一、引言

    隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，國有企業(yè)上市、兼并、重組以及原國家工業(yè)部委的公司化改革，我國形成一大批集團公司。集團公司一般由若干相對獨立的二級單位組成。二級單位包括集團職能處室和二級經營單位。二級經營單位可以是獨立法人（即子公司），也可以是不具有法人資格的分公司或經營單位。集團公司的二級經營單位的數量最少五家，多的達到百家或者幾百家。集團公司管理的核心問題是整合。所謂整合，就是將各二級經營單位及其內部各個層級、各個單位和各位員工聯結起來，圍繞著集團公司的總體目標而運作。不得不承認，我國集團公司還遠遠沒有達到整合的程度，許多集團公司的上下級之間、二級經營單位之間存在著嚴重的互相“扯皮”互相制肘的不協調現象，從而影響整個集團公司的發(fā)展。

    從1999年開始，我國很多集團公司已認識到：（全面）預算管理可能是實現集團公司整合的最基本、最有效的手段，并積極探索和實施預算管理；國家經貿委也在國有企業(yè)大力推廣預算管理。這些無疑是應該肯定的，但由于我國開展預算管理時間短、經驗少，因而不可避免地存在著缺陷。一個致命的缺陷是：把預算管理僅僅看成預算編制，對如何實現預算則很少顧及。結果是：預算管理不是被當作一個由若干階段組成、可運行、可操作的管理控制系統，而是局限在財務部門，被當作控制費用的工具，對整合的作用并不明顯。

    中原石油勘探局（簡稱中原油田或勘探局）在1994年實行經營承包責任制基礎上，于1995年實行預算管理，到1998年基本成熟，并且一度在石油行業(yè)推廣，中央電視臺經濟半小時進行過專門報道，國務院領導也曾批示給予肯定和贊揚。我們于1997年對中原油田的預算管理進行初步考察，1999年以來又考察過三次。本文的目的在于通過總結中原油田1994年到1998年預算管理的經驗，討論我國集團公司預算管理的運行體系，說明集團公司如何利用預算整合二級單位。我們認為，中原油田的預算管理或多或少地借鑒了外國公司的成功經驗，但仍有獨到之處，絲毫不失為我國會計實務的偉大創(chuàng)舉。根據中原油田的經驗，我們建立了可以用于集團公司的資金預算整合模式和全面預算整合模式。前者是說集團公司如何有效地控制資金的流量和流向或現金收支，后者是說如何通過全面預算來管理整個集團公司。通過與國外比較，我們還發(fā)現：中原油田模式的形成實際上代表著我國企業(yè)管理的一個轉折點，它們完全可以作為我國集團公司管理的藍本予以推廣。這對創(chuàng)造我國集團公司的“持續(xù)競爭優(yōu)勢”，有效地化解加入WTO以后我國集團公司所面臨的國際競爭壓力，將大有裨益。

    二、中原油田及其預算管理的背景

    中原油田于1975年發(fā)現，1979年投入開發(fā)。原來隸屬中國石油天然氣總公司，1998年石油與石化兩大集團重組后，歸屬中國石油化工集團公司，是一家集油氣勘探、油氣田開發(fā)、建筑工程、煉油化工、機械制造、多元開發(fā)于一體的綜合性國家控股的集團公司。 1998年，業(yè)務范圍橫跨 13個行業(yè)，在冊職工 8. 7萬人，局直屬二級單位346個（其中：集團職能處室30個、二級經營單位316個），銷售收入56 15億元，資產總額170億元，凈資產90億元。

    中原油田設計石油年產量為1000萬噸，1979年到1988年實際原油年產量呈上升趨勢，1988年達到722萬噸的高峰，此后呈下降趨勢，1995年以后穩(wěn)定在400萬噸的水平。1993年中原油田面臨著最為嚴峻的挑戰(zhàn)。（正）國家于1989年下半年啟動的宏觀調控政策（特別是緊縮銀根）開始發(fā)揮作用，中原油田深感外部籌資空前困難。（2）中原油田后備石油儲量嚴重不足，石油產量、從而銷售收入大幅下滑。（3）經過十多年的開采，中原油田進入高含水采油期，油田維護成本急劇上升。（4）中原油田主要靠貸款建成，匯率變化使外債總額翻了兩番，1994年將進入長達十年的償債高峰期，每年償債額在15億元以上，相當于原油銷售收入的20—30％。（5）按照設計石油年產量的要求，“會戰(zhàn)”之后，大批職工滯留油田，由于實際石油年產量僅為設計的一半，使得4萬多職工面臨著下崗待業(yè)。為了迎接上述挑戰(zhàn)，中原油田經過近半年的醞釀，于1994年2月22日出臺了兩項戰(zhàn)略性舉措：一是深化油田內部改革，轉換經營機制；二是向國內外拓展市場，以便盤活閑置資產、吸納多余職工、為油田增加收入。到1997年這兩項舉措均收到良好的效果。中原油田深化油田內部改革，轉換經營機制的舉措主要包括三項內容：

