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情景規(guī)劃與戰(zhàn)略對話

來源: 凱斯萬德黑伊登 編輯: 2010/04/30 16:25:22  字體:

  通過模擬預(yù)想中的“石油價(jià)格暴漲”這一情景,并提前做好規(guī)劃,殼牌石油公司安然度過了1973年的石油危機(jī)。然而,更多的企業(yè)的心智模式依然禁錮,無法解讀未來世界的變數(shù)。情景規(guī)劃能夠幫助企業(yè)識別早期預(yù)警信號,將那些本質(zhì)結(jié)構(gòu)中的核心變量納入監(jiān)控體系,在劇變之前,做到未卜先知并且未雨綢繆。

  每一個(gè)人都是天生的“情景規(guī)劃者”。比如面對一場困難的面試,我們心中會涌出各種想法:“如果她這么問,那我就這么辦。”即使預(yù)演過的情景根本不會發(fā)生,人們在心中仍會構(gòu)建出一套隨時(shí)可用于觀察和判斷事物狀況的思維框架,使我們能夠更為嫻熟地進(jìn)行觀察,并實(shí)時(shí)做出反應(yīng)。

  情景構(gòu)建是人類思維自然而然的行為。通過構(gòu)建各種事件的因果關(guān)系,并回溯到人們所熟知的現(xiàn)在情形,來解釋未來的世界將如何展開。通過把自己置身于將來,當(dāng)下的模糊認(rèn)識可能就會逐漸明晰。“你經(jīng)歷過什么,你就能夠感知到什么”。如果這適用于個(gè)人,它是否也同樣適用于群體和組織呢?

  老組織,新問題

  長期成功的組織可能會遭遇心智模式被禁錮帶來的風(fēng)險(xiǎn)。“一帆風(fēng)順”使管理者逐漸感覺良好,認(rèn)為自己解讀世界的方式無可辯駁,慢慢形成思維定勢。他們很難再擁有更有新意的“故事”,組織視野也會受限。而當(dāng)組織面臨不斷的環(huán)境動蕩時(shí),他們更難用不同的方式來解讀現(xiàn)狀。

  美國海軍上將、前太平洋艦隊(duì)司令官喬瑞邁認(rèn)為,在情報(bào)機(jī)構(gòu)中存在一種“思維惰性”:“資深的美國政府決策人員和情報(bào)官員都有一種'潛在的思維套路',即印度不會進(jìn)行核武器試驗(yàn)”。他們從未認(rèn)識到印度是為了“民族自豪感和精神”而進(jìn)行核試驗(yàn)的。就這樣,這些每年耗費(fèi)270億美元、作為國家“耳目”的情報(bào)機(jī)構(gòu),在判斷印度核試驗(yàn)時(shí)全然變成了“瞎子”和“聾子”,他們也未能預(yù)見到核試驗(yàn)在印度和其地區(qū)對手巴基斯坦之間點(diǎn)燃了“核危機(jī)”和“軍備競賽”。

  很多煉油和原油運(yùn)輸企業(yè)錯(cuò)誤判斷了1973年的“石油危機(jī)”,而殼牌因?yàn)樵谑录l(fā)生之前就從相應(yīng)情景中學(xué)習(xí)到相關(guān)知識,由此取得了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。另外,由于公眾對環(huán)境的日益關(guān)注,美國汽車工業(yè)正經(jīng)歷前所未有的壓力,他們總是說“如果真的出現(xiàn)了一連串的信號,底特律將開始行動”。但是,組織的感知系統(tǒng)必須能意識到看似不相關(guān)的信號中蘊(yùn)含的復(fù)雜關(guān)聯(lián),否則就不會有所謂的“一連串的信號”。

  更典型的例子是,到80年代晚期,個(gè)人電腦已經(jīng)連續(xù)十多年呈指數(shù)級增長,但I(xiàn)BM仍未意識到計(jì)算的主流需求已不再是“大型主機(jī)”。該公司曾進(jìn)行過情景模擬,但只是幾條抽象的全球計(jì)算機(jī)需求量的變化曲線預(yù)測,并未深入分析“這些需求是如何形成的”,也未將其納入戰(zhàn)略規(guī)劃的考慮因素中。因此,預(yù)測只將重點(diǎn)放在預(yù)先設(shè)定的某些變量上,可能忽略了環(huán)境中更多的其他因素。IBM花費(fèi)大量精力分析未來全球計(jì)算機(jī)的需求量,但他們在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),卻仍然遵循著老套的“計(jì)算機(jī)需求仍將一如既往”的線性假設(shè),自然難以把握先機(jī)。

  那么,組織應(yīng)怎樣克服這些問題呢?

