服務(wù)心態(tài)是門檻

　　“服務(wù)為本”是任何一個(gè)部門和任何一位員工都應(yīng)該具有的心態(tài)。在一個(gè)組織中需要不斷培植互為服務(wù)的概念，才可能形成團(tuán)隊(duì)精神。否則，各自為王的壁壘必將導(dǎo)致組織溝通效率的低下。就這一點(diǎn)而言，人力資源部門必須成為全公司的表率，也只有立足于這一點(diǎn)，切實(shí)為其它部門和所有員工做好必要的服務(wù)工作才可能言及所謂“重視”。如果我們不能履行“提供高效、優(yōu)質(zhì)和富有誠意的”服務(wù)職能，片面強(qiáng)調(diào)自身的“高尚”或抱怨老板不營造讓自己“高尚起來”的條件，那么，這無異于春不播種、夏不耕耘卻咒罵秋無收成、冬無衣食的懶漢.

　　這是一位工程部經(jīng)理的遭遇：

　　“那天我接到通知來面試，在招聘室里從1點(diǎn)等到3點(diǎn)多，才見到人事部的小姐拿著一張表格來叫我填寫，同時(shí)將我的有關(guān)證件送給人事部經(jīng)理驗(yàn)查。半個(gè)小時(shí)后她將證件還給我，說是沒有問題，不過總經(jīng)理正在會(huì)見客人，要我等一等。一直等到快5點(diǎn)了，我趁那位小姐進(jìn)招聘室時(shí)問她總經(jīng)理是否已經(jīng)談完，她說已經(jīng)同客人出去了，這么晚了，要不你明天再來?！闭沁@次冷遇，使這位現(xiàn)任工程部經(jīng)理在自己部門招聘的時(shí)候，堅(jiān)持親自去人才市場(chǎng)，當(dāng)場(chǎng)決定錄用與否，然后要他們直接來公司報(bào)到?！拔抑肋@樣做好像不對(duì)，但事實(shí)上人事部面試時(shí)審問般的態(tài)度和入職時(shí)馬拉松式的手續(xù)也的確令人卻步，曾經(jīng)有幾位我看好的應(yīng)聘者就是因?yàn)檫@樣才不來上班的。現(xiàn)在人事部對(duì)我很有意見，說是總經(jīng)理不懂程序而給我特權(quán)，應(yīng)該由人事部統(tǒng)一招聘……”

　　統(tǒng)一招聘并沒有錯(cuò)，問題是你必須表現(xiàn)出具備統(tǒng)一招聘的能力，如果連這樣的服務(wù)都做不好，需要做更多檢討的必定是人力資源部和作為這個(gè)部門的最高管理者。

　　人力資源經(jīng)理要面對(duì)的類似事情還有：

　　◆為員工提供良好的行政與后勤服務(wù)，如：食宿安排，證件辦理、安全保障、醫(yī)療衛(wèi)生、文體娛樂、通訊轉(zhuǎn)達(dá)。員工互助等等。

　　◆認(rèn)真履行各項(xiàng)人事管理的基本職能，如：?jiǎn)T工檔案管理、出勤記錄、人事調(diào)動(dòng)手續(xù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)辦理、薪資計(jì)算等等。

　　◆切入人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)工作，如：聯(lián)系人才供應(yīng)商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續(xù)、登記人員分配、提供培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施等。

　　所以，人力資源部經(jīng)理首要明確的就是：人力資源部門不是對(duì)其它部門發(fā)號(hào)施令的長(zhǎng)官。

　　會(huì)協(xié)調(diào)才能優(yōu)化

　　人力資源部的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止為其它部門和員工提供良好的服務(wù)，而應(yīng)進(jìn)入另一個(gè)較高的層面——協(xié)調(diào)。

　　有這樣一個(gè)案例：

　　因?yàn)榻M織架構(gòu)的調(diào)整，將營銷部分為銷售部和市場(chǎng)部，原營銷部長(zhǎng)擔(dān)任銷售部長(zhǎng)，市場(chǎng)部長(zhǎng)另聘。已經(jīng)明確了兩個(gè)部門的職責(zé)范圍，人事任命書亦下，但一個(gè)多月來，兩位部長(zhǎng)并未進(jìn)行任何的工作移交。當(dāng)問及人力資源部經(jīng)理為什么不主動(dòng)去找他們?cè)儐栁茨芗皶r(shí)進(jìn)行工作移交的原因，并且?guī)椭p方克服客觀存在的困難時(shí)，這位人事經(jīng)理疑惑道：這難道是我的工作嗎？