    1.調整機構，理順組織關系

    調整機構的重點是將“大而全”和“小而全”的二級經營單位解體，然后再“合并同類項”，由“塊塊”改造為“條條”。（1）將各二級單位所屬的教育（幼教、普教、職教和職工培訓）、衛(wèi)生、房地產、離退休職工管理、社會保險、文化體育、廣播電視、檔案、消防、生活用氣等服務性單位分離出來，由勘探局統一管理；（2）將各二級單位的器材供應站分離出來，連同勘探局直屬的器材供應處重新組成20個物資公司；（3）將各二級單位的多種經營單位分離出來，劃歸大鵬集團總公司統一管理；（4）將水電信總公司一分為四，組成供水公司、供電公司、通訊公司和水電信工程服務公司；（5）將四個綜合性公司解體，組成6個純鉆井公司和5個鉆井工程公司；（6）將井下作業(yè)、油水井大修隊從各采油廠分離出來，成立6個井下作業(yè)公司。調整后的生產經營單位不再辦社會，成為“無牽無掛”的專業(yè)化公司，為走向市場，獨立經營，公平競爭創(chuàng)造了條件。在機構調整中，還有兩項舉措引人注目。一是將計劃處與財務處合并，成立計財處，以克服計劃與財務“兩張皮”的弊端，統一集團公司內部數據或信息加工口徑，統一控制投資與成本。此后，誠如下文所述，計財處內部又進行多次調整，直到實行預算管理、建成“三個中心”。二是將二級單位所屬的內部審計機構全部撤銷，成立勘探局審計所，編制定員121人，分片設置6個審計分所，審計所直接對勘探局“一把手”負責。此后，審計所的工作成效甚高，并創(chuàng)造“主審承包責任制”，在中原油田的新體制下，發(fā)揮了重要作用。

    2.改革人事、勞動等項制度

    具體做法是：全面推行干部聘任考評制，對領導干部實行“逐級聘任、雙向選擇、能上能下、能升能降、易崗易薪”的動態(tài)用人政策；對專業(yè)技術人員實行“評聘公開、擇優(yōu)聘任、一線隊伍和科研單位優(yōu)先”的政策。同時，改革勞動制度，包括推行勞動合同制；對工人實行“三崗制”（上崗、試崗和待崗），借二級經營單位市場化，分流在崗富余人員；對新增職工實行“供需見面、雙向選擇”；壓縮自辦中專、技校招生規(guī)模，控制定向、委培數量，提前退養(yǎng)在崗職工，清退外用工。

    3.推行經營承包責任制，將報酬分配與業(yè)績指標結合起來

    首先改革報酬制度。包括（l）調整全局職工工資標準；（2）將職工工資分為固定和浮動兩部分，浮動部分與業(yè)績指標掛鉤，浮動部分在工資總額中所占比重逐年增加，在有些單位達到60％；（3）對油氣生產單位實行工資總額同產量指標和成本指標掛鉤；對施工作業(yè)、輔助生產單位實行工資總額同實現利潤掛鉤；對科研、事業(yè)單位和局機關實行工資總額包干；對推向市場的模擬法人單位，勘探局只下達指導性工資總額控制指標。

    （4）對二級經營單位的經營者實行年薪制。

    其次，由于中原油田二級經營單位的數量多，經營內容繁雜，因而其業(yè)績指標（承包指標）的種類多種多樣，但一般可分成財務指標和非財務指標兩類，在財務指標中以利潤指標為主導。例如，對油氣生產單位用油氣產量、成本（上繳費用）和內部利潤等指標考核：（1）生產的統銷原油，勘探局根據完成的統銷比例，按浮動價格收購，全部油氣產品由局統一收購，統一外銷；（2）全部完成承包指標，兌現核定的效益工資；（3）內部利潤超額部分，與勘探局 5／5分成，完不成內部利潤或費用上繳指標，等額扣減效益工資，直至扣完。又如，對鉆井、鉆井工程、井下作業(yè)、物資、油建等用家專業(yè)公司實行三種可自主選擇的承包類型：（1）勘探局只下達工資總額控制指標，工資自保，完成上繳費用后，收支達到平衡，月人均獎金最高可達300元；（2）勘探局保基本工資，完成上繳費用后，收支達到平衡，月人均獎可達120元，實現減虧部分與局5／5分成；（3）勘探局?；竟べY，完成費用上繳后，達到收支平衡，完不成任務不保獎，實現減虧與局5／5分成。

    第三，對二級單位的考核有三種形式：（1）縱向——由局考核部門按承包合同和承包辦法的規(guī)定，對承包指標完成情況進行階段性累計考核，經承包審計后按月實行累計考核兌現。這類單位基本上是生產經營單位，直接與局長簽訂承包合同；（2）橫向——被服務對象（用戶）對社會服務單位的服務態(tài)度、效率、質量等，按考核辦法規(guī)定進行綜合評價考核，按季兌現；（3）逆向——年終勘探局屬各單位領導和對口業(yè)務科室對局機關處室按考核辦法進行評價考核，每年年底進行一次。

