第一，是其中國區(qū)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立；

　　第二，是其財(cái)務(wù)管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略；

　　第三，是其財(cái)務(wù)管理體系建立的實(shí)施戰(zhàn)略。

　　第二個(gè)戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國將采取與諾基亞全球相同的財(cái)務(wù)管理概念和系統(tǒng)，第三個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施完美實(shí)現(xiàn)了這個(gè)想法，而這些將幫助它最終達(dá)到中國財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，它的中國財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有什么值得借鑒之處呢？

　　諾基亞中國戰(zhàn)略的目標(biāo)是追求這個(gè)巨大的市場中的高份額和生產(chǎn)加工環(huán)境下的低成本，它的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略核心是建立一套與其全球一致的財(cái)務(wù)管理體系，它的成功之處在于它的整個(gè)實(shí)施策略和步驟。

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略延伸到中國區(qū)過程與實(shí)施步驟

　　諾基亞對中國區(qū)財(cái)務(wù)管理體系的建立，應(yīng)用了管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法，傳授一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理技術(shù)遠(yuǎn)比總部進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理控制要好聽順耳的多，在一定程度上減少了實(shí)施過程中的抵觸障礙。

　　1995年諾基亞在中國的業(yè)務(wù)開始發(fā)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，公司的發(fā)展很迅猛，十年時(shí)間銷售額從10億增長到今天的500億，人員由100人增長到5000人，發(fā)展如此之快的企業(yè)，管理方面依然井井有條，那么它是如何在短期內(nèi)建立起良好的財(cái)務(wù)管理體系并賴以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展呢？

　　這經(jīng)歷了一個(gè)漸進(jìn)的過程，在一開始，諾基亞中國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理并不是世界級的，或者說，完全是本地水平的會計(jì)核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素質(zhì)的會計(jì)人員，這為以后的發(fā)展和轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)，但是會計(jì)報(bào)告是由諾基亞派到合資公司的人來做。

　　在會計(jì)核算體系健全穩(wěn)定之后，諾基亞亞太區(qū)負(fù)責(zé)會計(jì)體系的主管就經(jīng)常來中國，為會計(jì)人員講解諾基亞會計(jì)核算的理念、對賬的流程、母子公司協(xié)調(diào)一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會計(jì)準(zhǔn)則，并反復(fù)與會計(jì)人員確定本地的特殊會計(jì)政策，需要遵守的中國會計(jì)制度、稅法的細(xì)節(jié)、中國的統(tǒng)計(jì)報(bào)告時(shí)間、規(guī)定，以及是否具有可以協(xié)商的靈活性等等；

　　在培訓(xùn)、指導(dǎo)的同時(shí)搜集和確認(rèn)了本地的相關(guān)信息；會計(jì)人員多數(shù)是初次接觸世界大公司的現(xiàn)代會計(jì)理念以及國外的會計(jì)準(zhǔn)則，因此，培訓(xùn)非常成功和有效。沒用多久，諾基亞開始在中國使用與諾基亞相同的財(cái)務(wù)軟件，軟件系統(tǒng)是全球聯(lián)網(wǎng)，設(shè)置相同的會計(jì)科目，使用相同的供應(yīng)商和客戶數(shù)據(jù)庫，使用與全球一致的會計(jì)準(zhǔn)則，并針對中國的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進(jìn)行單獨(dú)調(diào)整，以便在此基礎(chǔ)上，提供能夠滿足本地法律要求的財(cái)務(wù)報(bào)表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會計(jì)體系主管人員與本地的會計(jì)人員一起同稅務(wù)機(jī)關(guān)和統(tǒng)計(jì)機(jī)關(guān)商談，最后政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結(jié)賬時(shí)間，這改變了中國本地按月度為時(shí)間單位的結(jié)賬方式，改成與諾基亞全球一致的按周結(jié)賬的方式。無論在系統(tǒng)、技術(shù)、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會計(jì)信息系統(tǒng)。

　　這個(gè)系統(tǒng)的建立，為諾基亞管理和監(jiān)控中國區(qū)的業(yè)務(wù)提供了便利的條件，在形式上也完成了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的架構(gòu)雛形，而這個(gè)步驟也進(jìn)行的非常順利，沒有產(chǎn)生任何負(fù)面影響，時(shí)間前后經(jīng)歷了約3年的時(shí)間，會計(jì)核算體系統(tǒng)一之后，諾基亞派來的財(cái)務(wù)人員就離開了中國區(qū)．這些人員的工資原來都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節(jié)省了子公司的費(fèi)用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權(quán)利和機(jī)會，并促使了本地與全球的順利接軌，應(yīng)該是雙贏的局面，這個(gè)過程對于諾基亞的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成至關(guān)重要，因此，費(fèi)用就顯得不重要了，這也是具體工作環(huán)節(jié)中的技巧之一。每一個(gè)點(diǎn)的布置都是為了成就最后的目標(biāo)盡快實(shí)現(xiàn)。它所帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于付出的成本。

