盤點(diǎn)企業(yè)風(fēng)險管理的四大誤區(qū)

金融危機(jī)、自然災(zāi)害、全球變暖、計(jì)算機(jī)病毒……使得21世紀(jì)的企業(yè)處在高度“不確定性”的風(fēng)險社會中，可以說我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入全面風(fēng)險管理的時代。因此，不管是國有大中型企業(yè)還是越來越多的中型民營企業(yè)，都希望自己具有“先知先覺”的特殊本領(lǐng)，從而有效規(guī)避風(fēng)險，抓住難得的發(fā)展機(jī)遇。

從2006年6月6日國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的頒布開始，到2008年5月22日五部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、2010年4月26日頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，再到國務(wù)院國資委《關(guān)于2012年中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作有關(guān)事項(xiàng)的通知(國資廳發(fā)改革[2011]74號)》等，都說明中國企業(yè)的風(fēng)險管理工作已經(jīng)步入實(shí)操階段。在此基礎(chǔ)上，很多企業(yè)也都紛紛在自己的企業(yè)當(dāng)中開始嘗試著實(shí)施相關(guān)的風(fēng)險管理工作，然而也有很多企業(yè)管理人員在實(shí)際操作中對風(fēng)險管理存在一些普遍認(rèn)識上的誤區(qū)，使得風(fēng)險管理更多的變成一種“概念”，從而沒有切實(shí)享受到風(fēng)險管理的益處。

分裂應(yīng)對

風(fēng)險應(yīng)對不應(yīng)將各種風(fēng)險視為獨(dú)立的存在，更為優(yōu)化的做法是圍繞管理目標(biāo)，對風(fēng)險進(jìn)行整體系統(tǒng)的分析并采取應(yīng)對措施。

我們曾經(jīng)為一家公司(以下稱“A公司”)提供風(fēng)險管理架構(gòu)的構(gòu)建/實(shí)施咨詢服務(wù)，A公司希望根據(jù)其經(jīng)營特點(diǎn)來構(gòu)建和實(shí)施企業(yè)風(fēng)險管理框架，評估、識別和應(yīng)對公司面臨的風(fēng)險，從而增強(qiáng)公司應(yīng)對當(dāng)今動態(tài)環(huán)境快速變化的能力。

在項(xiàng)目的風(fēng)險識別階段，管理層認(rèn)為“原材料供應(yīng)”是其面臨的重大風(fēng)險之一。由于日益激烈的行業(yè)競爭，管理層發(fā)現(xiàn)每年業(yè)內(nèi)協(xié)商確定的原材料供應(yīng)地中出現(xiàn)了競爭對手的身影，重要原材料的供應(yīng)被競爭對手無序爭搶，原材料外流現(xiàn)象嚴(yán)重。這類風(fēng)險事件被管理層定義為“原材料供應(yīng)”風(fēng)險下需要亟待解決的問題。然而，隨著進(jìn)一步分析，我們發(fā)現(xiàn)“原材料外流”固然主要是因?yàn)橥泄镜募ち腋偁?、跨界爭搶原材料供?yīng)地導(dǎo)致的，但從另一方面來看，原材料供應(yīng)地本應(yīng)是由當(dāng)?shù)卣鶕?jù)相關(guān)政策在各個同業(yè)企業(yè)之間進(jìn)行過清楚的劃分的，但是當(dāng)部分競爭對手在利益驅(qū)動下，爭搶原本不屬于它的那部分原材料供應(yīng)地，光靠企業(yè)自身的力量難以從根本上解決這個問題，而更需要政府職能部門的介入才可能制止甚至防止這種情況的發(fā)生。這里面就牽扯到一個問題，如何協(xié)調(diào)并通過當(dāng)?shù)卣鉀QA公司的“原材料外流”問題?這個時候與政府部門打交道的公共關(guān)系部就要派上用場了。

回顧企業(yè)之前識別的風(fēng)險中，“公共關(guān)系風(fēng)險”也是相當(dāng)重要的一點(diǎn)，然而在初步分析時，兩者之間是割裂后分別進(jìn)行的。單憑“原材料風(fēng)險”的主管部門——采購部一己之力，“原材料外流”事件根本無法解決。而只有通過與公共關(guān)系部甚至企業(yè)高管充分溝通，合作協(xié)調(diào)引入相關(guān)政府部門的介入，才可能從根本上解決這個問題。在這里，我們看到“原材料風(fēng)險”和“公共關(guān)系風(fēng)險”在一定的領(lǐng)域是相關(guān)的，必須綜合分析。“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的風(fēng)險分析方式是不可取的，只有充分考慮各個風(fēng)險之間存在的聯(lián)系并進(jìn)行分析和應(yīng)對，才是全面風(fēng)險管理和之前各種風(fēng)險管理模式的不同之處。