    三、油田預算管理的歷史演進

    準確地說，中原油田的預算管理體系是在推行經營承包責任制的過程中逐漸創(chuàng)造和完善起來的。我國企業(yè)內部經營承包責任制主要包成本和利潤，涉及到資金、工資和獎金等項指標，與財務、會計和審計存在著密切的關系。但我國大多數企業(yè)在制定、監(jiān)督執(zhí)行和考核承包指標的過程中財會部門的作用很小，通常由其他部門主持。1994年，中原油田開始推行經營承包責任制時，盡管勘探局領導明確指出要特別重視財務與會計工作，并采取了合并計劃與財務、建立規(guī)模龐大的審計中心等超前性措施，但中原油田的計財處在當時也未能擺到適當位置、發(fā)揮應有作用。值得注意的是：經營承包責任制將業(yè)績指標與報酬分配結合起來，本質上是一種激勵制度，其動力在于個人對物質利益的追求。因此，中原油田的財會工作以及整個油田的經營管理就難免出現混亂。其主要表現是：（l）在單位或個人利益驅動下，很多二級單位利用各種機會特別是結算環(huán)節(jié)隱匿和拖欠油田管理局和其他二級單位的資金，搶占財務資源，并利用本單位的資金從事有損整體利益甚至非法的活動；（2）有些配套改革沒有跟上，特別是銀行結算賬戶仍然分散在各二級單位，其數量多達1261個，這不僅增加資金占用，而且成為二級單位違法、違紀或違規(guī)操作的工具；（3）虛假信息泛濫。

    面對這種情況，中原油田采用當時在石油企業(yè)流行的“兩證結算方法”和“支票結算方法”，但效果并不明顯。他們從三九藥業(yè)集團“禁止所屬分子公司單獨開設銀行帳戶”的做法中得到啟示，于1994年12月15日決定撤銷各二級單位在銀行開設的所有帳戶，同時成立財務結算中心，二級單位在財務結算中心重新開設帳戶，由財務結算中心集中辦理二級單位對內對外的全部結算業(yè)務。財務結算中心于1995年1月1日正式運行。

    設置財務結算中心的目的在于“你的錢，我看著花”，監(jiān)控現金收支或資金的流向和流量。如果沒有其他配套措施，這可能導致財權集中。因為我國的傳統，財務監(jiān)控很可能就是財務部門對二級單位的每項收支進行審批。因此，為保證財務結算中心的有效運行，必須解決三個問題：（l）如何避免損傷二級單位自主權？（2）中原油田如此龐雜（1994年所屬二級單位160多個），財務部門的負責人是否有足夠的時間和精力對每項財務收支業(yè)務進行審批？（3）審批標準是什么？

    為解決這些問題，中原油田決定成立以勘探局局長為主任的資金預算委員會，配合財務結算中心的運行，實行資金（現金）預算管理。資金預算以二級單位為基礎，是將已定的經營承包指標細化的結果，一個二級單位一份資金預算，并由此形成中原油田總資金預算。各二級單位資金預算經中原油田計財處批準后執(zhí)行。二級預算單位按照資金預算組織自己的業(yè)務收支活動，并在財務結算中心辦理結算業(yè)務；財務結算中心按照資金預算辦理二級預算單位的結算業(yè)務，拒絕辦理沒有預算或有預算而無存款余額的收支業(yè)務。這是中原油田預算管理的第一個步驟。

    中原油田預算管理的第二個步驟是1996年成立會計核算中心，即所謂“你的帳，我來記”。1996年以前，中原油田在財務上實行三級核算、三級管理的體制，勘探局下屬二級單位中共有財務科63個，三級財務組397個，財會人員共1543人。會計核算中心就是將整個中原油田會計集中到一起，集中處理記帳業(yè)務，同時各二級單位不再設置專門會計機構、配備專職會計人員。

    設置會計核算中心的動因是油田內部會計信息失真，相當一部分二級單位以及其所屬某些層級或單位的負責人蓄意編報虛假的會計信息，粉飾業(yè)績，謀取私利。中原油田注意到：二級單位的虛假會計信息盡管都是經過會計人員之手上報勘探局計財處，但大多數會計人員并非處于自愿，而是迫于本單位領導的壓力，不得已而為之。因此，消除會計信息失真的途徑之一在直觀上就是消除會計人員對他（她）所服務單位領導的從屬性。中原油田曾考慮過委派制，即會計人員繼續(xù)留在二級單位，但考核和工資關系等放在勘探局計財處，但后來發(fā)現在委派制下無法明確界定被委派的會計人員與派駐單位領導之間的關系，被委派的會計人員很可能處于“要么被同化、要么被趕跑”的尷尬境地。企業(yè)內部會計信息失真的來源是：（1）票據虛假，（2）真實票據所反映的經濟業(yè)務虛假，（3）依據真實票據登記的帳簿虛假（倒帳），（4）有帳外經濟業(yè)務。中原油田會計核算中心的成立幾乎完全消除了（1）和（3）兩個來源所造成的會計信息失真。至于（2）和（4）兩個來源所造成的會計信息失真的消除則是內部審計的重要職責之一。內部審計是中原油田預算管理運作體系的另一個顯著特點。

    設置會計核算中心遇到的另一個問題是：由于二級單位會計和財務原先混合在同一部門（通常為財務科或組），如果會計核算（算帳）集中，財權是否也要上收呢？如果不上收，應該怎樣處理？中原油田沒有集中財權，而是將會計與財務分開，“一個搞事先，一個搞事后”，各司其責。各單位繼續(xù)保留財務科或組，按照資金預算行使財務收支審批權；會計核算中心則按照資金預算報帳、算帳、記帳。

