為了迎接日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，歐美企業(yè)許多年前就開(kāi)始由大批量生產(chǎn)方式向 Just In Time （ JIT 方式）的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，而從九十年代初開(kāi)始，一部分國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，通過(guò)不同途徑引進(jìn)這種代表先進(jìn)生產(chǎn)管理水平的精益生產(chǎn)方式，并且進(jìn)行了各種嘗試、應(yīng)用、創(chuàng)新和推廣，取得了較為豐碩的成果

　　從企業(yè)內(nèi)部角度來(lái)看，所謂 “ 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式 ” ，就是在必要的時(shí)間，把必要的零部件按限定的數(shù)量送到下道工序指定位置的生產(chǎn)方式，不僅滿(mǎn)足了用戶(hù)需要，而且由于從交貨期倒推各工序的生產(chǎn)日期，從理論上看，各種原材料、在產(chǎn)品等庫(kù)存可以得到有效的控制，接近 “ 零庫(kù)存 ” ，從而真正實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。這也是三洋制冷在剛接觸這種先進(jìn)生產(chǎn)管理思想時(shí)的初步想法。

　　三洋制冷在 1995 年引進(jìn)“準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式”時(shí)，進(jìn)行了認(rèn)真的研究和比較分析，使管理思想出現(xiàn)了比較大的變化，認(rèn)識(shí)到在大批量生產(chǎn)方式下的均衡生產(chǎn)，是以大量的原材料、零部件、在制品、半成品的庫(kù)存為條件的，超量的庫(kù)存掩蓋了生產(chǎn)過(guò)程中的矛盾，造成了均衡生產(chǎn)的假象，占用了大量的資金、空間、時(shí)間，浪費(fèi)了人力和物力，如果仍然沿用這種業(yè)已落后的生產(chǎn)方式，將使企業(yè)錯(cuò)過(guò)進(jìn)一步完善和發(fā)展的機(jī)會(huì)，失去潛在的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　為此，三洋制冷把 “ 準(zhǔn)時(shí)制 ” 和公司的實(shí)際情況相結(jié)合，提出了 “ 零庫(kù)存 ” 的生產(chǎn)管理思想，作為公司產(chǎn)、供、銷(xiāo)等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)思想。在這里需要特別強(qiáng)調(diào)指出的是， “ 零庫(kù)存 ” 并非指數(shù)學(xué)上的完全沒(méi)有，而是 “ 盡量減少到最少的必需程度 ” 的庫(kù)存的意義。從這一指導(dǎo)思想出發(fā)，三洋制冷首先改善內(nèi)部生產(chǎn)流程，盡可能以最少的零部件和在產(chǎn)品庫(kù)存來(lái)達(dá)到真正的均衡生產(chǎn)。例如，在制造部里，為上下筒體加工提供筒蓋部件的班組，以前采取的是筒蓋加工完畢后，就吊裝到下道工序處放置的方法，放置時(shí)間的長(zhǎng)短與本班無(wú)關(guān)，造成在產(chǎn)品庫(kù)存積壓。通過(guò)推行 “ 零庫(kù)存 ” 的生產(chǎn)管理思想，他們積極地和上下工序協(xié)商，從后向前反向計(jì)算所需加工工時(shí)，按需生產(chǎn)，從而在下道工序需要時(shí)，直接把部件吊裝到正在組裝的產(chǎn)品上投入使用，真正做到了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。

　　這是有意識(shí)推行準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式后所取得的第一項(xiàng)成果，對(duì)參與者以很大的鼓舞，他們從此為契機(jī)，在制造部生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)始逐步推廣，取得了較好的成效?？吹竭@些成績(jī)，一部分人覺(jué)得 “ 零庫(kù)存 ” 的生產(chǎn)管理思想似乎要立即取代傳統(tǒng)的管理思想了，但是他們過(guò)于低估傳統(tǒng)習(xí)慣的能量了。和三洋制冷推行的質(zhì)量、安全、環(huán)境、成本管理等管理活動(dòng)相比較，先進(jìn)生產(chǎn)管理方式的實(shí)施推廣的路途上充滿(mǎn)了艱辛。