唯業(yè)務(wù)層面

風(fēng)險管理不能僅關(guān)注業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險，有效的風(fēng)險管理可以在戰(zhàn)略決策層面發(fā)揮積極的作用。

有些企業(yè)在開展風(fēng)險管理工作時，非常關(guān)注業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險，通過組織架構(gòu)、制度建設(shè)等內(nèi)控提升與完善的手段來實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險的應(yīng)對。這其實(shí)有些“大材小用”，有效的全面風(fēng)險管理更重要的其實(shí)是可以在戰(zhàn)略決策層面發(fā)揮積極的作用。例如航運(yùn)行業(yè)的業(yè)務(wù)價格和市場需求的波動非常大。很多航運(yùn)企業(yè)往往注重與加強(qiáng)流程要求，比如要求每天匯報(bào)價格，強(qiáng)化報(bào)價審批，然而這些舉措是不是能夠解決價格和需求波動的固有風(fēng)險呢?也許能夠保證他們能夠及時獲得最及時的相關(guān)信息，還能保證企業(yè)的報(bào)價都經(jīng)過了有效的審批，但是這些及時的市場信息和有效的價格審批可能都抵擋不了航線布局決策失誤帶來的后果。只有把風(fēng)險管理和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，自上而下的分解公司層面風(fēng)險，才能在業(yè)務(wù)操作層面上對具體的內(nèi)控需求提出要求。

我們都知道，風(fēng)險研討會作為一種風(fēng)險識別的辦法常被使用。我們在為客戶提供風(fēng)險管理咨詢服務(wù)時也多次使用風(fēng)險研討會的形式。舉一個風(fēng)險研討會的例子。某公司(以下稱“B公司”)為識別風(fēng)險而舉辦的一場風(fēng)險研討會，所有部門經(jīng)理級別以上的人員都被要求參加，風(fēng)險研討會持續(xù)了8個小時仍然滔滔不絕。每個部門根據(jù)自己日常工作中遇到的工作難點(diǎn)紛紛提出所謂的“風(fēng)險”，比如：財(cái)務(wù)部門強(qiáng)調(diào)匯率波動、生產(chǎn)部門強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)安全和工人操作不當(dāng)、銷售部門強(qiáng)調(diào)客戶投訴難以應(yīng)對等等，結(jié)果所有的“風(fēng)險”都被記錄下來，一場研討會下來，共提及了一百多條風(fēng)險。會后公司高管的進(jìn)一步討論中，居然沒有一條是他們關(guān)注的。

其實(shí)如果能夠請企業(yè)高管根據(jù)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分析企業(yè)的風(fēng)險，也許能夠更有針對性地識別公司面臨的“大風(fēng)險”，而在此基礎(chǔ)上引入風(fēng)險研討會這個平臺，讓每個部門的人員可以有機(jī)會發(fā)表自己的觀點(diǎn)，從多個維度對“大風(fēng)險”進(jìn)行深入探討甚至爭論，這樣不但在一定程度上可以提升公司的風(fēng)險管理文化意識，更能對“大風(fēng)險”進(jìn)行自上而下的細(xì)化，形成系統(tǒng)的“小風(fēng)險”，從而保證之后擬定的風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃既有針對性，也不會偏離企業(yè)高管最為關(guān)注的重要風(fēng)險領(lǐng)域。

止于風(fēng)險管理部門

風(fēng)險監(jiān)控不能僅停留在風(fēng)險管理部門，職能部門也能承擔(dān)一定的風(fēng)險管理功能，風(fēng)險管理部門應(yīng)將評估分析結(jié)果也傳達(dá)至職責(zé)部門以確保風(fēng)險得到合理應(yīng)對。

很多時候我們都會引用“扁鵲三兄弟”的故事來詮釋風(fēng)險管理之于企業(yè)管理。魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢?”扁鵲回答說：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢?”扁鵲答說：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人看見的都是我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國。”這個故事寓意深刻，正所謂事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

