中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱廣東核電集團(tuán)）從1979年籌建，向中國(guó)銀行貸款3億美元作資本金起步，與香港中華電力公司合資設(shè)立廣東核電合營(yíng)公司，負(fù)責(zé)建設(shè)和經(jīng)營(yíng)大亞灣核電站，到1994年國(guó)務(wù)院決定以大亞灣核電站為基礎(chǔ)，組建中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限公司至今，已經(jīng)走過(guò)27年歷程。按照“以核養(yǎng)核，滾動(dòng)發(fā)展”的方針，廣東核電集團(tuán)在大亞灣核電站的基礎(chǔ)  上，又開(kāi)發(fā)建設(shè)了嶺澳核電站，大連紅沿河核電站和福建寧德核電站，現(xiàn)有13家主要成員單位，已形成以核電為主業(yè)，常規(guī)清潔能源開(kāi)發(fā)、金融服務(wù)、信息技術(shù)研發(fā)和后勤服務(wù)配套發(fā)展的新格局。截至2006年1月，廣東核電集團(tuán)擁有總資產(chǎn)579億元人民幣，凈資產(chǎn)232億元人民幣。兩座正在運(yùn)行的核電站擁有4臺(tái)百萬(wàn)千瓦級(jí)發(fā)電機(jī)組，年發(fā)電能力達(dá)300億千瓦時(shí)。

　　廣東核電集團(tuán)多年來(lái)之所以能夠取得良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和始終保持健康發(fā)展態(tài)勢(shì)，其中有一條重要原因，就是集團(tuán)內(nèi)各公司的管理層，都高度重視企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)和內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督。

　　一、建立科學(xué)的內(nèi)部控制體系

　　內(nèi)部審計(jì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的監(jiān)督評(píng)價(jià)活動(dòng)，是以內(nèi)部控制為主線來(lái)組織開(kāi)展的，健全完善的內(nèi)部控制制度體系既是各公司健康有序運(yùn)行的基本保證，也是內(nèi)部審計(jì)工作有效開(kāi)展的前提和基礎(chǔ)。廣東大亞灣核電站建設(shè)初期，就參照香港中華電力公司的管理體制、機(jī)制，結(jié)合自身的實(shí)際，逐步建立了一整套行之有效的內(nèi)部控制體系和審計(jì)監(jiān)督體系，實(shí)行科學(xué)的程序化管理。通過(guò)各種技術(shù)程序、行政管理程序明確了各部門之間的職責(zé)分工與相互接口，確保所有重要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都能做到“有章可循，有據(jù)可查”；通過(guò)建立科學(xué)的授權(quán)管理體系，合理地分配和約束權(quán)力，真正做到“凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有人監(jiān)督”；集團(tuán)公司成立后，通過(guò)推進(jìn)集團(tuán)公司管理政策和相關(guān)配套制度建設(shè)，不斷規(guī)范母子公司管理。這一系列內(nèi)部控制措施在核電站的工程建設(shè)、運(yùn)營(yíng)等方面發(fā)揮了巨大的作用。2003年初，廣東核電集團(tuán)審計(jì)部在組織對(duì)集團(tuán)公司治理及母子公司管理控制模式進(jìn)行系統(tǒng)研究的基礎(chǔ)上，又提出并實(shí)施了從策略控制層（政策）、管理控制層（制度）、運(yùn)作控制層（程序）三個(gè)層次構(gòu)建集團(tuán)政策程序框架體系，與管理政策相配套的還有62個(gè)制度。集團(tuán)公司管理政策從“公司治理”、“戰(zhàn)略管理”、“人力資源管理”、“財(cái)務(wù)管理”、“安全質(zhì)量與環(huán)境保護(hù)”、“科技管理”、“商務(wù)管理”、“信息化管理”、“公關(guān)宣傳與企業(yè)文化”和“行政與后勤管理”等10個(gè)方面，明確了集團(tuán)公司與成員公司的職責(zé)及分工，規(guī)范了集團(tuán)公司重要事項(xiàng)的管理原則，為集團(tuán)公司整體協(xié)調(diào)有序運(yùn)作確立了行為規(guī)范與準(zhǔn)則，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供了制度保障。在推進(jìn)建立集團(tuán)公司政策程序框架體系的基礎(chǔ)上，各成員公司根據(jù)集團(tuán)公司管理政策和配套制度的要求，也對(duì)原有的制度、程序進(jìn)行全面的梳理和修訂，逐步形成了集團(tuán)公司上下原則一致、層次分明、各具特色的內(nèi)部控制制度體系，逐步形成了具有廣東核電集團(tuán)特色的內(nèi)部控制制度體系。

