人力資源領導的職責是制定并實施有關管理辦和策略，使組織擁有能夠維持企業(yè)文化的人員和人事政策，使員工行為符合組織規(guī)范，使組織成員的目標與組織規(guī)范，使組織成員的目標與組織整體目標保持一致，以最大限度地保證組織獲得成功。

　　與直線領導不同，人力資源領導工作的實質是說服別人而不是指揮或支配別人，人力資源管理人員必須能卓有成效地開展說服工作。因此，影響力對人力資源領導者必須善于運用與影響力有關的深層次的關鍵行為。如：建立同盟、爭取第三方的支持、建立數據資料以支持其觀點、說服關鍵任務、預測反對意見并設計方案消除這些意見，以及構思陳述報告和相關背景，以取得預期效果。上述案例中兩位人力資源領導不同的結局便說明了影響力在人力資源管理中的重要作用。

　　一、 力資源領導能力的構成領導就是一個群體實現(xiàn)目標的能力，這種影響力的來源可能是正式的，與組織中的管理職能有關；也可能來源于非正式的，與領導者自身的能力有關。由于人力資源管理工作的特殊性，使得人力資源領導往往屬于后者。

　　人力資源領導能力是一個綜合體系。

　　可以看出影響力是人力資源領導能力體系的核心，是其各項能力的集成。人力資源領導進行人力資源管理的過程，其實質就是對人力資源施加影響地的過程。

　　二、 掌握稀缺資源的能力與影響力權力是指一個人A影響另一個人B的能力，這種影響使B做到在其他情況下不可能做的事。更重要的是權力（影響力）是依賴的函數，B對A的依賴性越強，則A對B的影響力越大，而依賴是與可替代的資源成反比的。如果是某種資源充足，那么人們對你的權力（影響力）；如果你掌握的資源是重要的、稀缺的且是不可代替的，那么人們對你的依賴性將會增加，從而你的影響力也會隨之增加。

　　案例一中瑪麗所保存的記錄管理人員成就與貢獻的一覽表即是這種不可代替的資源。CEO對該資源存在著一定的依賴性，于是每當CEO對管理人員的評價出現(xiàn)偏差時，瑪麗便會借此對CEO施加影響力。

　　在人力資源管理過程中，能夠轉化為人力資源領導影響力的資源包括某種獨有的知識、某項核心技能甚至包括不對稱的信息等等。

　　三、 自信與影響力“自我實現(xiàn)預言”是指那些完全出于想像且成為現(xiàn)實的信念，是經過20世紀60年代一系列實驗而得出的。其中一例是1963年進行的，在該實驗中，一些心理學學生利用老鼠從事迷宮競賽活動。實驗表明，那些認為自己的老鼠很“聰明”的學生比那些認為自己的老鼠天生就“愚笨”的學生表現(xiàn)要好。事實上，這些老鼠是經過仔細挑選的，能力是不相上下的。

　　“ 自我實現(xiàn)預言”可能發(fā)生在一個組織的餓任何層次，積極有效地利用它對于人力資源管理是極其有益的，人力資源領導的自信可以給員工以感召力，并成為其影響力的源泉。

　　案例二中，盡管鮑博為自己所謂的冷靜與理智而自豪，但很明顯他不自信，以至于他只是“希望”別人處理問題的方式和他一樣，而不是去影響別人，甚至不敢回CEO據理力爭。由缺乏自信而導致影響力的喪失是鮑博最終失敗的餓主要原因。

　　四、 共同遠景導向能力與影響力由于受思維定式的影響，人們往往低估自身的能力，所以他們需要別人的“幫助”來想象自己有較強的餓能力，并在“自我實現(xiàn)預言”的驅動下，激發(fā)出他們的潛能，而這種“幫助”正是人力資源領導的重要職責，與這種“幫助”相關的資源的擁有也是人力資源領導的比較優(yōu)勢所在?！皫椭笔侨肆Y源領導施加其影響力的主要方式，而共同遠景導向則是“幫助”的切入點。

　　共同遠景闡述了人們希望達到什么目標，是組織成員就所能達到的理想未來所形成的概念。共同遠景是一種我們渴望達到卻又永遠無法企及的狀態(tài)，每當我們行將實現(xiàn)當前的構想時。由于我們又獲得了新的可能性，這個構想便成為更具挑戰(zhàn)性的新的構想。因此，共同遠景給人以希望，促使人們去爭取更偉大、更美好的東西。共同遠景是個人目標與團隊目標相協(xié)調的結果，是激發(fā)人們潛能的源泉。

