一、國(guó)有企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

　　本人所在的企業(yè)地處東南沿海較發(fā)達(dá)地區(qū)，是一家具有50年歷史的國(guó)有老企業(yè)，1995年作為全國(guó)百家現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)單位，進(jìn)行公司制改革，被列入“全國(guó)512家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)”?，F(xiàn)有員工近2000人，其中大專以上學(xué)歷人數(shù)509人，占職工總?cè)藬?shù)的25.48%，有各類技術(shù)人員449人，占職工人數(shù)的22.48%.近幾年來(lái)，由于種種原因造成企業(yè)人才大量流失：2004年有15人提出辭職，2005年22人離開了公司，2006年又有34人相繼提出辭職，到2007年辭職人數(shù)達(dá)到了38人，呈逐年上升趨勢(shì)。辭職人員中具有本科以上學(xué)歷人數(shù)占73%多。

　　人才的流失給企業(yè)正常的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的影響是不言而喻的。一是重置成本增加。為補(bǔ)充人才流失所造成的空缺，企業(yè)需要重復(fù)支出大量的培訓(xùn)、熟悉工作的費(fèi)用；二是技術(shù)型人才將會(huì)帶走關(guān)鍵技術(shù)，銷售人才將會(huì)帶走市場(chǎng)，而且很快他們就會(huì)成為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些都是難以估量的無(wú)形資產(chǎn)損失；三是優(yōu)秀骨干人才的流失，自然會(huì)在職工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力而導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率的下降。

　　二、影響國(guó)有企業(yè)人才流失的原因

　　人才流失的原因可以是多方面的，主觀上主要是基于馬斯洛需求層次理論上人性的欲望和追求高于企業(yè)所能提供的范疇；客觀上主要是企業(yè)自身發(fā)展跟不上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展而造成的綜合能力較低，與市場(chǎng)上其它類型企業(yè)相比，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。具體分析起來(lái)，人才流失主要有以下原因：

　　1.薪酬水平低。普通國(guó)有企業(yè)的薪資水平普遍低于非國(guó)有企業(yè)和機(jī)關(guān)事業(yè)單位，僅相當(dāng)于非國(guó)有企業(yè)和機(jī)關(guān)事業(yè)單位薪酬水平的70-50％或者更低，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。而且由于國(guó)有企業(yè)的冗余人員多，歷史負(fù)擔(dān)重，使得近幾年的工資增長(zhǎng)幅度很小，甚至還有降薪現(xiàn)象，大多數(shù)員工對(duì)薪資水平不滿。

　　2.福利缺乏吸引力。伴隨著住房改革、相關(guān)法律法規(guī)政策的出臺(tái)，國(guó)有企業(yè)原有的福利優(yōu)勢(shì)正在逐漸縮小或消失。而且，隨著盈利能力的下降，企業(yè)甚至取消了一些以前的福利政策。這樣，使得福利可變換成收入的部分比較小，從而，缺乏吸引力。

　　3.職業(yè)生涯規(guī)劃不合理。首先，表現(xiàn)在新員工應(yīng)聘進(jìn)入企業(yè)后，總有一踏入社會(huì)就得到各方面重視和重用的想法，然而現(xiàn)實(shí)往往與原來(lái)的想象相差甚遠(yuǎn)，從事的工作雜，期望與現(xiàn)實(shí)的差距大，對(duì)工作產(chǎn)生不滿而離開。其次是培訓(xùn)，企業(yè)可提供的培訓(xùn)種類少，培訓(xùn)機(jī)會(huì)小，對(duì)培訓(xùn)后的歸屬問題控制得比較嚴(yán)格，而且很多培訓(xùn)都流于形式，華而不實(shí)，與外界相比，容易產(chǎn)生落后感。再者是晉升，在很大程度上，國(guó)有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權(quán)”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。

　　4.企業(yè)整體氛圍差。首先是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及工作風(fēng)格，管理思想和方法落后，對(duì)現(xiàn)代年輕人的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度，工作難以在年輕人中展開。其次是管理水平，國(guó)有企業(yè)的管理工作在很大程度上還保留有80年代以前的作風(fēng)，對(duì)新的管理思想和方法吸收得很少，陳舊的管理制度、考核方法等令人難以接受。再者是企業(yè)文化，由于國(guó)有企業(yè)遺留文化的特別，企業(yè)中幾代同堂者眾多，造成了員工作風(fēng)散漫，凝聚力弱，新舊員工的融洽程度低，給人的生活壓力大。

