預算是企業(yè)所熟悉的用于經(jīng)營管理的工具，但是效果因人而異，如同兵法一樣，人人皆知但應用不同。預算的瓶頸究竟在哪個環(huán)節(jié)呢？以房地產(chǎn)行業(yè)為例來討論一下。

　　照照鏡子

　　預算是一項量體裁衣的管理工作，首先需要的是認清自己的業(yè)務模式。對于地產(chǎn)行業(yè)管理來講，存在三點與其它產(chǎn)業(yè)不同的地方。首先區(qū)分房地產(chǎn)的業(yè)務構成，由一系列的項目構成了整體的收入并產(chǎn)生成本。特別之處在于房地產(chǎn)項目非常長，和財務的年度的周期之間是不匹配的。第二，房地產(chǎn)商的核心競爭力分別是拿地和拿錢，業(yè)務特點是大規(guī)模資金投入，受外部宏觀經(jīng)濟的波動影響比較大。在這種宏觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的管理重心，要逐步地從資本密集型，轉(zhuǎn)到精細管理型，預算將在這個階段發(fā)揮獨特的作用。

　　理論是簡單的，現(xiàn)實的復雜的。從實際情況看，大部分房地產(chǎn)企業(yè)管理的基礎相對薄弱，甚至沒有一個長期目標，屬于走一步看一步。在這種基礎上，沒有目標就無法和工作掛鉤，更別說預算發(fā)揮作用了。從企業(yè)發(fā)展的核心來看，盡管面對各種各樣管理的挑戰(zhàn)，但在什么時候拿到錢，用什么樣的項目來把無數(shù)個單獨的項目做成一種可實現(xiàn)的現(xiàn)金流、可持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這件事或許在財務的管控范圍內(nèi)，就需要縝密的思維和嚴謹?shù)牧鞒虂韺崿F(xiàn)。如綜合考慮不同區(qū)域、業(yè)態(tài)、項目之間收入的結(jié)構、成本的結(jié)構、毛利的水平，所以整體的資金的水平。

　　細微處見精神

　　從管理層面來講瑞安地產(chǎn)是行業(yè)的一個模范生，在預算管理上也是走過了一段波折路。在開始瑞安也是用excel來編制預算，盡管靈活但是低效，也存在和業(yè)務脫節(jié)，不能夠及時地反映售樓、回款、成本、預支分攤等復雜的業(yè)務邏輯。

　　經(jīng)過調(diào)研后，瑞安決定借助管理系統(tǒng)以實現(xiàn)對數(shù)十家公司的管控，并借以梳理其管理流程。在開端即確定了四個目標，其一是績效管理，通過年度預算和滾動預測，提供相應的比較數(shù)據(jù)，實際數(shù)據(jù)與年度預算的比較，這些相關的數(shù)據(jù)比較形成財務的報表；其二是把每個部門的用戶推到了前臺，從數(shù)據(jù)前臺可以拿到顆粒度最細的數(shù)據(jù)，更加符合我們業(yè)務的流程；其三是能提供相應的PPI的一些指標，自動化的形成相關的財務報表和業(yè)務數(shù)據(jù)的集成，所有業(yè)務系統(tǒng)能自動地形成差異化地預算的數(shù)據(jù)；其四是在上述基礎上完成對預算的控制。

　　如何編制預算？如何把復雜的業(yè)務通過系統(tǒng)預測出來三大報表和相應的基本PPI指標？這些都是需要重點解決的問題。一個基本的思路就是把這些業(yè)務分解成不同的模塊，然后細化到每個責任人，最終匯總。以售樓為例，需要思考的是哪些數(shù)據(jù)可以作為基礎數(shù)據(jù)？哪些數(shù)據(jù)可以作為基礎數(shù)據(jù)加上判斷條件以后來形成收入？在體系里面首先有一個預計，平均售價、認購面積以及簽約時間，然后綜合判斷出認購簽訂了認購合同之后，預測銷售收入的預算是多少，并同時確定了預繳稅金和應交稅金的數(shù)額。

