全球企業(yè)咨詢服務：是敵是友?

可以毫不夸張地說，全球企業(yè)咨詢服務(GBS)代表了外包服務或共享服務模式的下一個階段。GBS整合財務、人力資源、IT、客戶服務、物業(yè)及設施等主要職能，有時還包括理賠等一些垂直業(yè)務流程，將這些職能統(tǒng)一納入企業(yè)架構(gòu)和治理模式，提供覆蓋全企業(yè)的業(yè)務支持。

聽起來，GBS好像是所有共享服務內(nèi)容的“母體”。在某種程度上，它確實如此。無論是內(nèi)部運行還是外包，GBS都正在變成服務于企業(yè)的后臺實體。GBS有單一的治理結(jié)構(gòu)和匯報關(guān)系，橫跨所有職能部門，倒計時匯總到某個通常位列企業(yè)管理層的負責人那里。由此一來，曾經(jīng)自下而上的財務責任如今變成自上而下推行。在成熟的GBS模式下，流程高于職能。傳統(tǒng)的各自為營的職能主體被打破，實現(xiàn)端對端的業(yè)務流程管理。

對于財會領(lǐng)域的“下一個大事件”，首席財務官的反應可能有兩種：欣然接受或者長吁短嘆。對于希望向GBS模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)的CFO，充分利用共享服務和外包模式的能力已經(jīng)成為一把雙刃劍。相對于企業(yè)其他職能部門，財務職能已經(jīng)歷了重大轉(zhuǎn)變(“財富500強”企業(yè)中，70%以上的企業(yè)已經(jīng)在國家、地區(qū)或全球?qū)用嬲狭瞬糠重攧章毮?，因此，財務職能部門將成為GBS的一個重要基石。

透過絕大部分GBS型企業(yè)的表面，你會發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型后的財務職能部門通常都是GBS的基礎(chǔ)。這種模式是預想之中的，因為人們認識到，財務職能不僅涉及到企業(yè)的方方面面，而且通過整合和轉(zhuǎn)型，它已經(jīng)提升到下一個階段。

我們至少可以說，CFO應當了解GBS模式是如何運作的及其影響。ACCA以此為視角，發(fā)布了報告《全球企業(yè)咨詢服務：財務職能部門的變革？》(Global business services: agame changer for the finance organisation?)。報告探討了GBS及其對財務職能部門的潛在影響。

是否值得這樣做?

對企業(yè)首席財務官來說，首當其沖的問題在于GBS是否值得一做。財會職能轉(zhuǎn)向GBS模式的好處在于，它可能為首席財務官打開局面，證明財會職能涉及到企業(yè)的方方面面，并由此釋放難以想象的洞察力，全方位地提升企業(yè)績效。在成熟的GBS模式下，財務資源被釋放出來，重新集合，負責更高級的工作，通過跨職能合作進一步影響企業(yè)。

可以肯定的說，通過大規(guī)模推廣合作式、端對端的流程執(zhí)行模式，GBS就能夠發(fā)揮分析的優(yōu)勢，例如將財務數(shù)據(jù)與客戶信息、銷售數(shù)據(jù)聯(lián)系起立。財會職能部門的定位不再只是付賬或制定規(guī)則的部門，而是推動企業(yè)增長的洞見力的真正來源。

在理論上，GBS能夠提供更靈活的業(yè)務模式、更快的市場進入和更迅速的業(yè)務整合。有了更好的洞見，企業(yè)應該能夠提高效率并體現(xiàn)在盈利水平上。毫無疑問，GBS還將帶來精簡的行政管理成本結(jié)構(gòu)、各個職能部門相互聯(lián)系、作為一個整體發(fā)揮作用。

轉(zhuǎn)向GBS模式的不利之處則包括：成本高昂，耗時耗力。另外，財會職能部門或許要經(jīng)歷痛苦的思索，要思考哪些方面首席財務官必須控制而哪些方面可以交由GBS負責。在新模式下，由于GBS的負責人（并不是首席財務官）對財務流程的執(zhí)行直接負責，因此一些過去屬于財務職能范圍的流程或許不再是財務職能的一部分了。

GBS也意味著財會文化的重大轉(zhuǎn)變，特別是對那些尚未采用共享服務或外包模式的企業(yè)而言。GBS必將改變財會職能部門的運作方式。這種改變幾乎涉及到各個層面，對財會專業(yè)人士提出了新的要求。

在GBS架構(gòu)下，留任的財會團隊要同其他職能部門密切合作。這就要求財會專業(yè)人士能夠適應跨部門工作方式，具備廣闊的業(yè)務視角。GBS要求財會專業(yè)人士能夠以不同的方式思維，發(fā)揮比現(xiàn)在更廣泛的業(yè)務技能。

很多企業(yè)都利用財務執(zhí)行模式作為GBS的基礎(chǔ)，他們都在思索這樣一個問題：GBS究竟應該向誰匯報？人們下意識地回答都是“首席財務官”，因為他們曾憑借共享服務和（或）外包實現(xiàn)過成功的轉(zhuǎn)型。但GBS作為企業(yè)真正的能力工廠，是否更應該由某個業(yè)務主管負責？比如首席運營官？甚至是首席行政官？

GBS模式不可能適用于每個人。它是企業(yè)的一次重大變革和投入。一些企業(yè)規(guī)模太小，無利可圖；還有一些企業(yè)則會發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)向GBS模式面臨太大的政治挑戰(zhàn)。但是對于已經(jīng)成功開展過共享服務和（或）外包等流程變革的企業(yè)而言，很難對GBS變革趨勢視而不見。問題在于，這些企業(yè)若想獲得更好的服務，究竟是應該進一步投資共享服務或外包模式，還是更適合接納GBS模式？

GBS模式尚處于萌芽階段，卻有可能成為財會領(lǐng)域的變革因素。至終，財會職能部門將獲得機會站上領(lǐng)導地位，為企業(yè)提供除了風險管理以外的更多的戰(zhàn)略價值。有多少企業(yè)會一試身手？我們拭目以待。每一位首席財務官都必須回答這個問題：對財務職能部門而言GBS究竟是敵是友？

DeborahKops 是共享服務和外包咨詢公司Sourcing Change公司創(chuàng)立人。另外她也是一家全球業(yè)務流程外包（BPO）公司的創(chuàng)始合伙人，曾擔任一家離岸BPO公司首席營銷官，F(xiàn)leetBoston公司 （目前屬于美國銀行） Services Group執(zhí)行董事。