簡柏特更多的是為企業(yè)的財務(wù)管理出謀士的身份，甚至是放眼實際的操縱財務(wù)管理的一家服務(wù)公司。在我們?yōu)槿蚋鞔笃髽I(yè)服務(wù)的時候，積累了很多財務(wù)管理的心得，想用這個機會跟大家做一個分享。實際上我本人特別相信這一點，一個企業(yè)能否非常健壯的發(fā)展，基本上有兩個層面的內(nèi)容，第一層面是外功招式是不是很凌厲，第二內(nèi)功修行是不是到位。這兩個比較，內(nèi)功修行是決定著你是不是可以發(fā)出比較凌厲的招式。在這里CFO扮演非常重要的角色，所以CFO是企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者。談到CFO的角度今天談企業(yè)的效率和財務(wù)管理的內(nèi)容，如果看CFO的角色在國內(nèi)企業(yè)發(fā)展壯大大概有一個過渡階段，在以前我們的財務(wù)管理人員更多我們叫他帳房先生，為什么？因為他每天處理的東西都是各式各樣的帳務(wù)核算的內(nèi)容，報表，很多數(shù)字的工作被他做了。

　　但是，很大程度上在制約著我們財務(wù)管理人員的指導(dǎo)。未來體現(xiàn)出最大的優(yōu)勢，我們的財務(wù)管理工作必須要做轉(zhuǎn)型，而且是一個本質(zhì)上的轉(zhuǎn)型。這就是從一個帳房先生到真正的財務(wù)中間的身份轉(zhuǎn)型，這樣的命題在我們很多的國內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)做實踐中，談到財務(wù)總監(jiān)的角色，有很多的具體跟企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)的內(nèi)容，包括企業(yè)戰(zhàn)略的管理，風險管理，效能管理、極小管理方方面面的內(nèi)容，都要體現(xiàn)在日常的財務(wù)管理工作中，但我今天不能涉及到所有這些方面，所以挑出一些具體點來跟大家進行分享。

　　一個核心的東西，我們財務(wù)主要負責人在一個企業(yè)里，就是對于資源的運作，在談到對于資源的運作，我今天談的主要內(nèi)容是融合精細化做財務(wù)工作，談到財務(wù)精細化主要是三個方面。首先談資源管理內(nèi)容的精細化，我們再來具體一下，因為企業(yè)對資源的感知主要是來自成本，但談到成本很多財務(wù)管理工作者認為很可怕，成本是惡魔，影響企業(yè)的績效、利潤、方方面面的內(nèi)容，但實際上我們客觀的角度看待成本，成本并不是企業(yè)的惡魔，就像你培養(yǎng)一個植物，如果企業(yè)沒有成本，企業(yè)這棵樹是無法生長的。既然對企業(yè)來說是養(yǎng)料的作用，就有兩種結(jié)果，一種是養(yǎng)料過多，植物就被燒死，如果營養(yǎng)不足，企業(yè)也不會有一個健康的生長。所以企業(yè)的成本運作中，要適當才能使這個企業(yè)植物發(fā)展的比較健壯壯大。這是我們資源運作中的命題，但要把握這個適當，就必須做到對資源運作的精細化管理。

　　有幾個典型的成本管理陷井，第一是降低成本，是降低了成本，但同時也降低了運營收入，得不償失。第二是降低了成本，也降低了企業(yè)的壽命。第三我降低了短期成本但增加了長期的成本，第四降低了局部成本，但增加了全局的成本。這些都是企業(yè)成本管理上的典型陷井，也是要通過精細化的成本管理。如何能夠避免不陷入這些成本管理的陷井，就需要對企業(yè)資本運作有一個認知，企業(yè)成本有幾個特別重要的特性，第一成本是多樣的，不同的成本要有不同的方式去做管理，比如說我們應(yīng)用于市場營銷的成本和應(yīng)用于生產(chǎn)的成本，都有不同的成本特點，都為了實現(xiàn)不同的成本目的如果用一致的方法管理就會陷入成本管理陷井。第二成本管理有內(nèi)部聯(lián)動性，如果你在挑動其中一個緯度的成本，另外一個緯度成本會隨之變化。第三是成本的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，任何一個成本都應(yīng)該服務(wù)于某一個具體的戰(zhàn)略目的，看一個企業(yè)的效能是不是高，就看所有資源運用是不是一致指向終極戰(zhàn)略目標，如果做到這一點，就好比一組人推動一個石塊，如果大家力度朝一個方向推那速度比較快。如果成本不能跟戰(zhàn)略有效運作，企業(yè)運作節(jié)不能達到最高效果。第三就是成本時間慣性，成本慣性也是我們企業(yè)管理中容易忽略的一個緯度，就是一旦成本拿到企業(yè)中來，假如說哪天企業(yè)需要降低成本，成本不會馬上消失，成本會存在一段時間，比如購買一些固定資產(chǎn)，長期影響我們的企業(yè)運營成本，人也是一樣，不是召之即來麾之即去，包括工資浮動歸影響成本。也包括市場運作成本，比如面向消費者市場的一些企業(yè)，商業(yè)特點經(jīng)過一些渠道的影響相當之大。任何成本都有慣性，所以我們需要知道成本的慣性才會知道怎么做合理的安排。