　　在《職務(wù)說明書》中，對(duì)人力資源部經(jīng)理有一條明確的要求，即“協(xié)調(diào)各部門工作關(guān)系”，就算沒有明寫，如果這么做了，不也能贏得兩個(gè)部門的特別尊重嗎？又有誰會(huì)認(rèn)為這不該是你做的呢F相反，如果對(duì)此類事情持 “事不關(guān)己”的想法，那么，人力資源經(jīng)理也就會(huì)被自總經(jīng)理到一般員工“高高掛起”了。

　　人力資源經(jīng)理要面對(duì)的類似事情還有：

　　◆規(guī)劃各部門的組織架構(gòu)、崗位架構(gòu)和職能架構(gòu)，通過制定《部門職責(zé)明細(xì)表》、《職務(wù)說明書》和《職務(wù)權(quán)限表》等來規(guī)避可能出現(xiàn)的因職責(zé)不明或授權(quán)不當(dāng)而導(dǎo)致的上下級(jí)之間。部門與部門之間、崗位與崗位之間的磨擦和內(nèi)耗。

　　◆建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協(xié)調(diào)組織與成員之間、勞資雙方之間的關(guān)系。如：?jiǎn)T工職業(yè)規(guī)劃、自我申告（訴）制度、總經(jīng)理信箱、全員參與改善活動(dòng)等等。

　　◆盡可能多地參與其它系統(tǒng)或部門的會(huì)議與活動(dòng)，使自己進(jìn)入公司業(yè)務(wù)的角色，并借此加強(qiáng)自身對(duì)其它部門的正面影響。如：全面質(zhì)量管理活動(dòng)、全面降低成本活動(dòng)、小團(tuán)隊(duì)改善活動(dòng)、員工福利管理委員會(huì)等。

　　人力資源經(jīng)理應(yīng)該積極主動(dòng)融入整個(gè)組織的管理體系中，即使在沒有明確授權(quán)或盡量不需要運(yùn)用權(quán)力的情形下，多給其它部門以正面影響是百益而無一害的。

　　善用控制是保障

　　人力資源部作為行政機(jī)構(gòu)，其鮮明特征就是服務(wù)職能與管理職能同存一體。在體現(xiàn)服務(wù)心態(tài)方面，我們應(yīng)該遵循“第一階層”的原則，而管理卻永遠(yuǎn)是以“權(quán)力” 作為后盾的，尤其是在管理過程中必須采用“控制”這一手段時(shí)。當(dāng)然，這就要求人力資源經(jīng)理除必須具備客觀、公正的心態(tài)以外，另一必要條件就是具有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)。很難想象，一個(gè)專業(yè)知識(shí)和專業(yè)能力不強(qiáng)的人力資源經(jīng)理能夠很好地控制企業(yè)中偏離組織目標(biāo)的行為。

　　曾有一位人力資源經(jīng)理表示：老總在給新進(jìn)員工定工資時(shí)總是十分隨意，同一層次職位不同的人員工資甚至相差3—5倍。當(dāng)問及總經(jīng)理為什么要這樣做時(shí)，他說：因?yàn)槔峡傂哪恐袥]有一個(gè)明確的薪酬等級(jí)和薪資金額的界限。

　　這應(yīng)該怨誰呢？人力資源部有義務(wù)為公司提供這樣一個(gè)等級(jí)和界限。不少困惑都是自己給自己設(shè)的陷阱。

　　人力資源經(jīng)理要面對(duì)的類似事情還有：

　　◆生產(chǎn)部為什么需要那么多員工？有沒有企業(yè)年度產(chǎn)量目標(biāo)下的人員編制計(jì)劃P

　　◆銷售部為什么有那么高的人力成本？有沒有制定各部門人力成本的考核指標(biāo)？

　　◆為什么做多做好不如做少錯(cuò)少？有沒有建立績(jī)效評(píng)估和與之相應(yīng)的激勵(lì)措施等。

　　故此，人力資源經(jīng)理應(yīng)該運(yùn)用較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)不斷制定并監(jiān)督執(zhí)行完整的?？茖W(xué)的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標(biāo)的方向前進(jìn)。同時(shí)，運(yùn)用控制手段和獎(jiǎng)罰并存的激勵(lì)機(jī)制來擴(kuò)大自身在全體員工中的“權(quán)力影響”。

