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全面預算對于推動現(xiàn)代企業(yè)管理成熟與發(fā)展起過至關(guān)重要的作用。20世紀20年代,在美國的通用電氣、杜邦公司產(chǎn)生之后,全面預算管理成了大型企業(yè)的標準作業(yè)程序。20世紀50年代,企業(yè)預算的職能相對簡單,主要用于產(chǎn)品成本的分析、預測、控制和考核。20世紀50年代后,從最初的計劃、協(xié)調(diào),發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的管理機制。今天我們研究杜邦公司的成功因素,發(fā)現(xiàn)其成功不僅僅是因為具備適應環(huán)境變化的獨特能力,也并僅僅是根據(jù)市場需求的變化開發(fā)出獨具特色的產(chǎn)品,最重要的是以全面預算的核心的內(nèi)部管理控制體系的成功運行
全面預算是由一系列預算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機整體,主要包括營業(yè)預算、資本支出預算和財務預算等內(nèi)容,各部分預算前后銜接、互相融合。全面預算已經(jīng)成為管理控制的核心方法,著名管理學家戴維·奧利談到全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
一、全面預算管理是集團企業(yè)進行財務管控的基本前提
集團企業(yè)由于總部各職能部門之間,母公司與各子公司、控股公司之間,子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系,如資金上繳下?lián)?、投資集分權(quán)、消費基金的控制與放開等,這些財務關(guān)系如果處理不好,集團企業(yè)會出現(xiàn)兩種傾向,一是吃大鍋飯,苦樂不均,鞭打快牛,資金使用效益低;二是管理失控,子公司亂投資、亂融資,亂列成本費用,虛盈實虧。如何做好集團企業(yè)財務控制、風險控制,是集團企業(yè)財務管控的難題。企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來,圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行,即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制,它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化,并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現(xiàn)了權(quán)力共享前提下的分權(quán)思想,通過分散權(quán)責和集中監(jiān)督,促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。
二、全面預算管理將有助于推動集團企業(yè)戰(zhàn)略目標細化
為戰(zhàn)略規(guī)劃作進一步的安排,為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍圖,協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作,控制的工具,考核的標準,正是全面預算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用。預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法,是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排,全面預算管理細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃
三、全面預算管理為集團企業(yè)進行績效考核提供基準和參照
全面預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動,其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標,同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具,便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況,及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小,預算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照。預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象。
從總體上來說,集團企業(yè)管理層擔負著計劃和控制兩方面的職能,它們都離不開預算。計劃是確定目標以及達到目標的途徑,控制是按照預定計劃執(zhí)行方案以及評價經(jīng)營業(yè)績和員工業(yè)績。而全面預算是行動計劃的量化,它幫助管理層協(xié)調(diào)計劃、貫徹計劃和完成計劃。管理層在計劃和控制中運用預算的方式體現(xiàn)為制定戰(zhàn)略。計劃并貫徹實現(xiàn)目標的各種行為,通過實際與預算的對比來評價經(jīng)營活動。同時,業(yè)績評價反饋的信息有助于管理層控制當前的活動并協(xié)調(diào)好計劃程序。
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