平衡計分卡案例

　　平衡計分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂（瑞典）飲料公司

　　可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。

　　可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡計分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。

　　CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan & Norton）的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

　　作為推廣平衡計分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

　　* 定義遠(yuǎn)景

　　* 設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時間范圍：3年）

　　* 描述當(dāng)前的形勢

　　* 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃

　　* 為不同的體系和測量程序定義參數(shù)

　　由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。

　　在構(gòu)造公司的平衡計分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。

　　第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是，CCBS認(rèn)為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。

　　CCBS已經(jīng)把平衡計分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。

　　在CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡計分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡計分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。

　　平衡計分卡應(yīng)用案例之二 沃爾沃汽車公司

　　自從1993年與雷諾汽車公司（Renault）的兼并計劃被取消，整個沃爾沃集團經(jīng)歷了重大的變革。首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團各個子公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略上。1995年年初，沃爾沃汽車公司（VCC）提出了新遠(yuǎn)景："成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌".基于該遠(yuǎn)景，為公司的每個部門都闡明了詳細(xì)的戰(zhàn)略。通過以行動為基礎(chǔ)的商業(yè)計劃，這些戰(zhàn)略在整個公司得以實施。

　　在闡明戰(zhàn)略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團的預(yù)算和計劃體系無法提供可靠的預(yù)測。管理控制體系沒有正確的估計技術(shù)、產(chǎn)品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進程。公司需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現(xiàn)實情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化做出快速的反應(yīng)。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了“新計劃過程”。新計劃過程是一種報告和控制，在該過程中公司一年中至少準(zhǔn)備4次長期和短期預(yù)測，同時還要把關(guān)注的焦點放在目標(biāo)和當(dāng)前的經(jīng)營計劃上。新計劃過程不強調(diào)預(yù)算安排，甚至?xí)鬟f這樣一種信息：“不需要預(yù)算”。依照管理的要求，預(yù)算已經(jīng)成為一種形式，一種對有效控制經(jīng)營起阻礙作用的每年一次的儀式。

　　利用新計劃過程，沃爾沃想把關(guān)注的焦點從細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)向目標(biāo)。沃爾沃認(rèn)為決策的制定應(yīng)該盡可能的靠近客戶。這要求有一個能夠提供早期預(yù)警信號的管理控制體系；一旦現(xiàn)實情況開始偏離預(yù)期，應(yīng)該采取積極決策行動來使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。

　　沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業(yè)績指標(biāo)來進行的，業(yè)績指標(biāo)以圖形顯示在計分卡上。業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的和易于測量的，并且它們應(yīng)該包含有貨幣或者非貨幣的參數(shù)。而且，它們在短期和長期中應(yīng)該與財務(wù)業(yè)績或者資本使用之間有直接或者間接的聯(lián)系。

　　每一個業(yè)績指標(biāo)都對應(yīng)相應(yīng)的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定過程應(yīng)該開始于對部門理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略闡明過程中這個步驟已經(jīng)完成了。下一步是定義將引導(dǎo)部門朝著理想情況發(fā)展。關(guān)鍵的成功要素指標(biāo)變成可測量的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)該是有可能實現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標(biāo)并能夠應(yīng)用于公司不同部門的。應(yīng)該設(shè)定完成每個目標(biāo)的最后期限，對目標(biāo)實現(xiàn)的過程能夠進行短期或長期的預(yù)測。

　　長期預(yù)測每季度進行一次，短期預(yù)測按月進行分解。長期預(yù)測是針對未來兩年的，這樣，包括過去的兩年，就有5年的時間段在被關(guān)注的范圍內(nèi)。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采取相應(yīng)的行動策略。在一年當(dāng)中，績效的評估是連續(xù)不斷地對每一個績效指標(biāo)都進行經(jīng)常的預(yù)測和控制。

　　VCC業(yè)績報告包括VCC公司各部門提交的報告。在業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上通過計分卡對每一個部門進行監(jiān)督（指標(biāo)事先由VCC的質(zhì)量管理人員確定）。除了計分卡，還要對趨勢、差異以及值得關(guān)注的事件發(fā)表評論；對任何差異都要提出一個行動計劃。這種報告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還要同CEO或者CFO進行口頭陳述。根據(jù)VCC業(yè)績報告，沃爾沃集團的管理層了解到許多業(yè)績指標(biāo)的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營運資本等。