　　完美咨詢得以升華

　　人力資源經(jīng)理在組織中獲得“最高地位和最大影響”，同時(shí)又能贏得老板和員工尊重的途徑莫過于能夠扮演培訓(xùn)師或咨詢師的角色了。當(dāng)我們能夠引導(dǎo)個(gè)人或組織達(dá)成更高的績(jī)效時(shí)，運(yùn)用的往往不僅僅是豐富的知識(shí)和嫻熟的技能，更多的是智慧！而我們能夠成為總經(jīng)理的“左膀右臂”和員工信賴的“領(lǐng)導(dǎo)”時(shí)，原來所抱怨的 “權(quán)力”、“地位”和“重要程度”自然不再需要刻意地去追求了。

　　某電器公司人力資源總監(jiān)有這樣一段故事：

　　根據(jù)市場(chǎng)急速擴(kuò)展的需要，公司指示兩個(gè)月后的產(chǎn)銷量要增加到現(xiàn)在的兩倍，于是他主動(dòng)會(huì)同制造部與工業(yè)工程部經(jīng)理通過對(duì)廠房、設(shè)備、倉庫和運(yùn)輸?shù)壬a(chǎn)資源進(jìn)行整合后核算得出：三個(gè)制造部的總?cè)藬?shù)必須由1200人增加到2000人。

　　繼而又考慮到一下子招收這么多新進(jìn)員工可能會(huì)影響整個(gè)出貸計(jì)劃和質(zhì)量要求，這位人力資源總監(jiān)便又同三個(gè)制造部和工業(yè)工程部經(jīng)理商量，最后做出人事調(diào)整（見下表）。

　　這樣就可以確保超過總?cè)藬?shù)半數(shù)的制造一部不會(huì)因?yàn)樾率痔喽鴩?yán)重影響產(chǎn)量和質(zhì)量，制造一部的穩(wěn)定能夠?yàn)橥瓿煽偨?jīng)理下達(dá)的目標(biāo)提供更大的保障。當(dāng)然。他還費(fèi)了相當(dāng)多的口舌來說服制造二部和制造三部的經(jīng)理，因?yàn)檫@確實(shí)增加了該部門承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，但這么做確實(shí)能降低整個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)，保住了大局。

　　人力資源經(jīng)理要面對(duì)的類似事情還有：

　　◆從各種渠道吸收新的經(jīng)營理念、科學(xué)的管理方法，主動(dòng)將之與總經(jīng)理等人交流，并為其他管理人員提供培訓(xùn)。

　　◆當(dāng)總經(jīng)理需要調(diào)整業(yè)務(wù)的時(shí)候，積極向他提交現(xiàn)有人力資源分析報(bào)告，并制定人員增加或削減的人力成本預(yù)算與實(shí)施計(jì)劃。

　　◆當(dāng)某位主管面對(duì)難纏的上司或麻煩的下屬時(shí)，能夠給他以處理人際關(guān)系方面或督導(dǎo)下屬技巧方面的輔導(dǎo)，從而締造一個(gè)融洽的人際環(huán)境等。

　　至此，將人力資源管理的專業(yè)知識(shí)與個(gè)人的人格、智慧相結(jié)合，完美地進(jìn)入公司高層次高質(zhì)量的管理，既將工作演繹得更富有意義，同時(shí)也體現(xiàn)了人力資源經(jīng)理、人力資源部在組織中的價(jià)值和地位。

　　將一復(fù)雜的問題細(xì)化。并制定逐步實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，世事不過如此！

　　如果每位人力資源經(jīng)理能夠首先檢討一下自己的專業(yè)素養(yǎng)是否足以達(dá)到贏得別人的認(rèn)同，然后調(diào)整心態(tài)，去除一點(diǎn)浮躁，運(yùn)用人格和智慧將專業(yè)素養(yǎng)發(fā)揮出來，那么，從適應(yīng)組織環(huán)境開始，逐個(gè)階層地向上攀登，我們相信，不但能夠得到老板的重視，還能改變于己不利的環(huán)境。