　　在會計(jì)體系建立的后期，諾基亞派來中國一些財(cái)務(wù)控制人員，稱為財(cái)務(wù)總監(jiān)，（business controller），這些財(cái)務(wù)總監(jiān)被派到財(cái)務(wù)部、制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部門，人事關(guān)系隸屬于財(cái)務(wù)部，工資費(fèi)用依然是由諾基亞總部負(fù)擔(dān)，他們負(fù)責(zé)控制業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營并輔助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行管理、商業(yè)交易和預(yù)算，并同時(shí)向業(yè)務(wù)部們經(jīng)理和財(cái)務(wù)部經(jīng)理匯報(bào)工作。

　　在這些財(cái)務(wù)總監(jiān)來到合資公司之前，合資公司的財(cái)務(wù)部根本沒有設(shè)置這些職位和職責(zé)，也沒有人做這些事情，財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)就是記賬和報(bào)表，他們與本地財(cái)務(wù)人員共同探討問題解決問題，并指導(dǎo)本地財(cái)務(wù)人員做管理報(bào)告和預(yù)算，參與績效考核與費(fèi)用控制，并與本地高級財(cái)務(wù)人員一起參與諾基亞的財(cái)務(wù)總監(jiān)會議，在這些合作與會議中，使得本地財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益，學(xué)習(xí)如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問題，學(xué)習(xí)如何參與到經(jīng)營決策中，學(xué)習(xí)如何為企業(yè)經(jīng)營管理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)方案等等。

　　經(jīng)過兩年多時(shí)間的磨合，這些諾基亞派來的財(cái)務(wù)總監(jiān)逐步被本地人取代了，在中國區(qū)逐步形成了以預(yù)算和業(yè)績評價(jià)為主的財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營控制體系，這個(gè)體系的建立成功來源于兩個(gè)方面，一個(gè)是人力資源的培養(yǎng)，一個(gè)是諾基亞管理控制方法與風(fēng)格的落地．成功的地方在于，最終并不僅僅是建成了一個(gè)財(cái)務(wù)管理控制體系，而是建成了一個(gè)‘諾基亞式’的管理控制體系，這一點(diǎn)是最關(guān)鍵的，這個(gè)風(fēng)格與管理理念的形成，奠定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實(shí)的基礎(chǔ)，因?yàn)樗胸?cái)務(wù)總監(jiān)都是接受這種管理風(fēng)格、管理思想與管理方式，認(rèn)為只有這樣的做法才是正確與有價(jià)值的，這使得管理很到位，執(zhí)行力非常強(qiáng)。

　　接下來引入中國的是資金管理模式。其實(shí)，諾基亞的集團(tuán)資金統(tǒng)一管理做法早就明確的，只是在中國區(qū)很難行的通。一方面是因?yàn)橹袊耐鈪R管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己單方面的充分準(zhǔn)備過程；因此也就沒有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業(yè)績好，有很多錢，資金管理相對來說輕松多了。

　　但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發(fā)揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在很早的時(shí)候就委派人員到中國區(qū)，負(fù)責(zé)建立資金管理體系的工作，這個(gè)工作遇到的第一個(gè)難題就是子公司沒有人積極響應(yīng)，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個(gè)子公司都有自己的利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。但是，諾基亞并沒有被這個(gè)困難攔住，事實(shí)上，它根本就沒有碰到這個(gè)困難，為什么呢？

　　因?yàn)樗揪蜎]有在中國區(qū)實(shí)行資金集中管理的政策，而是利用了兩年時(shí)間在做協(xié)助各個(gè)子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個(gè)子公司談互抵的結(jié)賬方式并起草相關(guān)文件，同時(shí)提供結(jié)賬信用擔(dān)保，他們根據(jù)諾基亞國際市場資金情況和企業(yè)的采購周期與銀行談外匯風(fēng)險(xiǎn)的屏蔽，并協(xié)助起草相關(guān)文件，所有這些工作都非常專業(yè)和有價(jià)值。

　　比如：每個(gè)子公司單獨(dú)都不能拿到他們談的優(yōu)惠貸款。

　　這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù)，最后，子公司完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念；并且，每一個(gè)子公司發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上都參與到了諾基亞的資金管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個(gè)游戲給每一個(gè)企業(yè)都帶來了益處，更給諾基亞集團(tuán)帶來最大效益，提高了整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率和競爭能力。

