專注于線下?tīng)I(yíng)銷的華誼嘉信在成立七年之后，快速登陸創(chuàng)業(yè)板，在CFO柴健看來(lái)，其最大的說(shuō)服力來(lái)自于高成長(zhǎng)性。

　　創(chuàng)業(yè)板開(kāi)閘以來(lái)，以華誼兄弟為代表的一批“輕公司”迅速成為投資人的新寵。

　　作為本土最大的線下?tīng)I(yíng)銷服務(wù)供應(yīng)商，北京華誼嘉信整合營(yíng)銷顧問(wèn)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華誼嘉信”）再度以“輕公司”的面目在2010年4月21日成功登陸創(chuàng)業(yè)板，向社會(huì)公眾公開(kāi)發(fā)行普通股（A股）股票1300萬(wàn)股，每股發(fā)行價(jià)25元，共募集資金3.25億元。

　　華誼嘉信CFO柴健在接受雜志的專訪時(shí)表示，上市的目標(biāo)在其加入公司之初已初步設(shè)定。

　　整合服務(wù)

　　線下?tīng)I(yíng)銷服務(wù)主要采用店面管理、促銷活動(dòng)、終端銷售團(tuán)隊(duì)管理、活動(dòng)公關(guān)、會(huì)議會(huì)展、促銷品營(yíng)銷等手段為客戶提供“一對(duì)一”的品牌宣傳、產(chǎn)品助銷服務(wù)。

　　始創(chuàng)于2003年的華誼嘉信，其經(jīng)營(yíng)模式是通過(guò)有效地整合各種線下?tīng)I(yíng)銷手段，為客戶提供營(yíng)銷策略、創(chuàng)意策劃服務(wù)，制定具體的營(yíng)銷活動(dòng)計(jì)劃，“先按照客戶確認(rèn)的計(jì)劃和預(yù)算提供營(yíng)銷服務(wù)，并為客戶墊付營(yíng)銷活動(dòng)過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用，再按服務(wù)進(jìn)度分期收回包括墊付款項(xiàng)在內(nèi)的全部服務(wù)費(fèi)用。”柴健坦言，華誼嘉信旨在最大限度地為客戶實(shí)現(xiàn)提升品牌形象、提高產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)和營(yíng)銷服務(wù)的投入產(chǎn)出比的價(jià)值。

　　2009年，華誼嘉信被評(píng)估機(jī)構(gòu)R3評(píng)為北京地區(qū)線下?tīng)I(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)第一名，是業(yè)內(nèi)少數(shù)具有整合營(yíng)銷傳播服務(wù)能力的領(lǐng)軍企業(yè)。事實(shí)上，華誼嘉信已成功服務(wù)眾多國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)，其中包括惠普、微軟、AMD、索尼愛(ài)立信、摩托羅拉、可口可樂(lè)、卡夫、吉百利、三星、飛利浦、西門子等世界500強(qiáng)企業(yè)，以及聯(lián)想、伊利、王老吉、中糧集團(tuán)等國(guó)內(nèi)知名企業(yè)。

　　柴健表示，本次募集資金將分別投入到線下?tīng)I(yíng)銷業(yè)務(wù)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)項(xiàng)目、北京運(yùn)營(yíng)中心擴(kuò)展項(xiàng)目、遠(yuǎn)程督導(dǎo)信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)目以及內(nèi)部管理信息平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)目中去。在柴健看來(lái)，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大將會(huì)進(jìn)一步帶動(dòng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，“廣州、上海這些城市規(guī)模比較大，對(duì)我們的業(yè)務(wù)提升會(huì)很快，這應(yīng)該是我們下一步發(fā)展的重點(diǎn)。”柴健坦承，目前此計(jì)劃已開(kāi)始實(shí)施，在武漢成立了一家新子公司。