　　預算與實際的差異大小和如何處理是關乎成敗的事。仍舊以售樓的相關的邏輯為例，業(yè)務人員要做的相對來說是簡單的。業(yè)務人員要去錄入認購面積，預計的認購面積是多少？平均單價是多少？錄入回款處于何種狀態(tài)。再將回款進行分解，在簽訂房屋認購合同的時候，會錄入一個回款的比例，主要是預計到業(yè)主購房的時候，是一次性付款，或者按揭等情況，回款的比例是不同的。根據(jù)這些基礎數(shù)據(jù)，財務可以匯總本月有多少回款，以對現(xiàn)金流進行預測。而通過項目的狀態(tài)，可以整理出收入數(shù)據(jù)、回款數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)等，這些都是實時的反饋。

　　一葉知秋而知天下寒，從一個步驟的處理也可以窺見到整個體系的嚴密。

　　粗中見細

　　預算是粗線條還是細線條的，對于不同企業(yè)來說看法不同。中房集團曼城置業(yè)則根據(jù)自己的資源配置情況，進行粗線條的管理，財務總監(jiān)郭琦生詳細介紹了經(jīng)驗。

　　郭琦生認為房地產(chǎn)行業(yè)核心要素是資金，因此圍繞資金展開了分析，同樣是對各個要素進行了分解。所不同的是，用excel進行管理，而沒有用各種專業(yè)的系統(tǒng)。

　　將資金預算區(qū)分的話，可以分為銷售預算、工程成本開發(fā)預算、貸款預算、上級單位需求預算、稅務資金預算，后兩者相對來說是剛性的。在這些環(huán)節(jié)中重點抓了銷售預算，企業(yè)希望在銷售部門能更加突出地體現(xiàn)出預算地作用，通過明確目標、落實考核、配備資源、科學管理決策這樣完善的體系，預算約束性是比較高的。

　　仍舊以項目開盤定價為例，通過一個變動的指示圖來表明資金的需求，指示圖分為縱向和橫向兩個要素，縱向是市場的壓力，橫向是一個資金的壓力，相當于售價與需求的對比。這兩者綜合因素的影響會對最終銷售的價格，對管理團隊銷售價格的決策起到一個輔助、支持的作用。如可以在Excel里面建立一個簡單的供需模型，隨著銷價的提高，銷售周期會延長。銷售部門會根據(jù)區(qū)位和項目特點、產(chǎn)品價格、銷售現(xiàn)場的情況、本案的情況和周邊項目的情況定價，而財務部門會給出一個大概的范圍，比如說如果定價7000的話，銷售周期是9天；如果定價7500，周期是120天。通過積極雙向互動，來確定資金的預算。

　　抓住了資金這個核心要素，郭琦生認為這才是價值最大的地方。

　　人算不如天算

　　房地產(chǎn)是受宏觀調(diào)控影響的產(chǎn)業(yè)，在房地產(chǎn)高歌猛進的時期，即使政府有一些抑制政策也被視而不見，現(xiàn)實看也是這樣的。因此，很多企業(yè)過于高估了行業(yè)的前景，在嚴厲政策突然來臨時，經(jīng)營出現(xiàn)狀況?；蛘哒f受當?shù)厍闆r的影響，干著急沒辦法。

　　參加沙龍的某房地產(chǎn)財務總監(jiān)說，在08年做的預算，當時是匹配資金計劃工程進度的，但是事實上到08年底的時候整個行情發(fā)生了大的變化，整個工程的進度和銷售都受到非常大的延緩，在這個情況下如何利用預算和資金匹配呢？就出現(xiàn)了問題。在這個關鍵時刻，銀行只是旁觀的，在企業(yè)遇到問題時考慮風險過大袖手不管。這種就是沒有做好基本功，比如和銀行的關系，是預算所考慮不周全的地方。

　　另一家房地產(chǎn)企業(yè)財務總監(jiān)看的更高，他認為預算的目的是兩個，一個是在實際工作過程中控制預算和實際的差異，第二個可能是考核。不管這兩個目的哪一個目的優(yōu)先，首先你的預算到底有沒有意義？有沒有價值？如果預算沒有意義，你這兩個問題都做不到。他完成了不見得是他干得好，也許你預算低，他不完成不見得他干得不好。說到底一個是管理層的認識問題，一個是體系的設計問題。

　　一部紅樓，智者看因緣，凡人看熱鬧；一個預算管理體系，也是仁者見仁智者見智，個中滋味只有自己品嘗了。