低成本和差異化的重新解讀

來源: 銷售與管理編輯： 2010/10/21 13:37:55　　字體：大小

　　低成本戰(zhàn)略并不是控制成本絕對(duì)值的降低，而是要將成本占銷售收入的比例(即投入產(chǎn)出比)降到最低。

　　通常，人們對(duì)低成本戰(zhàn)略是這樣定義的：企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對(duì)手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。

　　然而，低成本戰(zhàn)略也是有局限性的。包括：成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新而過時(shí)，這些創(chuàng)新可能使競爭對(duì)手能以比原成本領(lǐng)導(dǎo)者更低的成本進(jìn)行生產(chǎn)；過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心；競爭對(duì)手利用其核心競爭力有時(shí)會(huì)知道如何成功地仿效成本領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的局限性還體現(xiàn)在整個(gè)價(jià)值鏈上，不是在所有的價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)都能夠做到成本領(lǐng)先。

　　我認(rèn)為，低成本戰(zhàn)略并不是控制成本絕對(duì)值的降低，而是要將成本占銷售收入的比例(即投入產(chǎn)出比)降到最低。舉個(gè)例子，一件衣服的成本是50元，如果售價(jià)是100元，成本占銷售收入的50%，則成本較高；而如果售價(jià)是1000元，則成本只占銷售收入的5%，成本就會(huì)較低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)使其產(chǎn)品或服務(wù)為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，從而提高產(chǎn)品的售價(jià)，降低成本占銷售收入的比例，間接地實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)的成本。

　　此外，對(duì)于在產(chǎn)業(yè)集群中的單體企業(yè)而言，可能原材料成本并不低，但在產(chǎn)業(yè)集群中購買零配件的交易成本和物流成本很低，就會(huì)實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先。例如，廣東珠三角地區(qū)有6萬家電子元件供應(yīng)商，是電子產(chǎn)品的最佳生產(chǎn)地。

　　差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級(jí)以具有顧客認(rèn)為有價(jià)值的差異化特征。差異化戰(zhàn)略利用客戶對(duì)品牌的忠誠度以及由此產(chǎn)生對(duì)價(jià)格的敏感性下降，使公司得以避免來自競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)。

　　我們可以將差異化戰(zhàn)略理解為打側(cè)翼戰(zhàn)。側(cè)翼戰(zhàn)就是在整體實(shí)力不如競爭對(duì)手時(shí)，在具體的、特定的一點(diǎn)上，形成局部優(yōu)勢(shì)，也就是競爭對(duì)手最薄弱的環(huán)節(jié)，集中力量打殲滅戰(zhàn)。

　　例如，當(dāng)梅賽德斯在美國市場降臨時(shí)，它的車比卡迪拉克貴得多。高價(jià)格一度讓人們認(rèn)為梅賽德斯比卡迪拉克還要好。換句話說，它進(jìn)行了自我定級(jí)。梅賽德斯塑造了一個(gè)將產(chǎn)生巨大利潤的品牌。2006年，梅賽德斯奔馳銷售247934輛，相對(duì)卡迪拉克227014輛的銷售量多了不少。側(cè)翼戰(zhàn)的方式也不限于高價(jià)、低價(jià)、銷售方式等，而是根據(jù)對(duì)手而決定。當(dāng)奔馳定價(jià)高于卡迪拉克的時(shí)候，如果卡迪拉克果斷阻擊，那么奔馳很難取得今天的成功。

　　對(duì)于低成本和差異化戰(zhàn)略的理解應(yīng)該是不拘一格的，應(yīng)隨著環(huán)境和條件的改變而不斷演進(jìn)，不斷產(chǎn)生新的解讀。

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