　　柴健詳細(xì)闡述了華誼嘉信的業(yè)務(wù)模式，“現(xiàn)有三個(gè)產(chǎn)品線，一個(gè)是終端促銷服務(wù)。首先我們會(huì)給有需求的客戶做一個(gè)策劃，然后招募人員進(jìn)行培訓(xùn)，在執(zhí)行過(guò)程中，我們會(huì)運(yùn)用促銷員管理系統(tǒng)，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行反饋，客戶也能及時(shí)地看到相關(guān)信息；二是終端活動(dòng)營(yíng)銷服務(wù)，主要在戶外做一些商業(yè)演出。如舉辦大學(xué)生音樂(lè)節(jié)，旨在通過(guò)這些大型活動(dòng)的策劃來(lái)宣傳品牌；三是終端銷售團(tuán)隊(duì)管理，約占收入的45%。客戶一般都會(huì)有一個(gè)比較龐大的促銷員團(tuán)隊(duì)，對(duì)于他們薪資的發(fā)放，保險(xiǎn)的繳納以及勞動(dòng)關(guān)系的管理，都由我們統(tǒng)一來(lái)做。這個(gè)隊(duì)伍比較大，大概有5000多人。”

　　當(dāng)然，華誼嘉信并不滿足于現(xiàn)有的產(chǎn)品線，“我們現(xiàn)在有一個(gè)想法，從線上和線下雙方面去拓展業(yè)務(wù)，這樣能有比較好的促進(jìn)作用，對(duì)業(yè)務(wù)的拓展有利，現(xiàn)在已經(jīng)在做了。”在柴健看來(lái)，利用線上的網(wǎng)絡(luò)媒介是一種必要的手段。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)，2012年全球線下?tīng)I(yíng)銷在廣告營(yíng)銷總支出的比例將達(dá)到18%，收入復(fù)合年均增幅可達(dá)到27%，至1481億美元，其中亞太市場(chǎng)將占20%的份額?？鐕?guó)營(yíng)銷服務(wù)巨頭也正向一站式整合營(yíng)銷服務(wù)邁進(jìn)，國(guó)內(nèi)終端營(yíng)銷在企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)中的地位不斷提升，加大對(duì)終端市場(chǎng)的投入成為很多知名企業(yè)的內(nèi)在需求。

　　三試資本之路

　　如何才能把華誼嘉信做大做強(qiáng)？早在2004年加盟之初，柴健就不止一次地和董事長(zhǎng)劉偉探討這個(gè)問(wèn)題。借助資本的杠桿最終成為兩人的共識(shí)。

　　第一個(gè)選擇是引入戰(zhàn)略投資者，華誼嘉信首先想到的是國(guó)際廣告公司。在全球廣告市場(chǎng)上，最著名的有六大集團(tuán)：奧姆尼康（Omnicom）、WPP、Interpublic（IPG）、陽(yáng)獅（Publics）、電通以及哈瓦斯（Havas），各集團(tuán)下面都有很多子公司，為客戶提供廣告、市場(chǎng)營(yíng)銷、公關(guān)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、客戶關(guān)系管理和咨詢等服務(wù)。2003年這六大集團(tuán)的業(yè)務(wù)量占全球廣告市場(chǎng)總份額的66%。

　　經(jīng)過(guò)幾年穩(wěn)健發(fā)展并已在行業(yè)里嶄露頭角的華誼嘉信，把目標(biāo)鎖定在奧姆尼康、WPP（英國(guó)最大的廣告與傳播集團(tuán)）和IPG三大廣告公司，“IPG做得深入一些，簽了合作意向書(shū)，盡職調(diào)查都做好了。”不過(guò)一向謹(jǐn)慎的華誼嘉信最終還是選擇了國(guó)內(nèi)上市。

　　第二個(gè)選擇是私募。“我們做了一個(gè)商業(yè)計(jì)劃書(shū)，給投資人一遍遍講，最后吸收了2000萬(wàn)元的私募資金，一定程度上解決了流動(dòng)資金緊張的問(wèn)題。

　　2009年5月1日創(chuàng)業(yè)板的推出，讓柴健興奮不已。由于時(shí)間緊迫，柴健帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)火速備戰(zhàn)上市工作，并一舉成為首批創(chuàng)業(yè)板候選企業(yè)。“籌備工作如此順利其實(shí)是我們經(jīng)過(guò)了多年沉淀的結(jié)果。另外我們的項(xiàng)目也作為西南證劵的重點(diǎn)項(xiàng)目，雙方都非常努力。”