　　通過不斷比較真實業(yè)績與預(yù)期業(yè)績，公司總是可以保證有一套行動計劃來完成確定的目標(biāo)。按照沃爾沃的規(guī)定，這些特點構(gòu)成了業(yè)績報告和年度預(yù)算之間的主要區(qū)別。但是，存在一個擴展的目標(biāo)設(shè)定過程，在此過程中值得注意的是短期和長期目標(biāo)總是保持不變，而預(yù)期目標(biāo)卻經(jīng)常隨著實際情況的改變而進行修正。因此，也可以看到補救行動計劃是如何較好地完成的。

　　平衡計分卡應(yīng)用案例之三聯(lián)想集團

　　平衡計分卡的特點是始終把戰(zhàn)略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，構(gòu)建"以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)"，使財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四因素互動互聯(lián)，渾然一體。聯(lián)想集團公司平衡計分卡的是這樣運用的。

　　2002年4月聯(lián)想集團貫徹實施"自由聯(lián)想，互通互聯(lián)"戰(zhàn)略，強勢介入移動通信領(lǐng)域；2002財年聯(lián)想移動過市場關(guān)、過技術(shù)關(guān)、過管理關(guān)首戰(zhàn)告捷，手機銷量達xx多萬臺，令業(yè)界矚目；2003財年聯(lián)想移動確立年度目標(biāo)，銷量規(guī)劃直指xx萬臺；……；2006財年聯(lián)想移動成為國內(nèi)、國際著名的手機廠商。應(yīng)該來說，美好前景藍圖已經(jīng)規(guī)劃，成敗與否取決于團隊的執(zhí)行能力。而一個團隊的執(zhí)行能力，取決于是否能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作的戰(zhàn)術(shù)動作，然后以腳踏實地的務(wù)實精神和不達目的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實。其中構(gòu)建與公司經(jīng)營發(fā)展?fàn)顟B(tài)相適應(yīng)的業(yè)績管理體系則是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作的戰(zhàn)術(shù)動作關(guān)鍵的節(jié)點。所以，我們得思考這樣一個戰(zhàn)略性的問題：我們需要一種什么樣價值導(dǎo)向的業(yè)績管理體系，以保障公司的中、長期戰(zhàn)略能有效實現(xiàn)，保障公司具有可持續(xù)發(fā)展所需的競爭力？——是純粹依靠手機業(yè)務(wù)拉動增長來實現(xiàn)呢；還是僅僅依靠強化內(nèi)部管理業(yè)務(wù)流程？是依靠趕時髦的搞資金運作、資本運作和品牌運作呢；還是依靠提倡“亦虛亦實”的企業(yè)文化？答案無疑是否定的！因為同仁們內(nèi)心深處都有這樣的共識：我們不僅2002財年要過得好，2003財年、2004財年……要過得更好，直至我們的愿景目標(biāo)完全達成！因而，我們必須構(gòu)建這樣一種價值導(dǎo)向的業(yè)績管理體系：它能及時有效反映公司綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于公司中、長期平衡穩(wěn)健發(fā)展。惟有如此，公司方能"長治久安"，我們方能“美夢成真”。于是，一個能將公司策略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu)——“平衡計分卡”（BSC）業(yè)績管理體系來到了我們身邊。

　　事實上，平衡計分卡（BSC）一點也不神秘，它是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)與成長能力來實施策略管理。其最大的價值功能在于能保持財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執(zhí)行動因之間的平衡；管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績之間的平衡等。很早以前，集團CEO元慶就提出了廣為人知的"木桶理論".木桶理論原理是：一個木桶的盛水量是由組成木桶的最短的木板決定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一個企業(yè)要不斷提高自己的管理能力，就要不斷地加高短板，否則公司的發(fā)展就會面臨危險的境地。核心意思強調(diào)的也是企業(yè)要均衡發(fā)展的理念。

　　下面我們從三個方面來探討"平衡計分卡"（BSC）業(yè)績管理體系在公司的具體運用。

　　第一方面："平衡計分卡"（BSC）為什么能保障公司業(yè)績管理體系的穩(wěn)健性和平衡性。平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：

　　1、財務(wù)視角：其目標(biāo)是解決"股東如何看待我們？"這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。

　　2、客戶視角：其目標(biāo)是解決"顧客如何看待我們？"這一類問題。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映?？蛻糁笜?biāo)包括送貨準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。

　　3、內(nèi)部運作流程視角：其目標(biāo)是解決"我們擅長什么？"這一類問題，關(guān)注公司內(nèi)部效率，如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。

　　4、學(xué)習(xí)和成長：其目標(biāo)是解決"我們是在進步嗎？"這一類問題。如員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等。