　　上面介紹了幾個(gè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵技術(shù)在中國區(qū)的落地過程，風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法來實(shí)現(xiàn)，這些財(cái)務(wù)管理體系的建立過程實(shí)際上就是諾基亞中國財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的第一個(gè)部分，我們可以稱之為財(cái)務(wù)管理體系建立戰(zhàn)略。

　　四條線的完善財(cái)務(wù)管理體系架構(gòu)

　　第一條線是會計(jì)信息系統(tǒng)，這個(gè)信息系統(tǒng)是由ERP擔(dān)當(dāng)，可以使全球信息實(shí)時(shí)集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個(gè)公司的運(yùn)營情況，這是個(gè)提供信息的服務(wù)平臺，系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫是非常主要的，穩(wěn)定的會計(jì)政策和執(zhí)行的準(zhǔn)則是基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化的編碼可以使其自動化程度更高，因此，為企業(yè)降低成本帶來的途徑，在這種安排下的會計(jì)處理人員將不需要復(fù)雜的判斷和知識，只要按照指導(dǎo)手冊和業(yè)務(wù)人員的信息就可以早就一個(gè)好的賬，在此情況下，會計(jì)人員完全可以共享和外包服務(wù)。

　　實(shí)際上，財(cái)務(wù)管理的最基礎(chǔ)工作和賴以發(fā)揮的前提是有一個(gè)好的信息系統(tǒng)支撐，包括軟件系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置（會計(jì)人員和ERP維護(hù)人員等）、會計(jì)規(guī)范、會計(jì)要素編碼與流程?？此品浅；A(chǔ)的一個(gè)事情，真正能做好的企業(yè)很少，由于信息不及時(shí)準(zhǔn)確而帶來的決策失誤、管理不善、競爭力下降的例子比比皆是，這也是為什么諾基亞財(cái)務(wù)健康的根本理由，也體現(xiàn)在了它財(cái)務(wù)管理延伸和搭建的第一個(gè)環(huán)節(jié)，而不是側(cè)重于先管控預(yù)算與業(yè)務(wù)的慣用手法，這個(gè)做法實(shí)際上是表明了企業(yè)的一種長期態(tài)勢和長遠(yuǎn)利益為上的管理思維。

　　第二條線是財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是主要由人構(gòu)成的，由大大小小的很多層次的財(cái)務(wù)總監(jiān)構(gòu)成，諾基亞公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量恐怕也是全球大企業(yè)中比例最高的了，這體現(xiàn)了諾基亞的資源投向哲學(xué)，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞財(cái)務(wù)管理的健康也有賴于其對財(cái)務(wù)管理的重視，僅僅財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量這一條就是最好的體現(xiàn)，諾基亞從上到下的整個(gè)管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營的掌控都是靠這個(gè)龐大的財(cái)務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)的。在諾基亞，財(cái)務(wù)總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，而是確保整個(gè)集團(tuán)所有公司與總部的戰(zhàn)略一致，一個(gè)龐大的公司因?qū)Ω偁巺s如此靈活，就是因?yàn)槠湔w感，所有公司的目標(biāo)與策略是與總部完全一致和統(tǒng)一的。同時(shí)，諾基亞也賦予了財(cái)務(wù)總監(jiān)在同樣業(yè)務(wù)級別上的最高監(jiān)管權(quán)利，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理的行動方案必須征得財(cái)務(wù)總監(jiān)的同意方可實(shí)施，同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)也全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出最好的決策。

　　對財(cái)務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)和不斷培訓(xùn)是確保財(cái)務(wù)總監(jiān)體系有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作，因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔和指導(dǎo)、在不同業(yè)務(wù)崗位的輪崗以使其體驗(yàn)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與理解問題所在，在各個(gè)國家的輪崗以接受不同文化和培養(yǎng)交流與合作能力，都是其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中非常重要的措施。

　　第三條線是資金管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是由一系列資金管理政策構(gòu)成的，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和方法，這些包括

　　外匯交易風(fēng)險(xiǎn)控制：每個(gè)公司每周通過外匯風(fēng)險(xiǎn)揭示的工具，預(yù)測自己公司的未來外匯風(fēng)險(xiǎn)和已經(jīng)采取的套期保值等風(fēng)險(xiǎn)屏蔽措施，財(cái)務(wù)中心將監(jiān)督子公司的外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避工作并將仍然還暴露在外的部分在總部統(tǒng)一采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施來協(xié)助子公司降低外匯風(fēng)險(xiǎn)。