　　人力資源領導通常是組織的代言人，他們向員工描繪組織現(xiàn)狀和未來前景。幫助員工發(fā)揮自己潛能的過程，是共同遠景導向的過程，也是人力資源領導施加影響力的過程。

　　五、 個人品質與影響力英語中品質一詞是從希臘語中的“雕刻過的”一詞派生而來的。因此，個人品質不僅僅流于表面，它與造就我們人類的要素有關?！叭烁竦耐暾浴湃沃尽穷I導所需的一種成分。它不同于產品中的某個部件，不是靠索取而得的，——它只能從同事和下屬那里贏得。沒有這一品質，領導者就寸步難行?！?/p>

　　個人品質是領導者的立身之本，對于人力資源領導而言，個人信譽尤為重要。喪失信譽會使人力資源領導無法有效地開展工作。這是因為他們需要別人重視他們的專業(yè)知識，相信他們的影響力。由于CEO和直線人員權限很大，人們即使認為他們不值得信賴也會聽取或采納他們的意見。但是，如果人力資源領導失去別人的信賴，他就不會受到重視，也就無法有效地開展工作。

　　領導者個人品質還體現(xiàn)在領導者的責任感。人們之所以要加入組織，是因為組織能夠幫助他們達到單靠個人力量無法達到的目標，也就是說，組織成員對其所處的組織有一種天然的依賴感，而如果人力資源領導能夠通過自己的言行向員工傳遞著這樣一種信息：我對整個組織的成敗負責，而且我確信能夠做到這一點。那么，員工對組織天然的依賴性便會成為人力資源領導影響力的重要來源。

　　六、 解決沖突的能力與影響力“沖突是僅次于上帝和愛之外充斥于人們之間的主題?！笨梢姡M織中出現(xiàn)沖突是極其正常的，問題是對待沖突的態(tài)度。

　　的影響是積極的還是消極的。處理沖突的方法一般包括：競爭、協(xié)作、回避、遷就、折衷。針對沖突的不同類型相機的采取處理方法，趨利避害，使組織的獲益最大或是損失最小，是領導者能力的體現(xiàn)。同時，由于沖突必須是雙方都能感知的，如果人們沒有意識到沖突，那沖突就不存在，所以，沖突在組織中往往是顯現(xiàn)的。因此，解決組織中沖突的結果，將直接影響到人力資源領導的威信，并進而影響到他的影響力。

　　七、 政治技巧與影響力“政治行為是那些并非組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動?！?/p>

　　人力資源管理從某種意義上說也是一種政治活動，有效的人力資源領導總是能夠接受組織的政治資本，通過運用政治的觀點來評價組織中的各種行為，從而能更好的預測別人的活動，并運用這些信息來形成自己的政治策略，增加自己的影響力。

　　等級觀念是政治的基礎，也是領導者所必須具備的。威廉。懷特在其經典的“飯店研究”中，證明了等級觀念在人際關系中的重要性。他認為，在一個群體中，如果行為是由地位高的人向地位低的人發(fā)起的，那么，他們在一起能夠合作的比較愉快；反之，如果某種行為是由地位低的人向地位高的人發(fā)起的，在正式和非正式系統(tǒng)之間就會引起沖突。這種觀點的內涵實質就是哪一方的影響力占據主導地位的問題。

　　八、 學習能力與影響力良好的學習能力是領導者影響力源之動力所在。如前所述，影響力源于組織成員對領導者的依賴性，而這種依賴性則源于領導者所擁有的資源的稀缺性。我們知道，任何優(yōu)勢都來自于差異，一個人所擁有的知識必須是稀缺的，他才能夠提供獨特的優(yōu)勢。但在網絡時代，知識的差異不可能提供永久的資源優(yōu)勢，大家都在以極快的速度學習著，靠壟斷知識是很難長期、穩(wěn)定地擁有資源的比較優(yōu)勢的。因此，人力資源領導能力的培育及其獨特競爭優(yōu)勢的保持，主要取決于其自身的學習能力。作為領導者，必須不斷的自我發(fā)展、不斷學習、成為組織極其成員發(fā)展的楷模。同時，由于人的行為和思維方式的復雜性，使得人力資源管理充滿了不確定因素，墨守成規(guī)的人力資源領導是無法適應這種變化的，只有不斷學習、不斷創(chuàng)新才能做到從容應對。