我們看到不少公司在開展風(fēng)險管理工作的初期，各職能部門通常把風(fēng)險管理相關(guān)工作跟日常業(yè)務(wù)工作分離開來，認(rèn)為風(fēng)險管理工作就是風(fēng)險管理部或者項(xiàng)目組的工作，而他們的任務(wù)就是完成分配下來的額外工作。很明顯，在這種心態(tài)下，風(fēng)險管理工作就是多出來的“行政任務(wù)”。這其實(shí)是對風(fēng)險管理工作的最大誤解，而帶來的就是各級人員對風(fēng)險管理工作的有意識或無意識的抵制。其實(shí)風(fēng)險管理絕不是一項(xiàng)額外的工作，風(fēng)險管理作為企業(yè)管理的重要部分，應(yīng)該是一項(xiàng)長期、系統(tǒng)、并融合在各項(xiàng)企業(yè)建設(shè)中的有機(jī)組成部分。而風(fēng)險管理部門在全面風(fēng)險管理過程中更多的工作是協(xié)調(diào)、監(jiān)控與匯報(bào)。風(fēng)險評估、分析以至風(fēng)險的有效應(yīng)對都需要職能部門的參與，才能使得風(fēng)險管理工作做到實(shí)處。只有創(chuàng)造性的把全面風(fēng)險管理工作有機(jī)的結(jié)合在職能部門的日常工作中，才有可能消除各職能部門的抵制心理，才有可能持續(xù)的把全面風(fēng)險管理推行下去。

靜態(tài)處理

風(fēng)險管理并非靜態(tài)的，風(fēng)險是隨時發(fā)生變化的，企業(yè)需要時時觀察有關(guān)變化趨勢，及時評估相應(yīng)風(fēng)險。

我們常常會碰到客戶有這樣的要求，“希望在幾個月時間內(nèi)完成風(fēng)險管理項(xiàng)目，從此提高企業(yè)的管理水平、改變企業(yè)的管理面貌”，而這幾乎是一個不可能完成的任務(wù)。

所謂“全面風(fēng)險管理”，是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。風(fēng)險管理絕不是一蹴而就的，而是一個動態(tài)的系統(tǒng)化的工程。任何一家公司都不可能在幾個月的時間內(nèi)徹底完成企業(yè)風(fēng)險管理文化的轉(zhuǎn)變和管理水平的提升，這是一個需要若干年時間完成的“變革&rdquo1473并且需要經(jīng)常與時俱進(jìn)地對風(fēng)險進(jìn)行重新的識別與評估。

有一家專為某國內(nèi)機(jī)場提供服務(wù)的公司(以下稱“C公司”)，它的業(yè)務(wù)規(guī)模在兩年前發(fā)生了很大的變化：由只為原機(jī)場提供服務(wù)擴(kuò)展至兼向其他機(jī)場提供服務(wù)，由于公司業(yè)務(wù)范圍與規(guī)模的變化，公司員工規(guī)模有了很大的提升，從幾十人的團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展至上百人。C公司的這一變化使得公司的風(fēng)險分布從新洗牌，曾經(jīng)“風(fēng)險水平”評級為低的競爭對手風(fēng)險、資金風(fēng)險、人力資源風(fēng)險在新的評估中驟升為高風(fēng)險，而一個新的風(fēng)險，公司戰(zhàn)略風(fēng)險也被納入了風(fēng)險評估考量。如果該公司只是按照以前的風(fēng)險評估結(jié)果實(shí)施風(fēng)險管理工作，很明顯，風(fēng)險應(yīng)對措施會跟不上企業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)萍s企業(yè)的擴(kuò)張。企業(yè)就是一個不斷成長的有機(jī)實(shí)體，它所面臨的風(fēng)險不是一成不變的。可以相信，內(nèi)因和外因的變化都會導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險發(fā)生變化。業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、法律法規(guī)、規(guī)章制度等的變化都會導(dǎo)致風(fēng)險類別、風(fēng)險分布、風(fēng)險評級發(fā)生變化。而相對的，風(fēng)險識別、風(fēng)險評估以及有效的風(fēng)險都會需要進(jìn)行更新安排。這也是為什么我們看到不少企業(yè)會進(jìn)行年度性地開展風(fēng)險研討會、更新風(fēng)險清單和應(yīng)對方案等。

上文列舉的只是我們在過去的工作中發(fā)現(xiàn)的不少企業(yè)管理層對風(fēng)險管理工作理解和操作上的誤區(qū)。很多時候這些認(rèn)識上的失誤往往導(dǎo)致了風(fēng)險管理工作難以推進(jìn)或者效果不佳。因此，企業(yè)應(yīng)該理清對風(fēng)險管理的正確認(rèn)識，建立風(fēng)險管理組織體系，制定切實(shí)有效的風(fēng)險管理策略/方法，定期進(jìn)行風(fēng)險管理監(jiān)督/檢查，培育風(fēng)險管理文化，使得風(fēng)險管理作為企業(yè)管理的常態(tài)工作契合到日常工作過程中，以支持公司治理、保持業(yè)務(wù)增長，并增強(qiáng)公司應(yīng)對當(dāng)今動態(tài)環(huán)境快速變化的能力。