如前所述，翰威特公司在2003年“領(lǐng)導(dǎo)力最佳雇主”調(diào)研中，考察了大量的相關(guān)指標(biāo)。但翰威特的顧問也同時提醒，這并不意味著提升領(lǐng)導(dǎo)力是個龐大繁雜的系統(tǒng)。相反，決定一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力高低的關(guān)鍵，可能就是很具體的細(xì)節(jié)。

　　領(lǐng)導(dǎo)力不僅在于領(lǐng)導(dǎo)者如何去做，更重要的在于他們本身是什么樣的人，在于他們的內(nèi)在價值體系。將卓越領(lǐng)導(dǎo)者與一般領(lǐng)導(dǎo)者相區(qū)別經(jīng)常是很具體的細(xì)節(jié)，那就是一個公司應(yīng)當(dāng)從小事入手，營造自己的領(lǐng)導(dǎo)力文化。

　　真正的領(lǐng)導(dǎo)力是以坦誠、正直和信任為基礎(chǔ)的。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己要有熱情和創(chuàng)造力為公司服務(wù)，而且要把這種精神傳遞給每一位員工，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力文化才能夠無邊界地衍生發(fā)展。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的持久性取決于是否能有效地進(jìn)行溝通。而有效溝通并不等同于善于溝通，領(lǐng)導(dǎo)者還要學(xué)會用全局性的眼光組織溝通，選擇合適的時間進(jìn)行適度的溝通。溝通不僅告訴我們要說什么，而且也包括如何說和怎樣說，而這些都要從公司的高層開始。

　　出色的領(lǐng)導(dǎo)者都是非常愛才的，他們會主動與那些具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人都建立并保持良好的私人關(guān)系，不惜時間去教導(dǎo)、培養(yǎng)他們。這些領(lǐng)導(dǎo)者從不限制人才的發(fā)展，而是將最出色的人才安排到最能發(fā)揮他們才能的崗位上，設(shè)置適當(dāng)?shù)陌l(fā)展計(jì)劃，提供必要的機(jī)會，并且適時地為他們調(diào)整工作，鼓勵他們?nèi)バ碌牡胤接�接新的挑�?zhàn)。安排新人到新的崗位聽起來有些風(fēng)險，但這對于人才的培養(yǎng)來說是必需的，當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者要對選派人才的能力有充分認(rèn)識。這一策略不僅是領(lǐng)導(dǎo)者對人才的一種栽培，更是一種互惠的方式，一種共同營造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力文化的過程。

　　不僅被提拔的人才會提高對公司的忠誠度，對新崗位的責(zé)任感，而且能在領(lǐng)導(dǎo)者和人才之間形成一種長期的、相互信任并且和諧的關(guān)系，這是其他激勵或獎懲措施所不能達(dá)到的。這也正是精神上、感情上互惠的激勵不同于工資、獎金等激勵最大的地方。

　　同時，這種“互惠”的一個副產(chǎn)品就是，在各個新崗位（如在其他城市新設(shè)立分公司的管理工作）和中心領(lǐng)導(dǎo)崗位之間形成一個“互信互利的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)”。這張網(wǎng)的力量絕不可小視，它會為信任機(jī)制、高效溝通、風(fēng)險決策等方面鋪平道路。與此同時，屬于公司特有的領(lǐng)導(dǎo)力文化也在不知不覺中逐漸成形。

　　總之，這些看似小事能最終起到不可忽視的作用。它們綜合起來能形成一種領(lǐng)導(dǎo)力文化，并由新一代的領(lǐng)導(dǎo)者———領(lǐng)導(dǎo)文化營造的參與者———接力下去。