  將情景作為組織的感知工具

  很多人都有過這樣的經(jīng)歷:個(gè)人觀點(diǎn)無法讓組織中的其他人聽到。很多事情是在失敗反省時(shí)才發(fā)現(xiàn),在制訂決策時(shí)已經(jīng)有人察覺到了微弱的負(fù)面信息,但沒有人理會他(她)的觀點(diǎn)。怎樣才能使組織以多樣化的視角來觀察外部世界,從而使各種信息變得更有意義,并能在成員之中共享呢?

  一系列精心開發(fā)的情景可作為組織的“未來記憶”,幫助組織感知其環(huán)境,這是一種有效的手段。情景使用的語言是關(guān)于未來的,與現(xiàn)況不同。如果通過情景,能夠在組織“意識”中“植入”理解業(yè)務(wù)環(huán)境的不同模式,更容易清楚地意識到環(huán)境的改變,避免“我本該知道那些”的“馬后炮”式的遺憾。殼牌公司的例子為我們展示了企業(yè)是如何將情景規(guī)劃作為感知未來的工具的。

  殼牌應(yīng)對石油危機(jī)

  簡·周弗爾(Jan Choufoer)是殼牌公司生產(chǎn)活動負(fù)責(zé)人,他習(xí)慣對別人認(rèn)為理所當(dāng)然的做法提出質(zhì)疑。在成為負(fù)責(zé)人之前,他曾對石油行業(yè)的基本原則——石油公司要滿足所有顧客對石油和相關(guān)產(chǎn)品的需求——表示過質(zhì)疑。當(dāng)時(shí),在汽油需求量較大的美國市場的裂化業(yè)務(wù)更多,而在對燃油需求更強(qiáng)勁的歐洲市場上,裂化業(yè)務(wù)更少一些。對此周弗爾建議,在歐洲或者世界其他地方建立更多的裂化廠,削減燃料油的銷量,利用更少的原油生產(chǎn)更多輕油會更加有利可圖,這被稱為“升級政策”。

  盡管公司的一些管理者已開始對原有做法的前景表示懷疑,并和工程師們探討如何建設(shè)更多的工廠,以便最大限度地利用原油,但整個(gè)公司最終還是否決了周弗爾的提案。因?yàn)樗秀S谌藗儸F(xiàn)有的“滿足市場需求”的思維定勢,也沒有令人信服的企業(yè)案例。但隨后,皮埃爾·瓦克開發(fā)的情景顯示,將有可能出現(xiàn)原油供應(yīng)的危機(jī)并導(dǎo)致油價(jià)暴漲。當(dāng)時(shí)的石油價(jià)格是全球經(jīng)濟(jì)體系中最穩(wěn)定的,幾乎無人記得油價(jià)的變化。

  殼牌公司早期曾組織一些專家進(jìn)行預(yù)測,結(jié)果表明每桶油價(jià)不會超過2美元。但瓦克卻預(yù)測油價(jià)有可能會暴漲到12美元。這令人難以置信,只有周弗爾相信這一預(yù)見。他突然發(fā)現(xiàn)了支持其(產(chǎn)業(yè))升級政策的論據(jù)——當(dāng)原油價(jià)格大漲時(shí),重油和輕油的價(jià)格都會上漲,但重油的價(jià)格不能漲得太高,因?yàn)樗鼈兣c煤等替代物是競爭性的產(chǎn)品,但輕油卻因不易找到替代品而價(jià)格飆升。因此二者的價(jià)格差將變得很大,特別是車用汽油將變得格外昂貴。這些情景暗示:如果石油企業(yè)將重油產(chǎn)品升級為輕油產(chǎn)品,將在油價(jià)大漲時(shí)賺取巨額利潤。即使油價(jià)沒有大漲,這一政策仍可維持收支平衡。因此,無論何種情景出現(xiàn),實(shí)施產(chǎn)業(yè)升級政策似乎都是一個(gè)很有吸引力的建議。當(dāng)周弗爾調(diào)任生產(chǎn)總部時(shí),他不斷推動這項(xiàng)政策。結(jié)果,油價(jià)危機(jī)真正發(fā)生時(shí),殼牌公司的生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)做好準(zhǔn)備采取行動了。