    中原油田預算管理的第三個步驟是成立投資中心。經營承包責任制以及向外拓展市場的戰(zhàn)略導致了二級單位自主權的擴大和“自救”積極性的提高，從而也引發(fā)了二級單位新的資金需要。例如局對外投資、油田內部多種經營項目、科技開發(fā)項目、專業(yè)化公司對外承攬業(yè)務貸款等等，類似于計劃外投資。這些資金需要是合理的，有些甚至應該優(yōu)先得到滿足。但是，這些資金需要大多帶有隨機性和臨時性，計財處在年初無法做出準確安排，只能隨著二級單位資金需要的提出，隨之籌集、安排和撥付資金。這使計財處一直處于被動狀態(tài)，并在一定范圍內造成對投資項目資金的審查不嚴、監(jiān)督不利，出現混亂現象。針對這種情況，中原油田建立投資中心，實行“謀斷分開”的體制。所謂“斷”，是指“計劃外”投資決策，由二級單位負責；所謂“謀”，是指對“計劃外”投資項目的論證、審批、貸款發(fā)放以及貸款本息的回收等，由投資中心負責。投資中心正本清源，使“計劃外”投資管理規(guī)范化、秩序化，既保證了投資效果，又保證了投資的回收。

    四、中原油田預算管理運行體系的模式

    根據以上對中原油田的考察，我們將為中原油田預算管理運行體系建立兩種模式。

    （一）集團公司資金預算整合模式

    集團公司資金預算整合模式是對中原油田實際運行的資金預算管理體系直接簡化的結果，其基本功能是控制或監(jiān)督各二級單位資金的流量和流向，其要點包括資金預算編制、對預算執(zhí)行的監(jiān)督（即帳戶集中，“三個中心”——財務結算中心、會計核算中心和投資中心，和反饋報告）內部審計和激勵制度，可用圖表一、二和三來表示。

    圖表一根據1998年以前的資料繪制。其中：（1）中原石油勘探局向所屬二級單位分解中國石油天然氣總公司下達的業(yè)績考核指標；（2）二級預算單位根據勘探局分解到本單位的考核指標，編制資金預算并上報計財處批準。此外，有三點需要注意：一是中原油田已經設立I勘探局資金預算委員會，道理上應由該委員會向二級單位分解考核指標，批準二級單位資金預算。盡管如此，圖表一仍按實際情況描述。二是中原油田成本、利潤被當作經營承包指標的一部分，而計財處并不主導經營承包指標的制定過程，資金預算實際上以既定的經營承包指標為前提，因此，資金預算的編制相對容易些，資金收支只要不超出計財處允許的范圍即可批準。三是中原油田的資金分配權主要集中在計財處，因此，資金預算編制過程程實際上也是資金的分配或授權使用的過程，資金預算在一定程度上將二級單位的經營活動與勘探局的總體目標連接起來。

    圖表一：資金預算編制過程

    圖表二：資金預算執(zhí)行過程

    在圖表二中：（ l）計財處將批準的二級單位預算分別下達到“三個中心”（作為結算和核算的依據）、二級單位（作為資金收支活動的依據）和企管處（作為考評業(yè)績的依據）。（2）“三個中心”在計算機基礎上集中處理二級單位的經濟業(yè)務，其處理結果一式報送審計所，另一式反饋給二級單位。（3）審計所根據“三個中心”的報告和二級單位經營承包指標完成情況報告對二級單位進行審計。（4）審計所將“三個中心”和二級單位的那塊及其審計意見一并報送企管處。（5）企管處匯總考核結果，擬定整改措施和獎懲方案一并報送中原油田勘探局審批后實施獎懲制度。

    由圖表二還可以看出：資金整合模式的監(jiān)督功能主要在資金預算基礎上通過“三個中心”集中核算和結算、內部審計、獎懲制度來實現的。這是中原油田預算管理的精華所在。“三個中心”，正如飛機場的安檢設備，監(jiān)督著各二級單位是否按照預算而運作。但必須注意。集中監(jiān)督并不意味著財務乃至整個管理權限的集中。在一定意義上，企業(yè)管理權可分為事權、財權、監(jiān)督權和對監(jiān)督結果的處置權。事權和財權完全可以下放，但監(jiān)督權和處置權必須集中。此外，內部審計保證了反饋信息的真實和完整，而獎懲制度則是二級單位執(zhí)行預算以及整個系統中各當事人履行自己職責的原動力。

    圖表三表示勘探局總經理與資金控制模式的關系。一般說來，預算（包括資金預算）是總經理計劃和控制二級單位經營（或資金）活動的重要手段。問題是在資金控制模式中如何將總經理與企業(yè)財務活動即資金的流量和流向連接起來。按照中原油田的做法就是在計財處與總經理之間建立固定的信息渠道，定期提供包括資產負債表、利潤表和現金流量表在內的資金預算執(zhí)行情況反饋信息。由于中原油田結算和核算的計算機系統功能強大，三分鐘刷新一次數據紀錄，從而可以保證總經理僅僅以三分鐘的滯后來跟蹤資金運行情況，近乎于實時控制。

    總之，集團公司資金預算整合模式在中原油田實行過程中不僅節(jié)省了大量資金（接近各二級單位日平均現金占用量的2／3），而且又可能使資金流量和流向符合總經理的意圖和公司的整體利益。

    圖表三：勘探局總經理對資金的控制過程

    （二）集團公司全面預算整合模式

    中原油田資金預算整合模式向人們展示了一個相對完備、可運行、可操作的整合集團公司的體系，令人耳目一新。但是，它還有許多不足之處需要完善。這里，我們將參照有關文獻和在其他企業(yè)咨詢的經驗，對資金預算整合模式進一步提煉和擴展，建立全面預算整合模式。該模式的基本功能是通過全面預算管理實現對整個集團公司的管理。這里我們著重討論下列幾個問題：