　　所以優(yōu)秀的資源管理具體到成本管理，是枝剪枝撤枝的過程而不是“砍”。成本管理是看上去把樹上的枝杈減下去了，而使得樹的產(chǎn)量更多。首先要使成本益于企業(yè)的發(fā)展，在精細化發(fā)揮合作。我們這個公司積累了我們在全球各大企業(yè)、行業(yè)服務(wù)過程中我們有一套方法論，大致上內(nèi)容今天不能細談，給大家分享一個基本的概念。假設(shè)我們把企業(yè)設(shè)想成一個大的機器，那企業(yè)無非是由這些機器可以在進一步的拆借一些小機器，小部件，小零件組成，你衡量這個企業(yè)的資源利用無非就是這四個緯度，一個緯度我們叫他資源成本，我企業(yè)為了形成一個機器所需要付出的代價，這個資源包括我們要購買設(shè)備，廠房，人員，還要一些零星配套的資產(chǎn)，所有的這些東西構(gòu)成你企業(yè)的基本框架。不同行業(yè)的企業(yè)，屬性成本基本框架不一樣，或者資源成本基本確定一個企業(yè)的屬性干什么。一個企業(yè)我及時讓他現(xiàn)在馬上停止一切運營成本工作屬性成本仍然存在，而且有非常大的慣性。我企業(yè)運作起來以后，真正能夠發(fā)揮起價值以后，光有一些資源沒有用，資源還得動起來就會涉及到企業(yè)里面第二個資源利用率，就是活動成本。活動成本就是由資源成本運作所帶來的、引起的成本消耗，這是活動成本，但從成本內(nèi)在的聯(lián)動性來看，資源的存在必然導(dǎo)致活動資源的消耗，因為資源的本身獲取的目的就是為了產(chǎn)出消耗，這就是活動成本的緯度。

　　如果我們再一個企業(yè)，在理想的運作狀況下，只有使資源成本、活動成本，我們企業(yè)就可以產(chǎn)出，產(chǎn)出期望大家的價值實現(xiàn)。但任何企業(yè)都不會在理想狀況下運作，所以還要有一個成本，就是自然成本。企業(yè)不是鼓勵存在的，存在在一個管理環(huán)境里，必然對管理環(huán)境付出成本，比如上繳國家的稅金，這是合規(guī)性的自然成本，如果降低這部分成本，企業(yè)就會有風險，有合規(guī)性風險。還有一部分自然成本純屬是資源的無為的浪費，我們稱之為風險自然成本，無論是合規(guī)性、風險性，在企業(yè)中都是企業(yè)不愿意支付的成本，但又不得不支付的成本，所以不以人的意志為轉(zhuǎn)移。一個成熟的企業(yè)，自然成本比例很小，一個不成熟的企業(yè)，效能比較低的企業(yè)自然成本比例比較高。如果比較高會影響企業(yè)的什么呢？這就涉及到第四個緯度，就是博弈成本。

　　自然成本是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，但博弈成本完全由人的意志為轉(zhuǎn)移的，愿意投入就投入不愿意投入就不投入，博弈成本往往是調(diào)度其他的成本效益或是直接刺激收入增長。所以我們看待一個企業(yè)的資源運作，超不過這四個緯度，這四個緯度根本體現(xiàn)就在于企業(yè)整體資源部署?；氐劫Y源成本上無非就是人的成本，社會成本、車輛成本、午夜成本等等這些東西，但是這些資源成本運作會在其他成本運作過程中，我們還要意識到這些資本中間的流動性，我們招一個人進來，不僅僅人的工資會成為資本，人必然在公司當中有一些日常的辦公消耗，這就是人的消耗成本。人單槍匹馬進來也不能為企業(yè)服務(wù)，還要配相應(yīng)的資產(chǎn)，人多了還要配辦公物業(yè)，還有辦公物業(yè)的消耗，管理費、排污費等等，這些資本自然而然連帶著。所以，我們在這個制定上給企業(yè)服務(wù)的時候在建立這個體系，給CFO建立這個清晰架構(gòu)的時候，當過去一個資源的時候我就能夠清晰地知道這個企業(yè)會牽動企業(yè)哪些成本、牽動多少、影響多長時間，這個是我們企業(yè)從精細化管理的一個精細化緯度。如果地能夠形成這一點，能夠達到什么樣的一個博弈效果？在市場上能夠運作什么樣的博弈效果？比如我對市場的戰(zhàn)略明年進行一個分析，今年某一個產(chǎn)品我賣了5塊錢一個，明年由于競爭壓力我必須做到3塊錢一個，我怎么能夠把這個回溯起來，我企業(yè)的每個運營環(huán)境我成本單付要達到多少才能達到3塊錢，現(xiàn)在這個是不是可以進入，哪個資源對于整個最終的產(chǎn)出運作是最有效的、怎么去布置這個資源，這就是目標定價。我確定了目標以后，返推回來各個企業(yè)的成本是多少，這個實際上構(gòu)成了一種戰(zhàn)略和成本實在的聯(lián)動，這也是我們從整個財務(wù)管理工作可以達到一個效果。

