過去的2個(gè)月，對(duì)于英國石油公司（BP）的CEO海沃德來說，每一天都像在煎熬。

　　6月17日，他更是獨(dú)自走上了美國國會(huì)的審判席。眾多議員一遍又一遍地質(zhì)問海沃德，BP是否是為了節(jié)省成本而在生產(chǎn)程序上偷工減料。而愛打“太極”的海沃德則始終以“需要等待調(diào)查完成后才能下結(jié)論”來加以搪塞。

　　不過，且不說作為一個(gè)CEO無法回答這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問題是否合理，只要翻翻BP的歷史也能發(fā)現(xiàn)，這實(shí)在不是一個(gè)需要等待調(diào)查結(jié)果才可以獲得的答案。

　　災(zāi)難締造者

　　如果沒有4月20日墨西哥灣上空那一聲巨響，2005年3月23日仍是BP歷史上最黑暗的一天。

　　當(dāng)天下午，位于美國得克薩斯州屬于BP的得克薩斯城市煉油廠發(fā)生爆炸，造成15人死亡、170人受傷。

　　事故的調(diào)查結(jié)果令人震驚：生產(chǎn)人員在報(bào)警器響后沒有立刻啟動(dòng)有關(guān)防御措施，而老化的報(bào)警裝備隨后沒能進(jìn)行更強(qiáng)有力的反應(yīng)。

　　可以被載入BP歷史的災(zāi)難性事件還有發(fā)生于2006年3月的阿拉斯加普拉德霍灣油田泄漏事件。

　　事件給BP帶來的直接損失高達(dá)20多億美元。調(diào)查結(jié)果顯示，油管已運(yùn)行多年并有多處被腐蝕而致漏油。

　　2007年，海沃德的前任布朗黯然告別BP，這位幾近花甲之年的老人曾經(jīng)帶領(lǐng)BP從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司跨入到全球能源巨頭的行列，卻在最后的任期內(nèi)晚節(jié)不保。一系列的事故掩蓋了布朗過往的光輝，他被視為一個(gè)疏于管理、組織渙散、終釀大禍的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。

　　言行不一的CEO

　　在布朗時(shí)代，BP的績(jī)效管理體系中就有一個(gè)節(jié)約成本的指標(biāo)。各部門為了達(dá)到指標(biāo)，就會(huì)從各方面壓縮成本，如拖延更新設(shè)備的時(shí)間。

　　在接替布朗之前，海沃德曾尖銳地批評(píng)過布朗的“少花錢多辦事”政策。他認(rèn)為，這在某些情況下并沒有問題，但如果以此作為目標(biāo)，就會(huì)釀成大禍。他還以得克薩斯州爆炸案為例指出，該油田已發(fā)生過2起大的安全事故，而BP接手后又發(fā)生過3起小事故，但這些卻未被重視，該換的設(shè)施沒有換，該建的設(shè)施沒有建，最終釀成大禍。

　　奇怪的是，上任后的海沃德似乎得了詭異的健忘癥，以往質(zhì)疑BP節(jié)約成本戰(zhàn)略的他省起錢來更是毫不含糊。

　　根據(jù)美國調(diào)查人員獲得的一份內(nèi)部資料，BP的決策層在選擇“深水地平線”（發(fā)生事故的鉆井平臺(tái)）油井套管時(shí)選用了安全性差但造價(jià)便宜700萬美元的設(shè)計(jì)方案。盡管早在2009年就有多名工程師曾向企業(yè)管理層提交報(bào)告，認(rèn)為這款金屬套管可能在高壓下“崩潰”，公司管理層對(duì)此卻沒有反應(yīng)。

　　作為漏油最后一道防線的“防噴閥”，此前至少3次泄漏液體。

　　2010年3月，BP曾向美國報(bào)告了1起泄漏事故，稱鉆井可能有“失控”風(fēng)險(xiǎn)。而隨后，BP又如往常般工作。

　　6月17日，面對(duì)美國國會(huì)議員的“數(shù)落”，海沃德一概以“不知情”作答，他甚至辯稱，自己沒有參與過出事油田的決策，不過，這卻更加暴露出BP內(nèi)部管理的混亂不堪。

　　內(nèi)控的效益

　　看起來，我們又回到了一個(gè)老話題。

　　在記憶中“百度”，我們可以迅速找到一連串名字，巴林銀行、世通、中航油、雷曼……這些公司都曾跌倒在同一個(gè)地方——內(nèi)控漏洞。

　　為了獲取更大的利潤，企業(yè)總要在成本上下功夫，而內(nèi)控建設(shè)則不可能不花費(fèi)成本。從表面看來，這項(xiàng)“燒錢工程”似乎無法帶來看得見的效益，因此，盡管表面附和，很多企業(yè)對(duì)其并非真心重視。

　　事故發(fā)生后，BP承認(rèn)，它“沒有遏止深水石油泄漏的設(shè)備”，此前，他們一直認(rèn)為，在美國進(jìn)行深海鉆探，幾乎不可能發(fā)生事故。

　　想一想這個(gè)措詞：幾乎不可能！在如潮的罵聲中，海沃德或許會(huì)笑著反擊：你會(huì)為了0.1%的可能性費(fèi)腦筋嗎？可是，為什么不能呢？做一個(gè)心理假設(shè)吧，你能否承受這0.1%的概率所帶來的最壞后果呢？最壞的結(jié)果是什么？看起來，此前的一系列事故不僅沒有警醒BP，反而讓BP變得盲目樂觀——最壞不過就是賠錢，這對(duì)BP而言不算什么。

　　可是，現(xiàn)實(shí)卻給了它最殘酷的一擊。跟隨著墨西哥灣奔涌而出的原油，轉(zhuǎn)眼間，BP已來到了破產(chǎn)的邊緣。

　　這才是最壞的結(jié)果。只有當(dāng)這種結(jié)果發(fā)生，才能反襯出內(nèi)控的最大效益——盡管不能直接創(chuàng)造利潤，卻能保持企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力。

　　對(duì)于企業(yè)而言，后者難道不是更為重要的嗎？