    1.預算編制的范圍。從國外的經驗看，集團公司的整合有賴于預算管理，而保障預算管理職能充分發(fā)揮的關鍵是全面預算管理。它包括經營預算、資本（支出）預算和財務預算。中原油田資金預算整合模式中只涉及到財務預算和資本預算，存在著很大的改進空間。實際上，中原油田在總體上已經有全面預算的輪廓。因為經營承包指標中的利潤指標就是一種粗放的經營預算，所不同在于經營承包的利潤指標不是在財務部門的主導下，與財務預算和資本預算協調一致，按照統一格式編制；在于經營承包的利潤指標的生成游離于會計系統之外而特別易于操縱；在于經營承包的利潤指標在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統和連續(xù)的會計系統反饋利潤指標執(zhí)行的情況，諸如此類。這種在利潤承包方面“冷漠”財務部門的現象在我國國有企業(yè)相當普遍，也有很多教訓。因此，為了有效地整合集團公司，必須實行全面預算管理。對有些集團公司來說，這只是意味著將經營承包責任制實施轉由財務部門負主要責任。

    2.預算管理機構的設置。在中原油田資金預算整合模式中，盡管內部審計和“三個中心”的設置極其富有創(chuàng)造性，但從全面預算整合集團公司的角度，還需要設置新的部門或擴充其他部門的職能。包括：（1）將現行的資金預算委員會改為預算委員會，作為

    預算管理的最高權力機構；（2）設置集團預算管理辦公室，通常設在集團公司財務處，是集團公司預算委員會的辦事機構，由財務處長擔任主任；（3）設置價格委員會，負責制定并實施供銷價格和轉移價格的政策；（4）將企管處改為業(yè)績考核委員會，負責業(yè)績考核、制定和實施獎懲制度；（5）內部審計除對預算執(zhí)行結果進行審計外，還應對H級單位編制的預算進行審計，而且為了充分發(fā)揮內部審計的作用，內部審計部門應制定和遵循審計規(guī)則、職業(yè)道德和懲戒措施；（6）財務部門在預算編制之前至少要有資金分配和現金收支制度。

    3.“三個中心”?！叭齻€中心”是中原油田資金預算整合的核心。在一般意義上，這是一種“最保險”的制度安排，也就是說，即使在當事人道德水平低、企業(yè)懲罰力度小、內控制度不完備、內部審計不健全的情況下，依然能在相當大的程度上保證信息的真實完整和整合或集中監(jiān)督的有效性。根據我們了解的情況，很多企業(yè)也可以不采取這種形式。首先是投資中心。在中原油田，它只管理一小部分資金，大部分資金由計財處另外集中管理。資金管理直接影響到集團公司的整合，其中最重要的是資金管理體制，與設不設投資中心關系不大。因此，在很多企業(yè)完全可以不設投資中心，類似的職能由財務部門履行。其次是會計核算中心。它涉及到數據存儲、數據采集地點、采集或處理數據人員與二級單位的關系等三個問題。中原油田的會計核算中心是將采集或處理數據人員與二級單位完全脫離的同時，將數據存儲和采集地點集中起來。從整合或集中監(jiān)督的角度，只有集中核算，才能保證集中監(jiān)督；從預算管理的角度看，只有集中核算，才能保證將預算執(zhí)行的進度和結果集中反饋到集團總部。集中核算非常必要，計算機及網絡技術的發(fā)展也為此提供了強有力的支持。但從二級單位的角度看，集中的會計核算系統所提供的會計信息不可能滿足二級單位的經理們所需要的全部會計信息（如二級單位自制或外購決策信息等），因此，二級單位也有必要保留會計人員。實際上，在實行預算管理的集團公司內，只要二級單位的會計核算對集團總部透明公開，集團總部有一支素質高、責任心強的內部審計隊伍，將會計人員分散在二級單位則是另一項可行而又正確的選擇，而且在這樣的情況下并不妨礙通過計算機將在二級單位分散處理的會計數據集中到集團總部。最后是財務結算中心。應該說，中原油田的財務結算中心無可挑剔，它既節(jié)省資金，又可以實現集中監(jiān)督的目的。但對不同的企業(yè)來說，那里有不同的條件，因而也應該允許存在著差別。這里至少可以列舉出在我國其他集團公司行之有效但不及中原模式理想的另外四種模式：（1）在國家批準設立財務公司的集團公司中，財務公司作為結算中心。這與中原模式沒有實質性區(qū)別。（2）在二級單位分散在全國各地的集團公司中，指定一家銀行作為結算中心。這種模式可以有效地實施集中監(jiān)督，但各二級單位因現金收支的時間差而沉淀的資金則成為銀行的一項無償的長期資金來源，集團公司無法享用。（3）允許二級單位在銀行開設自己的結算帳戶，但集團總部也在同一銀行開設帳戶。當二級單位發(fā)生收入時，先人集團總部帳戶，然后由銀行按照集團總部規(guī)定的比例（如20%）撥入二級單位結算帳戶。這種模式的好處是既保證了集中監(jiān)督，也防止了集團總部利用集中結算的便利損傷二級單位的利益，但沉淀資金的好處則留給了銀行。（4）大部分結算業(yè)務由集團總部集中辦理。由于有些銀行規(guī)定接受信貸的單位必須在本行開設帳戶，因而集團總部不得不允許一些二級單位在貸款銀行單獨開設帳戶。如果對這些單獨帳戶有一套管理辦法（在集團財務部門備案、允許集團總部隨時查閱等），這種模式與中原模式接近。