　　5.企業(yè)發(fā)展前景。國(guó)有企業(yè)目前一般的狀況比較差。冗余人員多、社會(huì)負(fù)擔(dān)大、老職工多、歷史包袱重；大鍋飯現(xiàn)象還比較嚴(yán)重；所處行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不容樂觀；由于是老企業(yè)又面臨著工廠的搬遷；這些都令人失去信心。

　　三、國(guó)有企業(yè)吸引和留住人才的對(duì)策

　　人力是一種資源，人才是一種貴重資源，人才的流失給企業(yè)造成的損失不是能以簡(jiǎn)單的數(shù)字估價(jià)得了的。因此，如何降低人才的流失率，將人才的流動(dòng)率控制在良性范圍內(nèi)，保持企業(yè)活力的同時(shí)留住優(yōu)秀的人才，已成為國(guó)有企業(yè)管理者刻不容緩的工作任務(wù)。具體來(lái)說可以采取以下對(duì)策：

　　1.根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律，建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇

　　薪資盡管不是激勵(lì)員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)重要的方法，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。

　　首先，薪資水平必須具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)必須了解市場(chǎng)同行業(yè)的薪酬水平，建立符合市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律，具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬體系，使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。

　　其次，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)的薪酬機(jī)制要能夠起到激發(fā)人才主體的內(nèi)在動(dòng)力，這就要求建立的工作規(guī)范、考績(jī)體系、獎(jiǎng)勵(lì)晉升制度客觀公正、公開。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級(jí)別的不同、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、或崗位對(duì)企業(yè)的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的所謂公平情況，同時(shí)也必須防止“鞭打快?！?。

　　再者，采用藝術(shù)性的薪酬支付方式，實(shí)現(xiàn)薪資的效能最大化。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡(jiǎn)單的支付方法，采用多樣化的工資支付。在多樣化的工資支付中應(yīng)該淡化保健性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等，多增加激勵(lì)性因素，如：獎(jiǎng)金、物資獎(jiǎng)勵(lì)、股份配送等。

　　2.建立員工需要的、有吸引力的福利完善的福利

　　對(duì)吸引和留住人才非常重要。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，能給員工帶來(lái)較大的方便和滿意度，可以增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，還可以提高企業(yè)在社會(huì)上的聲譽(yù)。

　　國(guó)有企業(yè)在硬性福利方面（如：養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金、失業(yè)保險(xiǎn)）做得比其他非國(guó)有企業(yè)好，但在軟性福利方面做得就不盡如人意?；蛘哒f，在軟性福利這方面，國(guó)有企業(yè)還比較缺乏，如有關(guān)員工旅游、帶薪休假、免費(fèi)工作餐等生活方面的福利就比較少。企業(yè)可以采取調(diào)查的方式收集員工在福利方面的偏好，依據(jù)企業(yè)實(shí)際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會(huì)比較明顯，員工的滿意度也將會(huì)有很大的提高。當(dāng)員工把自己所在企業(yè)的福利收入與外部企業(yè)比較的時(shí)候，會(huì)覺得更具有吸引力。

　　在有關(guān)福利政策的實(shí)踐過程中，應(yīng)避免“大鍋飯”式福利，福利也可以具有競(jìng)爭(zhēng)性。在“大鍋飯”式福利的蔭避下，人人都有的福利會(huì)令人才顯得理所當(dāng)然，他們會(huì)把它當(dāng)成一種應(yīng)得的“權(quán)利”，人才本身也感覺不到來(lái)自企業(yè)的特殊關(guān)懷，福利應(yīng)該具有的效果也就大打折扣。所以，福利的支付也應(yīng)該具有一定的激勵(lì)性和藝術(shù)性。

　　3.重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃

　　工作員工職業(yè)生涯規(guī)劃是國(guó)有老企業(yè)的一個(gè)空白點(diǎn)，其實(shí)職業(yè)生涯規(guī)劃是留住人才的一項(xiàng)重要工作?！安⒎敲總€(gè)士兵都想當(dāng)將軍”，所以職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該根據(jù)人員的價(jià)值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況而制定。職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)際上就是對(duì)人員進(jìn)行大概定向的問題。

　　首先，應(yīng)依據(jù)公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和發(fā)展、職位種類與特點(diǎn)等進(jìn)行崗位序列設(shè)置（管理、技術(shù)等），建立員工職業(yè)發(fā)展通道。

