yàn)工、延緩轉(zhuǎn)固和不能及時(shí)形成生產(chǎn)能力等問(wèn)題。由地市分公司管理工程建設(shè)，省分公司無(wú)法進(jìn)行事前監(jiān)督，各地市分公司為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，不計(jì)成本上項(xiàng)目，導(dǎo)致大量的無(wú)效投資，建設(shè)程序也極不規(guī)范，從而增加了后期的維護(hù)成本。

　　上述從財(cái)務(wù)管理的各個(gè)角度進(jìn)行了論證，以效益為最終目的，收入和成本管理兩條主線貫穿其中，最大限度利用江西公司現(xiàn)有資源，達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化。

　　機(jī)構(gòu)設(shè)置的效果

　　利潤(rùn)=收入-費(fèi)用，所以省錢(qián)等于掙錢(qián)，成本的降低就意味著利潤(rùn)的增加。 “問(wèn)渠哪得清如許？為有源頭活水來(lái)。”機(jī)構(gòu)改革給江西公司帶來(lái)生機(jī)。收入是公司的“活水”，優(yōu)化了成本結(jié)構(gòu)，收入 “活水”更活，公司效益得到良性發(fā)展。

　　江西公司成立工程和運(yùn)維中心兩支專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，改變?cè)�有的管理模式。�?cái)務(wù)管理圍繞公司總體利潤(rùn)目標(biāo)，積極參與獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。財(cái)務(wù)部經(jīng)過(guò)自上而下的調(diào)研分析，從資金、成本控制手段、收入管理等方面結(jié)合實(shí)際制定相關(guān)文件，增加可操作性。取得了成效。

　　資金管理：地市分公司采取市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和設(shè)備維護(hù)等一體化的運(yùn)作方式，在資金的控制上只能按照各地市分公司每月上報(bào)的資金需求量綜合平衡，資金難以集中管理，因此產(chǎn)生大量的沉淀資金。設(shè)置工程公司和運(yùn)維中心后，各地市分公司的收入資金通過(guò)網(wǎng)銀全部及時(shí)上交省分公司，根據(jù)各單位資金上交金額，省分公司每月兩次通過(guò)網(wǎng)銀撥付各地市分公司工資款和業(yè)務(wù)費(fèi)；工程物質(zhì)采取集中購(gòu)買(mǎi)方式撥付工程公司，同時(shí)根據(jù)工程進(jìn)度撥付工程公司工程款；對(duì)運(yùn)維中心的資金管理采取每月按維護(hù)電纜和終端數(shù)量進(jìn)行撥付。通過(guò)上述資金的管理方式，資金運(yùn)用的合理性和效率性明顯改觀。

　　成本控制：工程公司按工程定額向省分公司清算，同時(shí)省分公司按工程進(jìn)度和工程質(zhì)量對(duì)工程公司進(jìn)行考核，工程公司為了生存和效益制定了一系列成本控制措施，取得了一定成果，杜絕了原地市分公司無(wú)計(jì)劃建設(shè)、超計(jì)劃建設(shè)、虛假驗(yàn)工等現(xiàn)象，工程投資成本節(jié)約16%左右；運(yùn)維中心按設(shè)備維護(hù)工作量向省分公司清算，同時(shí)省分公司按設(shè)備維護(hù)質(zhì)量和客服工作質(zhì)量對(duì)運(yùn)維中心進(jìn)行考核。

　　收入管理：工程公司收入來(lái)源分內(nèi)部工程和外部工程，各地市分公司的工程管理人員都集中到工程公司，增強(qiáng)了工程管理實(shí)力，對(duì)各地的外部工程均由工程公司一家洽談，杜絕了多家競(jìng)爭(zhēng)相互壓價(jià)的現(xiàn)象，內(nèi)部工程質(zhì)量和新增生產(chǎn)能力的速度得到了進(jìn)一步提高，從而有力地支撐了社會(huì)電信市場(chǎng)的發(fā)展；現(xiàn)有設(shè)備維護(hù)質(zhì)量和客服質(zhì)量的提高，增強(qiáng)了客戶對(duì)鐵通的可信度，從而有力地支持了各地市分公司的市場(chǎng)開(kāi)拓，使社會(huì)電信市場(chǎng)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)，收入質(zhì)量進(jìn)一步提高，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)逐步攀升。