　　二、開(kāi)展有效的內(nèi)部控制審計(jì)

　　1、理順內(nèi)部審計(jì)管理體系。大亞灣核電站引進(jìn)香港中華電力公司的審計(jì)理念和模式，設(shè)置了總審計(jì)師，直接向董事會(huì)報(bào)告工作，行政上接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的雙向負(fù)責(zé)制，在實(shí)際工作中體現(xiàn)出了較強(qiáng)的適用性和優(yōu)越性。向董事會(huì)負(fù)責(zé)，有利于保證內(nèi)部審計(jì)較高的獨(dú)立性和權(quán)威性，從而有效實(shí)施對(duì)公司的全面監(jiān)督，公司董事會(huì)也能夠通過(guò)內(nèi)部審計(jì)及時(shí)了解公司經(jīng)營(yíng)管理情況，及時(shí)采取措施，降低公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。定期向總經(jīng)理匯報(bào)工作，融洽了與總經(jīng)理的關(guān)系，也有利于內(nèi)部審計(jì)工作的開(kāi)展。內(nèi)部審計(jì)的主要職能是提供管理咨詢及監(jiān)督服務(wù)，促進(jìn)增加企業(yè)價(jià)值，這也是股東的終極目標(biāo)。大亞灣核電站的內(nèi)部審計(jì)管理模式，用程序規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估方法，從公司管理目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算、政策和程序、組織機(jī)構(gòu)分工和授權(quán)、管理信息和記錄、資產(chǎn)管理與效益、員工培訓(xùn)、合同管理與成本分?jǐn)?個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素方面，對(duì)公司的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)逐項(xiàng)進(jìn)行評(píng)價(jià)與分析，確定每個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的高低，并全部列入“審計(jì)項(xiàng)目清單”。“審計(jì)項(xiàng)目清單”是制訂周期性循環(huán)審計(jì)計(jì)劃和年度專項(xiàng)審計(jì)計(jì)劃的依據(jù)。通過(guò)開(kāi)展以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的全方位的審計(jì)監(jiān)督，確保了內(nèi)部控制系統(tǒng)的健全性和有效性，有效控制了不正常事件發(fā)生的可能性，為集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展創(chuàng)造了條件。

　　2、以預(yù)防為主加強(qiáng)事前、事中審計(jì)。內(nèi)部控制審計(jì)的根本宗旨是“增效益、防風(fēng)險(xiǎn)”，本著“以防為主，防范勝于糾正”的審計(jì)理念，廣東核電集團(tuán)始終將內(nèi)部控制審計(jì)的重點(diǎn)放在事前的防范和控制上，適當(dāng)兼顧事中的檢查和事后的監(jiān)督，建立以預(yù)防為主的約束與監(jiān)督機(jī)制。通過(guò)將控制點(diǎn)前移，發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象及時(shí)報(bào)告和處理，盡可能地將不正常事件消滅在萌芽狀態(tài)。如對(duì)于超過(guò)一定金額以上的采購(gòu)項(xiàng)目，審計(jì)部門在合同招評(píng)標(biāo)階段就介入，并對(duì)采購(gòu)過(guò)程中的各關(guān)鍵點(diǎn)，包括：采購(gòu)計(jì)劃、立項(xiàng)申請(qǐng)、供應(yīng)商選擇、評(píng)標(biāo)規(guī)則、價(jià)格談判策略、合同推薦、合同條款、授權(quán)審批等進(jìn)行全面的監(jiān)督，確保采購(gòu)過(guò)程規(guī)范，并取得最佳采購(gòu)效益。在合同執(zhí)行過(guò)程中，審計(jì)部門對(duì)合同的執(zhí)行情況、變更情況進(jìn)行跟蹤，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)提出整改意見(jiàn)。通過(guò)開(kāi)展事前、事中的內(nèi)部控制審計(jì)，避免了潛在的風(fēng)險(xiǎn)損失。