    4.全面預算整合模式的操作程序。這里，我們比照資金預算整合模式的表達方式，用圖表四和圖表五從預算編制和預算執(zhí)行兩個方面來描述全面預算整合模式。

    圖表四：全面預算整合模式中的預算編制程序

    圖表四突出了集團財務部門的作用，其中：（1）集團預算委員會制定并頒布經營戰(zhàn)略、方針和目標；（2）集團預算辦公室將考核委員會擬定的獎懲制度、價格委員會擬定的轉移價格及采購和銷售價格的監(jiān)管政策、財務部門擬定的資金分配和現金控制政策、和內部審計部門擬定的審計規(guī)則及對審計人員的懲戒措施等匯總起來，加上預算編制中的時間規(guī)定，編成本年度預算編制指南；（3）H級單位根據預算編制指南，結合本單位的具體情況，編制本單位預算草案；（4）二級單位的預算草案經集團審計所審計后，報集團預算委員會審批共下達。

    圖表五與圖表二相似，其中需要說明的要點是：（1）集團預算委員會批準的預算分別下達到財務部門作為結算、核算和財務收支的依據；下達到二級單位作為經營活動的依據；下達到考核委員會作為業(yè)績評價和實施獎懲制度的依據；下達到審計所作為預算審計的依據。（2）集團財務部門集中辦理二級單位的核算和結算業(yè)務，統籌資金分配。誠如上述，在一定條件下，核算和結算也可以分散出去，但無論是什么條件，集團財務部門必須能夠取得整個集團的結算和核算的數據，以達成集中監(jiān)督的目的。（3）財務部門的集中核算和核算的結果后匯總的結算和核算數據是全面預算執(zhí)行的進度或結果，其用途有三：一是反饋給二級單位；二是傳送給審計所，經過審計，連同審計意見報送考核委員會，最終送達集團預算委員會；三是作為預算管理的反饋信息報告給集團公司總經理，以控制整個集團公司。（4）除預算指標之外，一般還有考核非預算指標，因此，在業(yè)績考核和編制獎懲方案時必須給予充分考慮。

    圖表五：全面預算整合模式中的預算執(zhí)行程序

    5.信息反饋、預算表和預算反饋表。預算管理中的反饋信息實際上就是會計結算與核算的實際結果，它將集團公司總經理與二級單位的經理、二級單位的預算執(zhí)行過程連接起來，使集團公司總經理有可能在遠離預算執(zhí)行現場的情況下仍能了解和控制預算執(zhí)行的進程。這是通過全面預算達到整合整個集團公司的關鍵所在，也是企業(yè)會計由“記帳算帳報帳”型轉變?yōu)楣芾硇偷年P鍵所在。在這里一個重要的技術問題就是：用什么形式或表格來反饋信息？而這在一定程度上又取決于預算編制表格是什么樣子。中原油田的預算編制表格基本上是一套細化的資產負債表和現金流量表，預算反饋表完全與之相對應。由于這套表格以計算機為基礎，三分鐘可以刷新一次數據，其反饋功能十分強大。但其中缺少利潤預算和相應的反饋表，是典型的資金預算。另一個缺陷是表格體系中組織機構的線條不明確，表格體系的銜接性尚嫌不足，反映的內容還不夠具體。

    為了實現集團公司的整合，現金預算和利潤預算最重要，應按照構成項目、產品或服務類別、組織層級和單位第三條線索進行設計，從而形成一套“提起來成串，放下去成片”的預算編制表格體系。預算反饋表格分成標準反饋表和簡式反饋表兩類。前一類與預算編制表格體系完全一致，只是在預算數欄之外增加實際數和差異數兩欄。預算數是預算編制的結果，實際數來自會計核算系統，差異數是實際與預算比較的結果，可以是絕對的也可以是相對的。后一類則是在前一類的基礎上簡化的結果，報送給各級經理，其長度不超過一張8開紙（最好是一張16開紙），反饋頻率機具體情況而定，現金預算在反饋的時間間隔上相對利潤預算要短一些。此外，獎懲制度、計算機系統以及預算分析等方面對預算管理也很重要。

    五、案例分析

    （一）中原油田預算管理是一個體系，是二個可運行、可操作的計劃與控制體系

    一般認為，管理包括計劃、執(zhí)行、控制和決策四項職能。由于決策寓于其他三項職能之中，因此，在上級的立場上看，最重要的管理職能是計劃與控制。計劃確定目標，控制實現目標。圖表六為一般管理計劃與控制系統圖。

    在圖表六中，上級經理獨立地或在下級經理參與下制定業(yè)績標準，由下級經理執(zhí)行：為使執(zhí)行過程符合業(yè)績標準，要對下級經理的實際業(yè)績進行計量；將實際業(yè)績與業(yè)績標準比較，以確定業(yè)績標準的執(zhí)行情況，并報告給上級經理；上級經理根據報告的情況——有無差異、差異是否重大——或者讓下級經理繼續(xù)運行，或者讓下級經理整改，最終實現業(yè)績標準，即所謂的“按例外管理”。在這里例外就是差異。