　　平衡計分卡的特點是始終把戰(zhàn)略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，構(gòu)建"以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)"，使財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四因素互動互聯(lián)，渾然一體。利用平衡計分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價值了。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，它清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。

　　財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個方面的因果關(guān)系：員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。

　　第二方面："平衡計分卡"（BSC）怎樣來保障公司業(yè)績管理體系的穩(wěn)健性和平衡性。"平衡計分卡"（BSC）業(yè)績管理包含三個層面：公司整體、部門和員工。因此，作為一個完整的業(yè)績管理方案，三個層面聯(lián)系密切、缺一不可。另外，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰是業(yè)績管理體系建設(shè)的一個重要前提，沒有目標(biāo)的企業(yè)首先考慮的不是如何考核，而是自己的方向和計劃。

　　圍繞平衡計分卡的建立流程，其實施過程大致可分為四個階段，并構(gòu)成循環(huán)：

　　1、確定戰(zhàn)略愿景。（1）澄清愿景。（2）取得一致。

　　2、溝通和鏈接。（1）溝通和培訓(xùn)。（2）確定目標(biāo)。（3）績效和激勵掛鉤。

　　3、規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo)。（1）設(shè)定指標(biāo)。（2）制定行動計劃。（3）分配資源。（4）設(shè)定里程碑。

　　4、反饋和學(xué)習(xí)。（1）明確共同的愿景。（2）信息反饋。（3）戰(zhàn)略評審和學(xué)習(xí)。

　　第三方面："平衡計分卡"（BSC）保障公司業(yè)績管理體系的穩(wěn)健性和平衡性的具體運用。應(yīng)該說，公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)已相當(dāng)明確——2006財年成為國內(nèi)、國際著名的手機廠商。同時，為實現(xiàn)此戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景，公司也已對2002財年至2006財年的目標(biāo)分階段做了具體部署。因而，我們工作所有的思路和出發(fā)點都必須緊緊圍繞一個中心：公司愿景和戰(zhàn)略。

　　下面具體來談?wù)?003財年"平衡計分卡"（BSC）在保障公司業(yè)績管理體系的穩(wěn)健性和平衡性方面的運用。

　　一、指導(dǎo)思想和設(shè)計原則。

　　公司在《落地生根、健體強身，苦練內(nèi)功、決勝創(chuàng)新——聯(lián)想移動公司2003財年規(guī)劃目標(biāo)策略》中明確指出："我們要強化執(zhí)行力度，利用平衡計分卡的方式進行績效考核。……要把2003財年的目標(biāo)分解到各個部門，各個部門也要把部門的目標(biāo)分解到每一個員工身上，做到人人肩上背指標(biāo)，公司指標(biāo)大家挑的企業(yè)氛圍；每個部門、每個員工在每個季度、每個月甚至每一天都要把指標(biāo)拿出來，對照審視，看看指標(biāo)完成的怎么樣？要不要調(diào)整自己的目標(biāo)？要不要改進實施的策略？同時，我們在工作中要建立和形成一種互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系；同時，我們會建立一套以平衡計分卡為基礎(chǔ)的科學(xué)的績效評價體系，來監(jiān)督、推進和考核各部門、每個員工的指標(biāo)完成情況；試行業(yè)務(wù)單元的模式，按事業(yè)部或利潤、成本/費用中心方式進行管理評價；我們也要建立公平、公正、合情、合理的激勵機制，多勞多得，形成一種績效優(yōu)先的企業(yè)文化。"根據(jù)公司的講話精神并結(jié)合績效考評的普遍原則，我們制訂了2003財年考核的基本指導(dǎo)思想：（一）以考核促發(fā)展，使業(yè)績管理評價體系成為反映公司和部門經(jīng)營管理績效的指南針和風(fēng)向標(biāo)；（二）代表GMO以考核為手段推動各部門關(guān)鍵能力的不斷提高；（三）應(yīng)用平衡計分卡（BSC）構(gòu)建公司和部門績效考評的基本架構(gòu)；（四）建立和形成一種互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系；（五）按業(yè)務(wù)單元的模式，以事業(yè)部或利潤、成本/費用中心方式構(gòu)建業(yè)績管理評價體系。

　　同時，為了使指導(dǎo)思想能在部門工作中得到貫徹落實，我們相應(yīng)制訂了考核指標(biāo)設(shè)計的基本原則（SMART原則）：（一）Specific——目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；（二）Measurable——目標(biāo)達到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；（三）Attainable——目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達到的；（四）Relevant——體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；（五）Time-able——計劃目標(biāo)的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)。

