企業(yè)實行《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）已有兩年時間了。筆者通過深入分析發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)在開展財務預算管理時走進如下誤區(qū)：

　　1.只重視短期活動，忽視戰(zhàn)略目標。

　　由于部分企業(yè)在財務預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應?！吨笇б庖姟分赋?，企業(yè)財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的資金運動所作的具體安排?？梢姡云髽I(yè)戰(zhàn)略目標為基礎進行財務預算管理，可使企業(yè)把眼前利益與長遠發(fā)展有機結合起來，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在開展財務預算管理之前應明確自己的戰(zhàn)略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接，避免預算工作的盲目性。

　　2.只強調(diào)財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構的完善。

　　由于我國企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會和董事長在財務預算編制過程中的參與程度較低，加之多數(shù)企業(yè)對有無必要開展財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統(tǒng)一，所以財務預算的編制和調(diào)整工作都落在財會部門或預算小組，致使財務預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發(fā)揮財務預算的控制作用。為了促進企業(yè)建立健全內(nèi)部約束機制，加強財務預算管理工作，企業(yè)必須結合相應的政策法規(guī)，成立預算管理組織機構，如財務預算委員會或總經(jīng)理辦公會，負責財務預算管理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責任人，切實加強領導，明確責任。

　　3.只重視靜態(tài)管理，忽視動態(tài)管理。

　　在預算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務預算、資本支出預算和財務預算等仍采用傳統(tǒng)的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執(zhí)行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態(tài)預算編制方法適用于業(yè)務量波動不大的 ‘企業(yè)。當企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預算指標則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。所以，企業(yè)應積極尋求科學、合理的方法，加強動態(tài)管理。例如：采用零基預算，不受現(xiàn)有項目的限制，能夠調(diào)動各級管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘降低費用的潛力，有助于企業(yè)未來的發(fā)展；利用概率預算，在不確定性環(huán)境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性，降低預算指標的風險；實行滾動預算，不僅能及時調(diào)整近期預算，使預算更加切合實際，而且實現(xiàn)了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標和遠期的戰(zhàn)略布局。

　　在預算控制的時間選擇上，我國多數(shù)企業(yè)對財務預算實行結果控制。在這種控制下，實際的偏差已經(jīng)形成，損失已經(jīng)產(chǎn)生，除了調(diào)整下年度的財務預算別無他法。如果選擇過程控制與結果控制相結合，則不但能實現(xiàn)結果控制的效果，而且通過過程控制尤其是建立財務預算報告制度，既能及時調(diào)整預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，又能保證預算的順利執(zhí)行。

　　4.只重視資金運用管理，忽視資金成本管理。

　　企業(yè)主要以業(yè)務預算和資本支出預算為基礎編制財務預算，非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排，而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費，而且造成資金結構不盡合理，資金成本增高，財務風險加大。所以，企業(yè)必須樹立資金占用的成本觀，加強籌資預算工作，真正做到不因預算安排提前而形成資金閑置浪費，不因預算安排滯后而延誤生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)應單獨編制籌資預算，增強企業(yè)資金占用的成本觀，提高資金使用效率和經(jīng)濟效益。企業(yè)通過籌資預算管理解決兩個問題：一是資金籌集方式和成本；二是資金需要與償還及時間安排。

　　5.只重制造成本法的運用，忽視成本管理方法的改進。

　　目前，企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來，能使成本指標與會計準則保持一致，同時對提高員工生產(chǎn)積極性、增強規(guī)模效應起到一定的作用，但在確定產(chǎn)品價格、控制未來成本方面，仍不能發(fā)揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法，雖然在理論上的研究已趨于成熟，但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質(zhì)等原因一直未能得到廣泛運用。《指導意見》對變動成本法在預算管理中的運用具體規(guī)定如下：第一，期間費用預算應當區(qū)分變動費用與固定費用；第二，彈性預算是在按成本（費用）性態(tài)分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算。

　　6.只重視內(nèi)部因素分析，忽視外部環(huán)境研究。

　　部分企業(yè)在進行財務預算管理過程中，主要以歷史指標和過去的活動為基礎，結合資金、技術和管理水平確定未來的財務預算指標，往往忽視對外部環(huán)境的詳盡調(diào)研與預測，使很多財務預算指標難以與外部環(huán)境相適應，更難以在企業(yè)中實施。所以，企業(yè)加強財務預算管理工作，不僅要考慮內(nèi)部因素，更要考慮外部環(huán)境因素，如市場占有率、競爭對手情況和客戶的盈利水平等，以此來確定銷售量變動范圍和價格變動幅度，最終形成彈性預算，以增強應變能力和相應的指導與控制作用。