    不言而喻，預算管理是一個計劃和控制系統，預算編制屬于計劃，預算執(zhí)行屬于控制。在圖表六中：上級經理表示集團總部；下級經理表示二級單位；業(yè)績標準就是預算指標，通過預算編制確定：實際業(yè)績就是二級單位預算執(zhí)行的進度或結果，在中原油田通過“三個中心”取得；實際與標準的比較就是實際與預算的比較；反饋報告是報告預算執(zhí)行情況，諸如此類。換言之、集團公司的預算管理實際上是以預算為主導的集團公司管理，通過預算管理整個集團公司。這在全面預算整合模式中體現得比較充分。值得注意的是，將“按例外管理”的原則用于預算管理，就可以解釋為什么集團公司總經理既緊緊地控制著整個集團公司，又擺脫集團公司的瑣碎事務。從圖表大可以間接地看出，在實行預算管理的情況下，集團公司的總經理必做的事情只有三件：一是決定預算水平，二是閱讀反假報告，三是發(fā)生差異并有必要調整時采取矯正行動。這樣，大部分時間可以節(jié)省下來用于考慮集團公司的遠期規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略。

    圖表六：一般管理控制系統

    此外，中原油田預算管理的實踐表明，預算管理是一個可運行、可操作的系統。在我們看來，它由編制、執(zhí)行、計量、分析、報告、鑒證（內部審計）、獎懲和計算機技術支持等八個模塊組成。

    （二）預算管理作為體系可以從技術、組織、行為和環(huán)境四個層面描述和理解從中原油田的經驗看，預算管理并不是孤立的行為，它是在特定環(huán)境下、以特定組織結構為依托而運作的；在運行過程中又必然涉及到人的和非人的因素。因此，完整地描述和理解預算管理體系至少應該從下列四個層面進行。

    （1）技術層面：是指預算管理是一個由若干要素組成的體系，各要素猶如一架機器的零部件，相互依存，缺一不可。上述中原油田預算整合的兩種模式具有非常強的技術性是不言而喻的。例如沒有預算就沒有標準，沒有“三個中心”就無法將標準實際執(zhí)行的進度和結果反映出來、無法與標準進行對比；沒有內部審計，就無法保障預算信息的真實和完整；進而就不能整合整個集團公司。

    技術層面還表明：預算管理具有科學性，代表著一種簡潔、效率和合乎邏輯的集團公司管理的方法。

    （2）組織層面：組織一詞在這里用作名詞，具有雙重意義：一是說一個具有共同目標的群體，二是說該群體是有層級、有結構的。組織層面涉及到權利和責任的分布，是預算管理體系運行的基礎。中原油田的預算管理得以有效的運行是與中原油田全局性的組織結構調整、與預算管理組織機構的建設分不開的。同時，中原油田與其他現代公司一樣，可分成高層、中層、基層和現場四個層級，各層級的理想運作是既有自己的目標，又符合一個集團的總體目標。預算管理正是如此，它既指定各層級各單位各成員的責任目標。又按照各成員各單位各層組將整個集團公司緊緊地“捆”在一起，使整個中原油田達到“萬眾一心”。為了突出重點，本文只論述中原油田集團總部如何整臺二級單位，沒有涉及二級單位內部的整合，但這并不意味著中原油田沒有進行這樣的工作。實際上，其鉆井四公司也有一套創(chuàng)新性極高的預算體系。

    （3）行為層面：是指預算管理體系中的各當事人都是受個人利益的驅使而行為；個人利益是預算管理體系運行的原動力，但在性質上正如江洋大?？梢暂d舟，也可以覆舟。一個有效的預算管理體系就在于抑惡揚善——抑制偏離集團公司總體目標的“惡”行，褒揚為實現集團公司總體目標而努力的善為。無論是抑惡還是揚善，預算自身的力量還是不夠的。為了抑惡，與預算配套的職業(yè)道德、內控制度和懲罰措施是非常必要的；為了楊善，必須建立以預算為基礎的激勵制度。對此，本文尚未展開討論，但前文對中原油田“三個中心”演進的描述已經涉及到行為層面，特別是抑惡方面。

    另外，預算管理體系本身就是一種人類行為方式。在一個集團公司中推行預算意味著該公司的成員由一種行為方式轉變?yōu)榱硪环N行為方式。由于其中不可避免地要觸動文化傳統和積以成習的慣例，不可避免地與利益和權力重新分配相交織，因而這個“轉變”并非易事。我國還有很多集團公司沒有實行預算管理，技術原因是次要的，關鍵在于行為方面。中原油田預算管理的成功在于正確地解決了行為問題。

    （4）環(huán)境層面：是指預算管理體系賴以運行的條件，包括社會、政治、經濟、法律、文化、技術等環(huán)境。一個有效的預算管理系統總是有一個良好的環(huán)境來支撐。從中原油田預算管理的經驗中可以看到：集團公司“一把手”對自算工作的領導與支持。計劃與財務的統一、嚴明的激勵制度和功能強大的計算機系統是預算管理系統運行的基本條件。