　　其次，依據(jù)具體人才的實(shí)際情況做相應(yīng)的的能力分析和評(píng)估，以決定人才的發(fā)展方向和發(fā)展計(jì)劃。人才也同產(chǎn)品一樣是有生命周期的，可分成引入、成長(zhǎng)、飽和和衰退四個(gè)階段，每個(gè)階段的人才具有一定的特殊性，針對(duì)不同階段的特點(diǎn)，采取相應(yīng)的培養(yǎng)措施。如：屬于引入階段的人才，應(yīng)注意使人才適得其用，如果任其發(fā)展，很可能從此埋沒了人才，或者迫使其“跳槽”；而對(duì)于成長(zhǎng)期的人才，應(yīng)給予工作上的肯定，同時(shí)適度給予繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)，不斷提高專業(yè)水平和開發(fā)能力。

　　再者，加強(qiáng)對(duì)人才的教育培訓(xùn)，特別要注重對(duì)年輕人才的培訓(xùn)，培訓(xùn)是企業(yè)給予人才的一種福利。要建立符合各類人才發(fā)展特點(diǎn)的培訓(xùn)體系，不斷提高人才的技能和觀念，使人才在使用過程中不斷實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償和發(fā)展。

　　4.建設(shè)一支高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍

　　部門及部門內(nèi)各級(jí)主管的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是影響員工去留的一個(gè)重要因素，當(dāng)員工對(duì)上司的不滿程度越強(qiáng)時(shí)，其流動(dòng)傾向也越大。所以，建設(shè)一支具有高管理素質(zhì)，高領(lǐng)導(dǎo)魅力的管理隊(duì)伍，就顯得很重要。

　　首先，對(duì)中高層管理者應(yīng)進(jìn)行定期的專業(yè)能力與管理技能分析。對(duì)能力不足但有培養(yǎng)潛力的管理人員加強(qiáng)培訓(xùn)；對(duì)能力不強(qiáng)，不具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的管理者進(jìn)行降職或調(diào)整崗位；對(duì)在管理工作中挫傷大部分員工作積極性，造成惡劣影響的管理者應(yīng)該給予嚴(yán)肅的處理。

　　其次，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行綜合素質(zhì)方面的培訓(xùn)。如增進(jìn)對(duì)員工心理方面了解的知識(shí)培訓(xùn)；如何處理好上下級(jí)關(guān)系，形成領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力的培訓(xùn)；如何應(yīng)用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓(xùn)等，讓企業(yè)的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都成為員工信服的好上級(jí)。

　　5.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產(chǎn)生一種振奮精神、開拓創(chuàng)新的良好風(fēng)氣，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。

　　首先，要“以人為本”。企業(yè)文化存在于員工的意識(shí)中，離開“人”的企業(yè)文化是無(wú)法獨(dú)立存在的，“以人為本”是形成良好文化的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該把人的價(jià)值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價(jià)值。

　　其次，企業(yè)文化要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。對(duì)內(nèi)，員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，對(duì)外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。企業(yè)文化可以通過刻意的培訓(xùn)傳達(dá)出來(lái)，也可以是在員工之間有意識(shí)的溝通里漸漸形成。因此，它需要絕大部分員工的認(rèn)同，能成為員工與主管的一種習(xí)慣和準(zhǔn)則，能成為大家認(rèn)同的共同價(jià)值觀。

　　再者，企業(yè)文化要有自己的特色。所謂“特色”，就是企業(yè)不同于其他企業(yè)獨(dú)特的文化個(gè)性，如：看到海爾，我們想到“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。在塑造企業(yè)文化的時(shí)候，對(duì)企業(yè)不同的價(jià)值觀念進(jìn)行分析整合，提煉出對(duì)企業(yè)有價(jià)值的觀念、精神。

　　6.運(yùn)用法律手段，把握好人才去留的主動(dòng)權(quán)

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，企業(yè)在管理過程中應(yīng)該把握好管理的主動(dòng)權(quán)，加強(qiáng)法制觀念，制定適合本企業(yè)的人力資源管理體制。對(duì)員工的思想要有大概的了解，主動(dòng)掌握情況，通過合法途徑規(guī)范人才的去留。不合格的員工不僅不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，還會(huì)對(duì)企業(yè)的人文環(huán)境造成負(fù)面的影響，所以，主動(dòng)清理不合格人員，對(duì)企業(yè)來(lái)說是必要的選擇。

　　首先，分清優(yōu)劣主次。主動(dòng)淘汰不合格者，留住優(yōu)秀員工。企業(yè)通過主動(dòng)淘汰行為告訴員工，企業(yè)對(duì)他們也是有要求的，從而形成雙向選擇局面，以激發(fā)員工的工作積極性。

　　其次，分清專業(yè)主次。在優(yōu)劣基礎(chǔ)上，對(duì)人才市場(chǎng)上稀缺的人才，企業(yè)可以占主動(dòng)權(quán)，多從員工出發(fā)了解情況，盡量引導(dǎo)他們適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

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