　　現(xiàn)在舉幾個例子來說明指導(dǎo)思想和指標(biāo)設(shè)計基本原則的應(yīng)用。

　　1、反映公司和部門經(jīng)營管理績效的指南針和風(fēng)向標(biāo)——銷售量（額），毛利等。

　　2、互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系——內(nèi)部滿意度，IQC批次合格率等。

　　3、事業(yè)部或利潤、成本/費用中心的體現(xiàn)：（1）事業(yè)部或利潤中心。如產(chǎn)品部的準(zhǔn)事業(yè)部制，考核毛利、責(zé)任利潤、產(chǎn)品運作成功率和自研產(chǎn)品銷量等。（2）成本中心。如制造部的單臺制造成本，資材部的采購成本等。（3）費用中心。如各部門的部門預(yù)算執(zhí)行比等。

　　4、SMART原則的應(yīng)用。以體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性為例。如：資材部考核指標(biāo)中的IQC批次合格率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和存貨削價準(zhǔn)備金相互之間就具有極強的關(guān)聯(lián)性。

　　二、工作機制和組織保障。

　　有了好的指導(dǎo)思想和符合實際的設(shè)計原則，我們還得構(gòu)建有效的工作機制和組織保障，以使業(yè)績考核真正轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑皹I(yè)績計劃、事中過程監(jiān)控和事后結(jié)果考核三位一體的系統(tǒng)性考核。

　　（一）工作機制和流程。第一階段：事前業(yè)績計劃。1、數(shù)據(jù)管理庫 ——采集和積累02Q3、Q4的歷史數(shù)據(jù)及同行業(yè)和兄弟公司的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，以便業(yè)績計劃具有可比性和科學(xué)性。2、目標(biāo)管理法（MBO）—— 同各部門一起協(xié)商制定考核的內(nèi)容、目標(biāo)值及權(quán)重等，使考核具有現(xiàn)實性和可操作性。第二階段：事中過程監(jiān)控。1、每月溝通會 .2、重大項目的推動 .3、實時溝通 .第三階段：事后結(jié)果考核。1、考核值的匯總統(tǒng)計和結(jié)果分析。2、面談溝通。

　　（二）組織保障。1、固定工作小組——由經(jīng)營管理部、綜合部和財務(wù)部等相關(guān)人員組成。2、Team工作小組。由固定工作小組成員和業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員聯(lián)合組成，主要用以解決一些跨部門運作的考核指標(biāo)。如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，涉及資材部、產(chǎn)品部、技服部等相關(guān)部門。

　　三、平衡計分卡（BSC）的具體應(yīng)用。

　　（一）基本架構(gòu)。根據(jù)平衡計分卡的基本原理，我們從滿意度指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、關(guān)鍵能力指標(biāo)及業(yè)務(wù)進展評估等四個維度來構(gòu)建公司和部門的業(yè)績管理體系。

　?。ǘ┲攸c考核關(guān)注點。20/80原則告訴我們，公司80%的績效來自于20%的主要工作指標(biāo)。因此，在通盤考慮影響公司經(jīng)營成果因素的基礎(chǔ)上，我們必須突出各部門考核重點關(guān)注點。

　　（三）崗位平衡計分卡的設(shè)置。根據(jù)平衡計分卡所提供的架構(gòu)，我們通過對公司年度規(guī)劃目標(biāo)進行縱橫向的分解，就使得公司年度目標(biāo)與部門年度目標(biāo)高度一致，已初步具備可執(zhí)行性（公司P'值考核主要圍繞此層面展開）。緊接著，部門將部門2003財年年度目標(biāo)根據(jù)員工崗位定位和職責(zé)再次細(xì)化目標(biāo)，責(zé)、權(quán)、利落實到人（公司Q值考核主要圍繞此層面展開）。如表三所示。因此，我們要深深明白，公司的愿景和戰(zhàn)略（包括年度目標(biāo)）不是"水中月，鏡中花"，而是與你朝夕相伴，如影相隨。它已經(jīng)通過"平衡計分卡"（BSC）這個工具滲透到你日常工作中去了。

　　綜上所述， "平衡計分卡"（BSC）業(yè)績管理體系的四個因素相輔相成，缺一不可。套用一句時髦的話："財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，一個都不能少". "莫道雄關(guān)真如鐵，而今邁步從頭躍。"，讓我們攜起手來，以百折不撓的毅力，朝著公司規(guī)劃的愿景和目標(biāo)不斷奮勇邁進！