    （三）中原石油預算管理模式在理論上與“代理人說”相吻合

    按照“代理人說”，在公司管理的層組鏈條上，上級被視同主人，下級被視同代理人；上級對下級進行管理的最主要的問題是信息不對稱，即下級比上級更了解自己、掌握著一部分“私有信息”；進而產生了逆向選擇和道德風險兩個基本代理人問題，即下級往往利用私有信息，謀取私利，損傷上效利益。解決基本代理人問題的一般性方法在于下放決策權限、改善信息系統，建立激勵制度，或者兼而有之。

    在西方國家的文獻中，基于代理人說的預算研究主要集中在預算松弛、激勵制度和參與性預算等方面。預算松弛就是預算管理中的逆向選擇，發(fā)生在預算編制過程，但也影響到預算的執(zhí)行。其具體含義是指下級極力將預算確定在比實際可以達到預算低的水平上，使得下級的潛力不能充分發(fā)揮。在預算執(zhí)行過程中，由于不確定因素的存在，往往發(fā)生“預算外事件”，有可能發(fā)生道德風險問題。國外學者對開出的“藥方”主要是將上述一般性方法具體化；尤其是參與性預算和激勵制度的設計。中原油田從解決的會計信息不完整和不真實人手也發(fā)展出一些適合自身特點的方法。1994年，中原油田通過組織結構調整和實行經營承包責任制下放決策權限，并實行獨具特色的激勵制度。更重要的是：中原油田創(chuàng)造性地建立“三個中心”和在全國率先健全內部審計機構，可調我國集團公司解決集團總部與子公司之間信息不對稱問題的經典之作。

    六、我國集團公司實行預算管理的意義

    綜上所述，中原油田創(chuàng)造并實踐了一套相對完備、可運行、可操作的預算管理體系，為我國集團公司實行預算管理提供了可資借鑒的藍本。在我國集團公司實行預算管理具有多層積極意義，包括（1）可以有效地消除集團公司內部組織結構松散，實現各層級各單位各成員的有機整合；（2）符合國際大公司的管理慣例（據調查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預算管理的企業(yè)所占的比例分別為91％、93％、10O％和100％），有利于提高我國集團公司的國際競爭能力；（3）是我國企業(yè)管理的重大革命，將使我國企業(yè)管理進入一個新的歷史階段，提升到一個新的高度；（4）標志著我國企業(yè)將采納一種新防管理哲學或觀念等等。特別是后兩層意義，尤為重要。

    關于企業(yè)管理革命。從一定意義上說，在發(fā)達國家特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經發(fā)生過兩次重大革命。第一次發(fā)生在19世紀末20世紀初，以“泰羅制”的產生為標志。“泰羅制”第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶入科學。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標準化與經濟獎懲制度有機結合起來，成功解決了工廠經營效率問題。第二次是在第一次的基礎上千20世紀40年代左右發(fā)生的，以杜邦和通用模式的形成為標志。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童為此做出重要貢獻，成功地解決了集團公司整合問題，使美國企業(yè)有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨國公司。杜邦通用模式的基本點就是“分散權責，集中監(jiān)督（控制）”，在分部基礎上實行預算管理。在我國，過去 50年的發(fā)展過程中曾涌現出大批成本管理的典型，特別是邯鄲鋼鐵公司，其成本否決的經驗已經在全國廣泛傳播，這表明我國企業(yè)管理已經基本完成第一次革命，正在徘徊在第二次革命的邊緣。參照美國企業(yè)管理歷史，這次革命的核心內容就是在我國集團公司中實行預算管理，為我國企業(yè)家駕馭巨型公司提供思路和手段。中原油田預算管理的經驗是我國第二次企業(yè)管理革命的導火索，也預示著這次革命必定成功。

    關于管理哲學或觀念。在早期的英國社會中，他主和貴族盡管地位很高，也向政府繳納相當多的稅款，但對政府收支則完全聽從國王一人的決定。到13世紀，地主和貴族開始覺醒，要求在稅收和財政收支方面有自己發(fā)言權，并得到國王認可。這樣，人類歷史上第一個（政府）預算就這樣產生了。從這個過程看，預算用來限制國王的權利。是一種分權。但是不容忽視的是，這種分權的背后蘊含著權力共享的哲學思想。實際上沒有權力共享的分權，必然導致權力分布的極端化，即要么絕對集權，要么絕對分權。這種哲學思想并沒有因預算被引進到企業(yè)而改變。在我國管理傳統中，一上級對下級的管理通常采用四種方法：一是直接監(jiān)督，二是強制（饑餓、體罰、株連等），三是思想意識形態(tài)的控制。四是血緣關系（自然、放大和模擬的）連接。顯然，強制已不合時代，直接監(jiān)督只適于小型企業(yè)，在我國大企業(yè)管理中或多或少地采用第三或第四種方法。在第三和第四兩種方法中有很多內容值得討論，但限于篇幅，我們只是指出這兩種方法中所蘊含的一種共同藥哲學思想，即“沒有權力共享的分權”，因而在我國國家對企業(yè)的管理和企業(yè)內部上級對下級的管理中長期陷入“一放（分權）就亂，一亂就收（集權），一收就死，一死就叫，一叫又放，一放又亂……”的惡性循環(huán)而不能自拔。不言而喻，通過預算才有可能實現“分散權責，集中監(jiān)督（控制）”，實現“權力共享的分權”，擺脫這種惡性的循環(huán)。此外，我國還沒有真正意義上的“世界500強”的企業(yè)、原因也在于此。通過預算貫徹“權力共享的分權”是現代大公司存在和發(fā)展的秘訣之一。