每位企業(yè)家都對(duì)自己的企業(yè)非常熟悉，從財(cái)務(wù)指標(biāo)到經(jīng)銷商、到機(jī)器設(shè)備等等皆可以如數(shù)家珍。但是，企業(yè)家是否都真正清楚自己企業(yè)的文化到底什么樣呢？

    答案通常是否定的！因?yàn)槲幕劝吹靡姷男袨榕e止，也包括隱含的規(guī)則、價(jià)值觀和基本假設(shè)。因此，但憑老總的觀察和感受，一般都難以全面、具體地真正認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的全貌！

    實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也表明，企業(yè)家往往對(duì)自己的企業(yè)文化認(rèn)知是含糊的，某些判斷甚至是錯(cuò)誤的；某種程度上還可以說，影響企業(yè)發(fā)展的許多重要因素還沒有為企業(yè)家所掌握，它們隱藏在種種表象背后，制約著企業(yè)的進(jìn)步。

    那么，到底有沒有方法可以科學(xué)、形象、具體地描繪出企業(yè)文化真實(shí)的狀態(tài)，來幫助企業(yè)家對(duì)自己企業(yè)的文化有個(gè)透徹的認(rèn)識(shí)呢？

    有的，筆者經(jīng)過大量咨詢實(shí)踐總結(jié)出一種企業(yè)文化診斷工具——“企業(yè)文化審計(jì)”，即根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇合理的分析維度，進(jìn)行大量的訪談和問卷調(diào)查，再經(jīng)過統(tǒng)計(jì)、分析和相互求證，最終把企業(yè)文化圖形化，讓企業(yè)文化真實(shí)地展現(xiàn)在企業(yè)家的面前。

    首先根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)設(shè)計(jì)一系列調(diào)查問卷，問卷要求能準(zhǔn)確描述行業(yè)的特點(diǎn)以及企業(yè)所處發(fā)展階段、員工特點(diǎn)，地方文化特色等。同時(shí)，企業(yè)文化緊密相關(guān)的中層的素質(zhì)、人力資源管理體系等內(nèi)容必須通過不同的表格予以準(zhǔn)確調(diào)查。

    然后，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的大量調(diào)查問卷總結(jié)，用雷達(dá)或蛇形圖等各類圖形將結(jié)果形象準(zhǔn)確地表達(dá)出來。

    案例一：文化審計(jì)給并購喂了顆“定心丸”

    在筆者為一家大型服務(wù)類企業(yè)A公司提供企業(yè)文化咨詢服務(wù)的過程中，就運(yùn)用了文化審計(jì)工具。這家企業(yè)正準(zhǔn)備兼并另一家同類型企業(yè)B公司，但由于兩家企業(yè)分別處在不同的地域，創(chuàng)建歷史長短不一，規(guī)模大小不一，A公司非常擔(dān)心兩家企業(yè)的文化差異太大，兼并重組工作將會(huì)遇到很大的阻力。

    筆者針對(duì)客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)際情況，選取了客戶導(dǎo)向、注重成本、業(yè)績導(dǎo)向等11個(gè)方面對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行分析。然后對(duì)兩家企業(yè)的所有中高層管理者進(jìn)行訪談，并在兩家企業(yè)各隨機(jī)選取了60％的員工進(jìn)行問卷調(diào)查，請(qǐng)他們就自己企業(yè)的這11個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)、分析和相互求證。

    從圖中可以很明確地看出，兩家企業(yè)的結(jié)果非常相近，企業(yè)文化的特征差別不大。通過把兩家企業(yè)的文化進(jìn)行圖解，可以發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)的文化驚人的一致，顯然文化不會(huì)成為兼并重組的難點(diǎn)，但從各項(xiàng)得分都普遍偏低的情況下可以看出，未來如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化是整合以后的重要課題。

    案例二：審計(jì)結(jié)果表明C企業(yè)的中層缺乏進(jìn)取心

    在C企業(yè)文化的咨詢項(xiàng)目中，筆者運(yùn)用文化審計(jì)工具，在先期診斷的過程中將該企業(yè)的文化進(jìn)行圖解，得出了許多令客戶高層管理團(tuán)隊(duì)吃驚的結(jié)論。比如，該企業(yè)的管理者并不是誠信的榜樣；中層骨干缺乏進(jìn)取心；基層員工比中層管理人員更認(rèn)可企業(yè)的發(fā)展前景……

    員工對(duì)各種激勵(lì)因素的評(píng)價(jià)是企業(yè)文化的重要組成部分，它直接反應(yīng)員工更看重什么，針對(duì)不同層次員工什么樣的激勵(lì)因素才能使其發(fā)揮最大的能動(dòng)性。結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的中層管理者認(rèn)為“工作具有挑戰(zhàn)性”的激勵(lì)效果最低！也就是說企業(yè)中最關(guān)鍵的管理者隊(duì)伍不太希望工作具有挑戰(zhàn)性，對(duì)自身并沒有更高的要求。這決不是企業(yè)家所希望看到的結(jié)果！

    通過運(yùn)用文化審計(jì)工具，把真實(shí)的企業(yè)文化圖形表現(xiàn)出來，可以幫助企業(yè)家更透徹地掌握自己企業(yè)的文化特征。從中反映出來的問題，通過分析和相互印證可以找到許多表象背后的真正原因，了解企業(yè)發(fā)展的癥結(jié)所在，而企業(yè)家則好對(duì)癥下藥，除去企業(yè)發(fā)展的障礙。比如，我們進(jìn)一步分析上圖所示的處級(jí)管理人員為什么如此不重視工作的挑戰(zhàn)性時(shí)，發(fā)現(xiàn)很重要的一個(gè)原因是該企業(yè)處級(jí)干部大部分是45歲左右，受年齡的制約，他們對(duì)接受新知識(shí)、解決新問題的信心和能力大大不足，而這，恰恰是企業(yè)老總一直覺得企業(yè)創(chuàng)新能力不夠的根本原因！最后客戶采取了一系列舉措，有針對(duì)性地加強(qiáng)了培訓(xùn)，并將部分重要崗位的負(fù)責(zé)人換成了有知識(shí)、有想法、有干勁的年輕人，工作局面迅速打開。