  與周弗爾相反,殼牌公司的海運(yùn)部門認(rèn)為石油危機(jī)與己無關(guān)。因?yàn)榘磻T例,當(dāng)人們離不開能源和燃料時(shí),價(jià)格上漲不會真正影響需求。人們會照價(jià)付錢,而海運(yùn)部門也將繼續(xù)運(yùn)輸石油。然而,當(dāng)1973年石油危機(jī)真正來臨時(shí),不僅殼牌公司的海運(yùn)部門,整個(gè)石油海運(yùn)產(chǎn)業(yè)都未考慮到就此進(jìn)行重大策略調(diào)整,仍繼續(xù)擴(kuò)充海運(yùn)能力。當(dāng)需求量在1974年和1975年期間開始走平時(shí),人們認(rèn)為這只是暫時(shí)的失?,F(xiàn)象。1976年需求再次增長,海運(yùn)業(yè)認(rèn)為危機(jī)已結(jié)束。隨后幾年需求量再次下滑,人們將此解釋為經(jīng)濟(jì)衰退的結(jié)果,是暫時(shí)的、能自行解決的現(xiàn)象。到1978年、1979年前后,人們才漸漸理解原油運(yùn)輸?shù)男枨笫菑椥缘?,但到那時(shí),航運(yùn)業(yè)的艦隊(duì)運(yùn)能已經(jīng)出現(xiàn)巨大的過剩,在日后很多年無法盈利。

  蘇格蘭的威士忌公司

  一家蘇格蘭的威士忌企業(yè)位于產(chǎn)業(yè)鏈的中游,主要業(yè)務(wù)包括加工、陳釀、混和、裝瓶和倉儲。該企業(yè)雖然隸屬一個(gè)覆蓋上、下游業(yè)務(wù)的大公司,但有管理自主性和戰(zhàn)略規(guī)劃的需求,公司聘請了專業(yè)人士為情景提供幫助。

  參與該項(xiàng)目的管理人員逐漸認(rèn)識到,公司的組織結(jié)構(gòu)和分工方式有時(shí)會出現(xiàn)很多問題,解決方案是,讓他們公司成為整個(gè)公司的供應(yīng)部門,承擔(dān)起所有的經(jīng)營職能,包括采購、供給、往來運(yùn)輸和交貨等業(yè)務(wù)。他們之前曾設(shè)法說服高管層采納這一思路,但都沒有成功?,F(xiàn)在,通過情景規(guī)劃,他們能更好地闡明為何需要進(jìn)行這種變革,從而打消母公司對他們獨(dú)立建造“商業(yè)帝國”的猜忌。

  這個(gè)案例很好地印證了情景確實(shí)能提高戰(zhàn)略對話的質(zhì)量。有些戰(zhàn)略理念原本就已存在,但并未形成共識并轉(zhuǎn)化成行動,建議者也可能被卷入權(quán)力斗爭的漩渦。通過情景模擬,人們把“矛頭”轉(zhuǎn)向外部、瞄準(zhǔn)未來,“內(nèi)部斗爭”演變?yōu)橐恢聦ν獾膮f(xié)同作戰(zhàn),使對話變得更為理性、更符合邏輯,成效也更顯著。

  某微型芯片設(shè)備制造商

  在一家微型芯片設(shè)備制造廠的情景模擬項(xiàng)目中,一位情景規(guī)劃管理人員提出自己很擔(dān)心發(fā)生經(jīng)濟(jì)衰退。此時(shí)經(jīng)濟(jì)衰退剛剛開始,傳統(tǒng)觀念認(rèn)為這只是短暫現(xiàn)象,影響面不大,尤其對高科技領(lǐng)域影響甚微。該管理人員說:“萬一我們遭遇了像1981年那樣的經(jīng)濟(jì)衰退,該怎么辦?這對微處理器會產(chǎn)生什么影響?對我們的設(shè)備會產(chǎn)生怎樣的影響?”

  管理團(tuán)隊(duì)中,無人能夠回答這個(gè)問題。最后,財(cái)務(wù)經(jīng)理自告奮勇去尋求答案。他交回一份報(bào)告,基于從DataQuest公司購買的數(shù)據(jù)認(rèn)為,這將是一次影響面較小、短暫的經(jīng)濟(jì)衰退。于是,公司內(nèi)部爆發(fā)了大討論——如果這不是一次影響面較小、短暫的經(jīng)濟(jì)衰退,結(jié)果會怎樣?公司CEO建議財(cái)務(wù)經(jīng)理讓規(guī)劃人員制定一套新提案。這次,他們會用更漫長、更嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退假設(shè)來取代Dataquest公司的預(yù)測。