　　由于企業(yè)的模式比較新，證監(jiān)會(huì)也比較慎重，沒(méi)有馬上核準(zhǔn)華誼嘉信的IPO。期間，證監(jiān)會(huì)要求補(bǔ)充材料，提交2009年報(bào)。我覺(jué)得最后讓他們信服的關(guān)鍵點(diǎn)還是成長(zhǎng)性，這幾年華誼嘉信收入的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到43%以上，利潤(rùn)的復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)35%。整體來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)的前景還不錯(cuò)。

　　柴健表示，“成功上市對(duì)于華誼嘉信來(lái)說(shuō)還只是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)小小的里程碑，未來(lái)的路還很長(zhǎng)，目前上市的規(guī)模也比較小，只是第一步，未來(lái)或許還會(huì)有增資擴(kuò)股、收購(gòu)等需求。”

　　財(cái)務(wù)改造

　　作為一家創(chuàng)業(yè)時(shí)間短、聚焦于線下?tīng)I(yíng)銷服務(wù)的輕公司，柴健深知其財(cái)務(wù)體系改造的任務(wù)之重。

　　在摸清業(yè)務(wù)模式之后，柴健開(kāi)始了全面的財(cái)務(wù)體系再造。首先是實(shí)行電算化，當(dāng)時(shí)完全是手工操作，工作效率比較低。隨后，柴健針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)，制定了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?yīng)收賬款管理制度。我們的企業(yè)屬于輕資產(chǎn)，沒(méi)有比較多的固定資產(chǎn)，應(yīng)收賬款的確存在比較大的風(fēng)險(xiǎn)。而客戶也存在不穩(wěn)定性。如今，包括對(duì)業(yè)務(wù)員應(yīng)收賬款考核在內(nèi)的管理體系已為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。此外，在柴健的再三堅(jiān)持下，公司還專門開(kāi)發(fā)了預(yù)算管理系統(tǒng)?，F(xiàn)在都是按項(xiàng)目體制來(lái)管理的，以前都是手工操作，現(xiàn)在我們開(kāi)發(fā)了預(yù)算管理系統(tǒng)，報(bào)賬、審批都是在系統(tǒng)里做。一般一年能接300多個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)作預(yù)算。我們有年度的預(yù)算，具體到項(xiàng)目又有預(yù)算，按照項(xiàng)目來(lái)控制成本。

　　在資金方面，柴健在面對(duì)中小企業(yè)融資難的情況下，積極地與一向?qū)χ行∑髽I(yè)態(tài)度誠(chéng)懇的華夏銀行進(jìn)行溝通，成功取得了華誼嘉信歷史上的第一筆融資，額度為200萬(wàn)元。前期企業(yè)發(fā)展速度比較快，受到了資金的限制。民營(yíng)企業(yè)是屬于輕資產(chǎn)，沒(méi)有資產(chǎn)去抵押，融資非常難。這對(duì)華誼嘉信有著不同尋常的意義，這也讓柴健第一次感受到了網(wǎng)上銀行的巨大魅力，當(dāng)時(shí)利用網(wǎng)銀的企業(yè)也還比較少，畢竟有一些風(fēng)險(xiǎn)。我通過(guò)反復(fù)論證，還是決定用它。像我們這種企業(yè)，付款量非常大，如果每天去銀行付款，那效率會(huì)非常低。2008年，柴健又爭(zhēng)取到與北京銀行合作的機(jī)會(huì)，順利融資1500萬(wàn)元，大大緩解了華誼嘉信當(dāng)時(shí)的資金困境。

　　在華誼嘉信經(jīng)歷了七年的奮斗之后，柴健和董事長(zhǎng)劉偉在制定決策上儼然已成最佳搭檔。柴健坦言，“董事長(zhǎng)的性格屬于積極果斷型，而我的性格較沉穩(wěn)，兩個(gè)人在很大程度上形成了互補(bǔ)。”