　　融資與資金流動性管理：諾基亞的每一個(gè)子公司都要以周為單位預(yù)測未來1個(gè)月和12個(gè)月的資金流情況，每周預(yù)測，滾動更新。諾基亞財(cái)務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時(shí)，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

　　結(jié)算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink（NBL）和本地集中清賬系統(tǒng)Netting（CDN），在象中國大陸這樣外匯管制的地區(qū)，本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。

　　銀行關(guān)系：結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)兩身定做的服務(wù)。

　　客戶信用管理：制定信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行賒銷；而且要避免違法行為比如不知覺參與洗錢活動等。

　　應(yīng)收賬款貼現(xiàn)：負(fù)責(zé)協(xié)助子公司對應(yīng)收賬款進(jìn)行轉(zhuǎn)賣，在可以接受成本的情況下，將應(yīng)收賬款出售，諾基亞要以最低成本來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

　　上面這一系列的政策將被用來作為各個(gè)公司財(cái)務(wù)工作的指南，并遵守相關(guān)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，定期匯報(bào)執(zhí)行情況，這使得諾基亞的資金流轉(zhuǎn)非常高效，風(fēng)險(xiǎn)低，完全體現(xiàn)了以股東價(jià)值為目標(biāo)的思想。

　　第四條線是風(fēng)險(xiǎn)控制體系，這個(gè)體系主要是針對商務(wù)、法律、財(cái)務(wù)和財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)而制定，也是財(cái)務(wù)監(jiān)控的范圍，由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)點(diǎn)非常明確——為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，因此，根據(jù)股東價(jià)值模型：股東價(jià)值＝公司利潤／公司風(fēng)險(xiǎn)：即利潤越高股東價(jià)值越大，風(fēng)險(xiǎn)越大股東價(jià)值越小。如果企業(yè)管理者進(jìn)行了很好的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，風(fēng)險(xiǎn)可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價(jià)值＝公司利潤。

　　基于此，諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)就是：通過減少純粹風(fēng)險(xiǎn)的成本而使股東的商業(yè)價(jià)值最大化；通過風(fēng)險(xiǎn)管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營繼續(xù)下去。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，諾基亞確立了清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理理念：“公司有責(zé)任采取有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施（作為核心管理能力之一）支持公司完成其價(jià)值目標(biāo)。”

　　由于風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)獨(dú)立的程序或者行動，而是融于日常的商業(yè)交易和管理活動實(shí)踐中的，因此，諾基亞公司在其《風(fēng)險(xiǎn)管理政策》中清楚地描述了風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理措施應(yīng)用于實(shí)際工作的指導(dǎo)方針，具體原則如下：

　　1．通過采用最基本的、系統(tǒng)的方法管理來自商業(yè)交易活動、支持平臺和運(yùn)作流程中的各種風(fēng)險(xiǎn)；

　　2．風(fēng)險(xiǎn)管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責(zé)任，包括：對自己職責(zé)和經(jīng)營范圍內(nèi)可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)有責(zé)任（并且是作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一責(zé)任人）提醒他人和管理層注意；

　　3．積極的預(yù)見和管理風(fēng)險(xiǎn)，在機(jī)會中獲取直接的利益并管理潛在的危險(xiǎn)；

　　明確的中國地區(qū)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)

　　諾基亞的中國財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該由下面一些要點(diǎn)組成：能夠完全領(lǐng)悟諾基亞全球財(cái)務(wù)管理政策，并將總部的指示貫徹到底，配合總部財(cái)務(wù)管理，協(xié)調(diào)一致發(fā)展，發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的最大效率，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能，保證本地業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，妥善安排本地經(jīng)營目標(biāo)策略，合理避稅，避免風(fēng)險(xiǎn)，制定合理的轉(zhuǎn)讓價(jià)格。

　　這些目標(biāo)的制定，關(guān)注于兩個(gè)方面，一個(gè)是集團(tuán)利益，長遠(yuǎn)利益；一個(gè)是本地利益，分配利益；因此，諾基亞可以耐心而細(xì)致的進(jìn)行整體布局，深入擴(kuò)展或者叫克隆成熟的財(cái)務(wù)管理模式到中國，形成全球一體化的財(cái)務(wù)管理模式和統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

　　從上面介紹的目標(biāo)的設(shè)定、體系架構(gòu)的搭建和實(shí)施的步驟上看，它所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略全球擴(kuò)張方式完全是仿照技術(shù)轉(zhuǎn)讓的模式來進(jìn)行的；一個(gè)成熟的大型跨國公司在在制定中國財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)時(shí)煞費(fèi)苦心，也是值得借鑒的。