  財(cái)務(wù)經(jīng)理的新提案頗具戲劇性:萬一發(fā)生嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退,公司將會陷入巨大的困境。當(dāng)時(shí)公司正準(zhǔn)備進(jìn)行重大的研發(fā)投資。而新的預(yù)測結(jié)果表明:如果失去預(yù)計(jì)中的現(xiàn)金流入,公司將輕易破產(chǎn)。于是公司開始大幅削減研發(fā)投資。如今,雖然他們的經(jīng)營沒有幾年前期望的那么好,但是經(jīng)受住了經(jīng)濟(jì)衰退的考驗(yàn)。如果當(dāng)初投入那些研發(fā)資金,也許公司早已破產(chǎn)。

  這個(gè)公司很幸運(yùn),能從個(gè)人心智模式升華到組織的心智模式。一般情況下,規(guī)劃人員從個(gè)人角度出發(fā),最明智的做法就是信賴調(diào)查公司的數(shù)據(jù)。組織中也很少有人清楚制訂資金計(jì)劃的潛在假設(shè)。所有組織都會面臨類似問題。溝通過程中的一個(gè)微小失誤,都有可能導(dǎo)致一場大混亂。

  情景的有效性

  為實(shí)現(xiàn)“組織感知”的目的,組織中應(yīng)形成什么樣的情景“故事”才最有效呢?首先,有效的情景應(yīng)該能夠充分吸引住組織現(xiàn)有的心智模式,被組織中的關(guān)鍵多數(shù)人所歡迎;其次,這些情景在拓展組織視野方面,需要有一些創(chuàng)新性的和令人驚奇的元素。

  吸引現(xiàn)有心智模式

  如果情景與決策者頭腦中現(xiàn)有的關(guān)注點(diǎn)和期望沒有關(guān)聯(lián),人們會認(rèn)為這與現(xiàn)實(shí)無關(guān)而拒絕。相反,如果情景開發(fā)人員能編寫一個(gè)與管理者息息相關(guān)的故事,憂其所憂,讓他們保持警醒,就會讓人感覺很有趣、很重要。

  情景規(guī)劃另一個(gè)成功的必要條件是情景的可信度。如果只把管理者已熟知的觀點(diǎn)反饋給他們,并沒有任何意義,在情景中必須提出新觀點(diǎn),創(chuàng)造出使組織對各種事件重新審視的環(huán)境。這需要有新知識和洞察力,而且只能借助外部資源。

  在“9·11”事件前,一個(gè)情景規(guī)劃人員很難讓人們相信這種事件會發(fā)生,既使他的設(shè)想完全正確。尤其對那些已經(jīng)形成思維定勢的人來說,創(chuàng)造新觀點(diǎn)特別困難。因此,情景成敗的判別標(biāo)準(zhǔn)并不是情景本身的對錯(cuò),關(guān)鍵是它們能否促使人們做出更好的決策。

  在開發(fā)情景時(shí),很容易與人們的共識相背離,必然導(dǎo)致他們對情景傳達(dá)的信息“充耳不聞”。因此項(xiàng)目之初必須從組織成員的現(xiàn)況出發(fā),但又要在此基礎(chǔ)上繼續(xù)前進(jìn)。情景要把人們的現(xiàn)有理解與各種用于解釋外部世界的、新看法或結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來。這是每一項(xiàng)情景規(guī)劃所面臨的最大挑戰(zhàn)。

  關(guān)鍵是要在熟悉和新奇之間尋求平衡。維高斯基對這一過程進(jìn)行了描述:情景開發(fā)相當(dāng)于基于受眾的思維搭建“腳手架”,人們應(yīng)圍繞現(xiàn)有的知識結(jié)構(gòu)來搭建框架,以便受眾能夠把已有的知識與新經(jīng)驗(yàn)聯(lián)系起來,這個(gè)“結(jié)合地帶”就是客戶新近獲得但尚未得到有效組織的概念,與現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)推理邏輯相“匯合”的地方,考夫曼將其稱為“相鄰空間”。

  導(dǎo)入新奇性

  “腳手架”的比喻說明,人們在考慮未來業(yè)務(wù)時(shí),應(yīng)在現(xiàn)有思維基礎(chǔ)上增加一些新奇的特性。但是從哪能找到新奇的見識呢?

