求生存工具

1991年在中國東北部的工業(yè)城市沈陽，三名大學(xué)生帶著企業(yè)家夢想走出校園。20年后，憑借勇氣、智慧和一部分運氣，他們創(chuàng)建的東軟集團已經(jīng)成為中國的IT解決方案與服務(wù)供應(yīng)商。

通過多年的積淀，東軟集團構(gòu)建了以客戶為中心的組織架構(gòu)，以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，追求卓越的商務(wù)流程、創(chuàng)造持續(xù)價值的客戶管理體系，規(guī)?；?、分布式的開發(fā)與交付體系，以及共贏合作伙伴聯(lián)盟等持續(xù)提升的運營管理體系與流程，以不斷滿足需求和優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，從而實現(xiàn)與客戶的共同發(fā)展。

東軟的生存法則不僅僅是技術(shù)與業(yè)務(wù)上的開放式創(chuàng)新和銷售體系的有效組織建設(shè)，還在于其完善的運營管理體系。其中，全面預(yù)算管理是公司管理體系中的重要一環(huán)。

在新興IT市場，尤其在中國，有5萬家軟件企業(yè)在同一起跑線上自由競爭，有時往往是細(xì)節(jié)決定成敗。而東軟的全面預(yù)算管理在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置、提高運行質(zhì)量、加強風(fēng)險管控，有效地促進發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達成，是東軟生存的保障。

強大的整合力

著名管理學(xué)家DavidOtley曾經(jīng)說過：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一體系之中的管理控制方法之一。”它是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，日益受到理論界和實務(wù)界的重視，并被西方企業(yè)所廣泛運用。

有鑒于此，許多優(yōu)秀企業(yè)都將全面預(yù)算管理作為保證企業(yè)持續(xù)生命力、創(chuàng)造核心價值管理控制的首選方法和工具。但是對經(jīng)營者而言，如何將管理理念結(jié)合企業(yè)的自身特點卻是一個巨大的挑戰(zhàn)。東軟經(jīng)過若干年的實踐，尋找出一種適合東軟自身的管理模式，將全面預(yù)算管理與組織形式高度協(xié)同，創(chuàng)建了東軟多維、動態(tài)戰(zhàn)略管理思維，構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系與框架，開展預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核，形成了東軟獨特的全面預(yù)算管理體制。

動態(tài)戰(zhàn)略思維

東軟創(chuàng)建了時間維度、空間維度、價值維度的多維、動態(tài)戰(zhàn)略思維，分別從預(yù)算周期、預(yù)算組織、預(yù)算資源三維體系實現(xiàn)公司整體運營規(guī)劃和動態(tài)控制，提升戰(zhàn)略管理能力，實現(xiàn)高效使用資源、有效監(jiān)控與考核、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險以及提升獲利能力。

時間維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)和價值細(xì)化為長期、中期和短期規(guī)劃，按照各業(yè)務(wù)單元的不同成長周期（初創(chuàng)期、成長期、成熟期、重組期）建立KPI指標(biāo)。

空間維度，將業(yè)務(wù)按照縱向業(yè)務(wù)線、橫向區(qū)域線、客戶等進行劃分，并組合成多維矩陣和矩陣嵌套。復(fù)雜的多維度、多層級的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，形成了東軟的森林法則：各級組織利益咬合在一起，之間由于利益的共享性和互補性，產(chǎn)生了整體大于局部之和的合作效果，并具有根系很深、咬合很緊、關(guān)聯(lián)很強的特點。

價值維度，在各業(yè)務(wù)流程價值鏈中，按照經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算對戰(zhàn)略計劃分解，也包括生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、管理相關(guān)經(jīng)營指標(biāo)的細(xì)化。運用科學(xué)的管理模式，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)。

體系與框架

全面預(yù)算是一項全員、全業(yè)務(wù)、全過程的管理體系。東軟根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部目標(biāo)制訂公司戰(zhàn)略，執(zhí)行有效措施以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)的達成，完成預(yù)算編制、執(zhí)行、修正和改進。

在全面預(yù)算管理體系中，東軟充分考慮變化因素，制定有彈性的預(yù)算，并堅持與運行機制的緊密對接。公司預(yù)算的制訂始終保持與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系，注重設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程，同時將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系，將激勵機制與績效指標(biāo)相聯(lián)系。

東軟結(jié)合自身特點建成預(yù)算管理總體框架，將預(yù)測、規(guī)劃、計劃、預(yù)算、報告和績效考核通過目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致。依據(jù)總體框架，從宏觀組織到微觀組織將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實經(jīng)濟責(zé)任到各部門、各環(huán)節(jié)甚至于各小組、各項目和個人，進而形成全方位預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

年度預(yù)算

年度預(yù)算的制定、執(zhí)行與考核是指導(dǎo)東軟每一個財政年度運行的重要目標(biāo)和行為規(guī)范，公司制定了具體的《年度預(yù)算編制流程》，明確了預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核的具體環(huán)節(jié)，以及各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的相互關(guān)系、相互作用、相互銜接，周而復(fù)始的循環(huán)，從而實現(xiàn)對公司全面經(jīng)濟活動的有效控制。

東軟的全面預(yù)算始于營銷策略與目標(biāo)設(shè)定，基于營銷計劃進行生產(chǎn)資源優(yōu)化配置，強化執(zhí)行，堅持卓越運營和全球化與高效率的運營跟蹤體系，形成系統(tǒng)化的預(yù)算跟蹤保障管理機制。

將年度計劃、預(yù)算和滾動的生產(chǎn)銷售計劃相結(jié)合，以季、月、日為刻度，對各預(yù)算單位目標(biāo)完成情況進行分析、評價，分析各期預(yù)算差異原因，并在后續(xù)期間消化已形成差異，及時調(diào)整經(jīng)營活動，采取相應(yīng)的預(yù)算控制方法，實現(xiàn)全面預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)管控。

同時，東軟建立了責(zé)任中心與公司決策層的預(yù)算管理鏈條，通過差異分析和預(yù)測數(shù)據(jù)的匯總，進行預(yù)算決策、資源調(diào)配和對不同責(zé)任中心指標(biāo)考核。

東軟全面預(yù)算管理體制，正是這樣一種把所有業(yè)務(wù)單元、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種將企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流多維、動態(tài)整合的保障體系。