　　探索效益鐵通

　　為實(shí)現(xiàn)效益鐵通，江西鐵通以集團(tuán)公司三年規(guī)劃為契機(jī)，落實(shí)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)管理的作用。從以下方面進(jìn)行了思考。

　　——堅(jiān)持規(guī)模與效益相結(jié)合的原則

　　突出效益經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)管理，增收節(jié)支，在開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，注重收入質(zhì)量的提高、收入結(jié)構(gòu)的改善，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保公司價(jià)值最大化。效益發(fā)展固話業(yè)務(wù)、寬帶業(yè)務(wù)堅(jiān)持“增長(zhǎng)優(yōu)先，成本控制”發(fā)展原則。

　　——在分類(lèi)管理的基礎(chǔ)上，調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

　　集團(tuán)公司在探索省、市分公司新的管理模式。省公司定位為以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心的模擬法人實(shí)體，機(jī)構(gòu)設(shè)置；市分定位為成本控制和產(chǎn)品銷(xiāo)售中心，按系統(tǒng)設(shè)置機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)充實(shí)營(yíng)銷(xiāo)一線。

　　領(lǐng)會(huì)集團(tuán)公司體制差異化發(fā)展重點(diǎn)，江西分公司將總結(jié)分類(lèi)管理取得的成績(jī)，細(xì)化各項(xiàng)基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。

　　——在調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，改革財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式

　　預(yù)算管理是成本控制的手段之一。改革目前全省公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式。江西公司根據(jù)所屬單位的實(shí)際情況，對(duì)市公司和通信中心財(cái)務(wù)預(yù)算采取不同管理方式，市公司作為利潤(rùn)中心，通信中心作為成本中心。對(duì)市公司財(cái)務(wù)預(yù)算采取以利潤(rùn)為控制中心，在與市公司充分溝通對(duì)話的基礎(chǔ)上，編制時(shí)細(xì)化每一項(xiàng)收入成本項(xiàng)目，使編制的財(cái)務(wù)預(yù)算更貼近實(shí)際，更具操作性。同時(shí)進(jìn)一步加大月度預(yù)算利潤(rùn)完成情況的考核力度，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算的管理作用。對(duì)通信中心根據(jù)其實(shí)際情況，采取以成本為控制中心，對(duì)每一預(yù)算成本項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，夯實(shí)成本基礎(chǔ)。

　　——加強(qiáng)資金管理，不斷降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

　　資金是公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的血脈。現(xiàn)金流量是最能集中體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，綜合評(píng)價(jià)和反映企業(yè)實(shí)力，并且可以量化的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。我們將繼續(xù)利用網(wǎng)上銀行建立的內(nèi)部資金管理平臺(tái)，嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”管理模式，集中管理資金。針對(duì)總部及省分集中采購(gòu)和內(nèi)委工程全部由工程公司實(shí)施的現(xiàn)狀，將工程資金與運(yùn)維資金分類(lèi)核算。根據(jù)工程計(jì)劃、實(shí)際發(fā)生和竣工決算情況撥付工程公司工程資金，根據(jù)市公司財(cái)務(wù)預(yù)算和實(shí)際情況核定運(yùn)維資金使用定額，每月定期撥付。通過(guò)加大對(duì)各單位資金收繳、使用的控制力度，強(qiáng)化現(xiàn)金流量的計(jì)劃性管理，及時(shí)掌控公司現(xiàn)金流量，減少現(xiàn)金在途時(shí)間，降低資金使用成本，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率。

　　鐵通走過(guò)了改革創(chuàng)新不斷發(fā)展的六年，我們經(jīng)歷種種困難和壓力，公司的財(cái)務(wù)管理工作也經(jīng)受了考驗(yàn)，得到錘煉。集團(tuán)公司提出三年規(guī)劃綱要，對(duì)全公司各個(gè)層面都提出不同要求。為建設(shè)效益鐵通，我們作為公司的“理財(cái)人”要增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，使財(cái)務(wù)管理工作更好地為公司總體目標(biāo)服務(wù)。