  多樣化的觀點(diǎn)往往來源于組織中的個(gè)體,但如果沒有情景規(guī)劃,他們很難使自己的想法“擺在桌面上”。為此,人們必須首先開發(fā)組織內(nèi)部資源。這需要建立一個(gè)讓人們表達(dá)自己觀點(diǎn)的過程,通過這一過程,參與者們能夠:

  ·通過與外部世界的溝通來發(fā)展他們的知識

  ·闡明他們所擁有的知識

  ·把這種知識貢獻(xiàn)給共有的知識庫,由此形成共享的觀點(diǎn)

  通過對話,人們能夠察覺出各種機(jī)會和威脅,并廣泛接受各種龐雜的思想和觀點(diǎn),形成許多對世界的、內(nèi)在連貫的、一致的解釋,這個(gè)解釋要符合多數(shù)個(gè)體的邏輯思路。

  通常,組織必須引入外部觀點(diǎn)來豐富新觀點(diǎn)。情景規(guī)劃最重要的一個(gè)目標(biāo)就是:使組織成為更好的環(huán)境觀察者,為此必須拓展組織的心智模式,這要借助外力才可以實(shí)現(xiàn)。所以,情景規(guī)劃人員不能僅局限于開發(fā)組織內(nèi)部的觀點(diǎn),更要廣開思路,在情景中融入更多的外部意見。

  聯(lián)結(jié)新與舊

  情景分析需要遵循以下原則:

  ·以組織現(xiàn)有的“共識”為平臺,從這里起步;

  ·認(rèn)識到商業(yè)環(huán)境中的不確定性和復(fù)雜性;

  ·通過從組織內(nèi)、外部兩方面引入新知識,進(jìn)一步拓展情景;

  ·建立一個(gè)通用的結(jié)構(gòu),包容那些看似不相關(guān)的見解。

  這樣,情景規(guī)劃就加入了新的“未來記憶”,有助于擴(kuò)大組織視野,使組織能夠識別各種微弱的變化信號,做到“滴水不漏”,從而成為更嫻熟的觀察者,更為靈活,適應(yīng)能力更強(qiáng)。

  制度化

  在組織中,情景規(guī)劃不僅可以發(fā)展出獨(dú)特的洞察力,還能夠把這些信息有效地傳遞到組織中去,使組織成員獲得新觀點(diǎn),以此來影響組織行動。這是一種制度化的過程。

  制度化的關(guān)鍵因素是:要把人們匯聚起來,一起思考、共同行動。情景最有力的方法之一就是由外及內(nèi)開展工作,可以使人們一致對外,將對話從辯論轉(zhuǎn)變?yōu)橛袑?shí)質(zhì)意義的觀點(diǎn)分享。組織的行動來源于各種不同觀點(diǎn)的融合。即使在最有效的戰(zhàn)略對話后,仍會留下不同的世界觀。情景的重要貢獻(xiàn)就在于,面對無可避免的不確定性,它承認(rèn)應(yīng)存在多樣化的觀點(diǎn)。它不僅能夠融合對世界的各種解讀,更能整合行動。人們不必對事物的所有看法都保持一致,但卻照樣能達(dá)成協(xié)調(diào)一致的行動。

  為此,可以先在情景開發(fā)團(tuán)隊(duì)和客戶小組內(nèi)部進(jìn)行討論,并逐步擴(kuò)散,使其成為一般戰(zhàn)略對話和制度化過程的一部分。情景規(guī)劃人員要仔細(xì)研究戰(zhàn)略決策是如何制訂的,并在該過程中最關(guān)鍵的點(diǎn)上下功夫。不僅要考慮到正式的決策過程,也要考慮到非正式對話的重要性。

  只有通過一起行動,才能使組織從情景規(guī)劃中受益。因此,情景規(guī)劃人員必須要將思考的重點(diǎn)放在那些有行動能力的人身上。他們是實(shí)踐情景的終端客戶,應(yīng)讓他們來安排議程。除了思考過程以外,人們還要深入組織各處,將心智模式予以綜合。此時(shí),人們需要利用情景規(guī)劃提供的一整套方法,制訂戰(zhàn)略,進(jìn)行戰(zhàn)略管理。

  一旦情景成為組織心智模式的一部分,它就會對人們?nèi)绾斡^察商業(yè)環(huán)境產(chǎn)生有力影響。參加情景規(guī)劃的人員在完成項(xiàng)目之后,經(jīng)常會感慨:自己竟然留意并閱讀了那些過去從未注意過的報(bào)紙上的文章。組織也是如此。情景為組織增加了有關(guān)外部世界的各種看法,從而使現(xiàn)有的心智模式得到豐富,并拓寬了認(rèn)知。這意味著看到更多,視野更為開闊。

我要糾錯(cuò)】 責(zé)任編輯:文會計(jì)

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