　　制造部在取得了初步成果后發(fā)現(xiàn)，要想全面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式是非常困難的。首先，制造部?jī)?nèi)各工序?qū)嵤?zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)經(jīng)常受到國(guó)內(nèi)外物資供應(yīng)不及時(shí)的干擾，造成生產(chǎn)中斷。當(dāng)要求采購(gòu)部門(mén)按照精益生產(chǎn)方式改進(jìn)工作時(shí)，經(jīng)常會(huì)受到 “ 精益生產(chǎn)方式只能在美日那樣物流先進(jìn)的國(guó)家才存在實(shí)現(xiàn)的可能，在中國(guó)這樣的物資供應(yīng)不能得到保障的情況下要實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)簡(jiǎn)直是開(kāi)玩笑 ” 這樣的反駁，甚至部分中高層管理人員也認(rèn)為實(shí)行 “ 零庫(kù)存 ” 管理風(fēng)險(xiǎn)太大，還是應(yīng)該加大庫(kù)存以保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，滿(mǎn)足用戶(hù)需要。其次，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)充滿(mǎn)著不可確定性，制造部按照合同交貨期準(zhǔn)時(shí)完成的產(chǎn)成品，由于各種原因卻積壓在庫(kù)房?jī)?nèi)，無(wú)法按期法往用戶(hù)處。這也給反對(duì)者以有力支持： “ 看吧，這種新方式不適合國(guó)情吧，真是沒(méi)事找事。 ” 此外，制造部?jī)?nèi)部也存在著對(duì)該生產(chǎn)方式一知半解、思想不統(tǒng)一、缺乏支持手段等困難， “ 準(zhǔn)時(shí)制 ” 生產(chǎn)方式很難得到順利實(shí)施。這些種種困難給準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)帶來(lái)極大的困擾， “ 零庫(kù)存 ” 的生產(chǎn)管理思想和傳統(tǒng)思維的交鋒處于僵持狀態(tài)，并經(jīng)常處于下風(fēng)，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式的實(shí)施陷入了困境。

　　轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在 1999 年底。隨著當(dāng)時(shí)中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)陷入低谷，市場(chǎng)形勢(shì)突然變得非常嚴(yán)峻，由于公司此前的經(jīng)營(yíng)一直順風(fēng)順?biāo)?，?duì)外部環(huán)境的變化缺乏預(yù)見(jiàn)性和充分的準(zhǔn)備，經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)較大困難：大批的產(chǎn)成品出現(xiàn)長(zhǎng)期積壓，收不到貸款；而按照預(yù)測(cè)大量采購(gòu)的各種物資也積壓在原材料庫(kù)房中，無(wú)法投入使用。兩者占用了大量的資金，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)了嚴(yán)重的影響。在這種嚴(yán)峻的形勢(shì)面前，公司的領(lǐng)導(dǎo)層終于下定決心，拋棄傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理觀念，大力推行以 “ 零庫(kù)存 ” 的生產(chǎn)管理思想為代表的先進(jìn)管理方法，以取得經(jīng)營(yíng)管理工作的突破。為此，公司在 2000 年初設(shè)立了生產(chǎn)管理部，負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)聯(lián)活動(dòng)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、檢查和考核等工作，把從合同簽訂后直到產(chǎn)品完成出廠的整個(gè)流程交由生產(chǎn)管理部統(tǒng)籌管理，并承擔(dān)著產(chǎn)成品、在產(chǎn)品和原材料整個(gè)存貨資金的控制工作。從此， “ 零庫(kù)存 ” 的生產(chǎn)管理思想才正式在三洋制冷得到大力推廣，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式才得以在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要流程正式實(shí)施，并逐年顯示出巨大的成效來(lái)。

　　生產(chǎn)管理部主政以后，在公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持下，和相關(guān)部門(mén)初步統(tǒng)一了思想，迅速采取了應(yīng)對(duì)措施，扭轉(zhuǎn)了被動(dòng)局面。首先，與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)加強(qiáng)信息溝通，隨時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)向，從壓縮產(chǎn)成品庫(kù)存入手，逐步盤(pán)活資金；對(duì)于新增合同，通過(guò)各地事務(wù)所定期確認(rèn)交貨期，不斷調(diào)整生產(chǎn)進(jìn)度，避免形成新的積壓；對(duì)于依靠庫(kù)存原材料難以滿(mǎn)足生產(chǎn)的合同，則在事務(wù)所與用戶(hù)談判時(shí)就開(kāi)始介入，根據(jù)談判的進(jìn)展?fàn)顩r和可靠程度，確定何時(shí)提前進(jìn)行物資采購(gòu)，以滿(mǎn)足短交貨期的合同。通過(guò)這些主要對(duì)策，基本上解決了精益生產(chǎn)方式用戶(hù)方面的問(wèn)題，為 “ 零庫(kù)存 ” 的生產(chǎn)管理思想的全面推廣打通了一條出路。

　　與此同時(shí)，生產(chǎn)管理部開(kāi)始了對(duì)原材料庫(kù)存的整頓工作。借著 ERP （企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)投入使用的機(jī)會(huì)，生產(chǎn)管理部全面掌握了庫(kù)存狀況，避免了以前采購(gòu)部門(mén)因?yàn)閷?duì)庫(kù)存實(shí)際數(shù)量掌握不清而盲目采購(gòu)的情況再發(fā)生，從而可以根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的合同和信息，有計(jì)劃地對(duì)積壓物資安排使用，僅僅對(duì)于短缺的物資才安排采購(gòu)，從源頭上開(kāi)始對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制。經(jīng)過(guò)艱苦的努力，在當(dāng)年圓滿(mǎn)完成了原材料庫(kù)存資金的控制指標(biāo)， “ 零庫(kù)存 ” 的生產(chǎn)管理思想初步得到了驗(yàn)證。