　　三、提高內(nèi)部控制審計(jì)質(zhì)量

　　1、推行審計(jì)公示和問(wèn)責(zé)制度。通過(guò)對(duì)以往審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的分析，找出制度不嚴(yán)、有制度不執(zhí)行、管理不規(guī)范或內(nèi)部控制有盲點(diǎn)的主要原因，通過(guò)三個(gè)“必須”，即對(duì)審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題必須查明原因，對(duì)審計(jì)建議和改進(jìn)措施必須落實(shí)，對(duì)相關(guān)人員的責(zé)任必須追究。解決屢查屢犯的問(wèn)題。通過(guò)強(qiáng)化審計(jì)的問(wèn)責(zé)制度，確保了審計(jì)的效果。在強(qiáng)調(diào)審計(jì)“問(wèn)責(zé)”的同時(shí)，我們積極推進(jìn)審計(jì)“公示”，實(shí)行審計(jì)公告制度。

　　2、整合監(jiān)督力量，創(chuàng)新監(jiān)督模式。整合紀(jì)檢、監(jiān)察、審計(jì)、監(jiān)事會(huì)等監(jiān)督機(jī)構(gòu)，形成一個(gè)有機(jī)的整體，協(xié)同配合，發(fā)揮監(jiān)督合力。一是推動(dòng)建立集團(tuán)內(nèi)部控制監(jiān)督聯(lián)席會(huì)議制度。聯(lián)席會(huì)議由集團(tuán)公司黨組和總經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)，紀(jì)檢、監(jiān)察牽頭，審計(jì)、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)管理、人力資源管理等負(fù)有監(jiān)督職能的部門參與，溝通和分析集團(tuán)在物資采購(gòu)、工程招標(biāo)、資金管理、資產(chǎn)處置、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、改制重組、人力資源管理、合同商務(wù)管理、投融資管理和安全質(zhì)量管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的有關(guān)信息和情況，適時(shí)分析集團(tuán)內(nèi)部控制監(jiān)督工作中的新情況、新問(wèn)題和新形勢(shì)，研究?jī)?nèi)部控制監(jiān)督工作的重點(diǎn)和有效方法，提出解決的意見(jiàn)、建議和措施。集團(tuán)公司審計(jì)部承擔(dān)聯(lián)席會(huì)議辦公室職能，按時(shí)匯總相關(guān)的信息，提出需要關(guān)注的問(wèn)題，并及時(shí)跟蹤落實(shí)有關(guān)問(wèn)題的整改。二是整合審計(jì)監(jiān)督和監(jiān)事會(huì)監(jiān)督，通過(guò)健全完善成員公司的法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范監(jiān)事會(huì)運(yùn)作，來(lái)進(jìn)一步強(qiáng)化監(jiān)督。集團(tuán)公司審計(jì)部對(duì)成員公司的監(jiān)督和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督同樣是代表股東的監(jiān)督，其目的具有高度的一致性，過(guò)去由于二者之間缺乏有機(jī)的聯(lián)系和整合，在監(jiān)督作用的發(fā)揮上，存在一定的不足。為此，集團(tuán)公司調(diào)整了成員公司監(jiān)事會(huì)管理和運(yùn)作模式，在集團(tuán)公司審計(jì)部設(shè)立了監(jiān)事會(huì)辦公室，成員公司的監(jiān)事原則上由集團(tuán)公司審計(jì)人員兼任，集團(tuán)公司對(duì)成員公司的監(jiān)督將主要以監(jiān)事會(huì)年度檢查的形式進(jìn)行，形成監(jiān)事會(huì)年度檢查報(bào)告后報(bào)股東會(huì)。這既理順了集團(tuán)公司審計(jì)部與成員公司審計(jì)部的監(jiān)督分工，又進(jìn)一步完善了各公司的法人治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮了監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，起到了事半功倍的效果，確保內(nèi)部控制審計(jì)的質(zhì)量。