　　為了使 “ 零庫(kù)存 ” 的生產(chǎn)管理思想得到進(jìn)一步貫徹，避免存貨資金出現(xiàn)反彈，生產(chǎn)管理部在 2001 年度加強(qiáng)了對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的管理，重要物資由生產(chǎn)管理部直接下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)部門(mén)僅負(fù)責(zé)執(zhí)行，從而基本上消除了采購(gòu)部門(mén)超額采購(gòu)的行為，有效地控制住了原材料庫(kù)存。由于生產(chǎn)管理部可以隨時(shí)掌握市場(chǎng)信息，又可以通過(guò)采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)工作進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，從而使公司的銷(xiāo)供產(chǎn)走上了良性循環(huán)的道路，而更重要的收獲是，絕大多數(shù)員工已經(jīng)從心里接受了 “ 零庫(kù)存 ” 的生產(chǎn)管理思想，并且從被動(dòng)地服從指揮向主動(dòng)參與過(guò)渡，為精益生產(chǎn)方式的全面實(shí)施做好了準(zhǔn)備。

　　2002 年，三洋制冷正式引進(jìn)精益生產(chǎn)方式，特別是花大力氣推行 “ 消除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的七種浪費(fèi) ” 的活動(dòng)。在對(duì) “ 七種浪費(fèi) ” 進(jìn)行分析后，生產(chǎn)管理部發(fā)現(xiàn)，雖然原材料庫(kù)存已經(jīng)大幅度下降了，但仍有繼續(xù)壓縮的余地，為保證生產(chǎn)而保留的安全庫(kù)存應(yīng)該還可以削減。因此，他們主動(dòng)參與采購(gòu)部門(mén)同供應(yīng)商的談判，要求供應(yīng)商努力縮短交貨期，盡可能準(zhǔn)時(shí)供貨。他們分析了國(guó)外和國(guó)內(nèi)成功實(shí)施 “ 零庫(kù)存 ” 生產(chǎn)的企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)在某種程度上 “ 零庫(kù)存 ” 的實(shí)施存在著一個(gè)誤區(qū)，就是：主機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的庫(kù)存得到了大幅度壓縮，甚至達(dá)到了 “ 零庫(kù)存 ” ，但是真正的庫(kù)存是被轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商處了，即主機(jī)生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn) “ 零庫(kù)存 ” 在某種程度上是以犧牲供應(yīng)商的利益為代價(jià)的。

　　能否找到一種兩全其美的方法呢？生產(chǎn)管理部經(jīng)過(guò)反復(fù)研究后認(rèn)為，在目前的情況下，很難找到一種完美的方法，只能在某種程度上加以改進(jìn)。他們通過(guò)努力，與供應(yīng)商達(dá)成多種合作意向，把各種相關(guān)信息及時(shí)傳遞給供應(yīng)商，通過(guò)長(zhǎng)期、中期和短期的計(jì)劃和信息更新迅速調(diào)整物資供應(yīng)，既保證了生產(chǎn)，又壓縮了公司內(nèi)的原材料庫(kù)存，同時(shí)減少了供應(yīng)商的庫(kù)存積壓。經(jīng)過(guò)近幾年的努力，物資供應(yīng)工作出現(xiàn)了較大改觀：公司在國(guó)際采購(gòu)方面，與重要的供應(yīng)商形成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，數(shù)家國(guó)外大供應(yīng)商在大連保稅區(qū)設(shè)立了保稅庫(kù)，根據(jù)預(yù)測(cè)提供物資，不僅使三洋制冷的庫(kù)存得以下降，也確保了短交貨期合同可以得到滿(mǎn)足。在國(guó)內(nèi)采購(gòu)方面，大連地區(qū)的供應(yīng)商已開(kāi)始實(shí)現(xiàn)物資直接送到三洋制冷的生產(chǎn)工序旁，部分物資真正實(shí)現(xiàn)了 “ 零庫(kù)存 ” ，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式真正得到了貫徹落實(shí)，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作做出了重大貢獻(xiàn)。

　　在三洋制冷， “ 零庫(kù)存 ” 的生產(chǎn)管理思想從引進(jìn)、實(shí)施、完善到發(fā)展，已經(jīng)有十個(gè)年頭了，期間遇到了各種意想不到的困難，酸甜苦辣，一言難盡，不是本文所能概括得了的，而且仍然存在著大量的問(wèn)題有待解決，甚至還會(huì)出現(xiàn)反復(fù)，但是只要我們堅(jiān)定信念，不斷進(jìn)行改進(jìn)和完善，就一定能夠取得成功。