　　由于有了這樣的聯(lián)動體系，從財務(wù)管理者來看，我們可以牽動企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門做不斷的管理提升、不斷優(yōu)化企業(yè)效能，不斷使企業(yè)在內(nèi)功建設(shè)上達到極致。

　　從另外一個緯度上講，我們剛才說了資源管理不光內(nèi)容上做精細化，還要做過程的精細化。舉個例子，比如說我的目標是從一點到另外一點，最精密的過程應(yīng)該是從這一點直達那一點，但企業(yè)運作中，無論是采購流程還是生產(chǎn)過程、訂單到現(xiàn)金的過程，整個流程過程中不可避免有一些浪費，這種浪費可能是資源浪費，資源浪費相對好識別，更可怕的是時間上的浪費，時間上的不匹配。時間浪費有時候是時間延遲了導(dǎo)致的，有時候是時間超時了導(dǎo)致的。我們在美國服務(wù)的一家客戶，可能接到一個訂單，要求是把這批貨物一定時間內(nèi)運送到美國某一個庫房去，生產(chǎn)過程可能沒有很好的機制驗證時間，什么時候時間到達到庫存，導(dǎo)致他到庫存的時候提前了兩天時間，早生產(chǎn)出來是好事啊，可是庫房拒收，由于人家有很好的時間管理，需要精準的庫存，所以不得不把貨品運原車間回去，由于一來一回延誤了很長時間最后造成了定單取消。很多的重大商業(yè)影響未必來自于重大的商業(yè)失誤，往往來自于細節(jié)，就是我們能不能精細化每個步驟。

　　再舉個例子，零售業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這個問題，我作為客戶，比如今天買微波爐，我認準了一個牌子，研究了各種各樣的信息、各種雜志，認準了這個微波爐。因為我母親很急需，所以我到了商店，奔著這個牌子去了，可到了商店貨架是空的，我不得不買另外一個微波爐。這就對我認準的廠家是很大的損失，這就是庫存不精細才導(dǎo)致空架。所以很多的流程管理直接導(dǎo)致了企業(yè)收入的降低，而且直接導(dǎo)致整個企業(yè)的品牌信譽。剛才談到流程中的浪費，我經(jīng)歷了一些不必要的過程造成流程的浪費，資源的浪費，時間的浪費，還有更嚴重的情況流程的重復(fù)，經(jīng)歷一個很重要的過程原因，我從A到B的過程，有沒有什么內(nèi)容我在上游已經(jīng)做過下游重復(fù)做，一旦有重復(fù)做的工作就導(dǎo)致資源重復(fù)利用，現(xiàn)在很多其他的活動，任何一個重復(fù)的資源對企業(yè)的影響不僅僅是資源成本本身，所以重復(fù)的流程對整個企業(yè)成本效益產(chǎn)生很大的影響。

　　還有一個流程中的等待，無論是讓客戶等待還是我們工作人員進行等待都會對企業(yè)有影響，客戶等待會影響你的運轉(zhuǎn)周期，如果自己得等待，任何時候都是企業(yè)的資源成本，那是浪費。所以我們要避免流程中的浪費、流程中等待，達到公司的最高效益的流程。簡柏特本著精益的方法做，讓企業(yè)達到最佳的流程效果，包括一些科學方法浪費了多少成本，通過引用六西格瑪?shù)姆椒ú粩嗟奶嵘髽I(yè)的流程管理效果。

　　其實一個很典型的使你流程更加驚異的方式，就是識別出整個流程過程中我有哪些工作時間點，有哪些流程中的浪費和重復(fù)，重新統(tǒng)籌流程中的安排和欠貸的資源到位時間，這樣可以大大提升流程工作效率。實際上我們在全世界各地實施的經(jīng)驗來評判，做了一次精益實施之后，整體流程上至少有50%的成本降低，這是由于我們在企業(yè)管理過程中，由于我們很多的注意力被集中市場上，會忽略內(nèi)部管理一些很細節(jié)的東西，但正是這些很細節(jié)的東西積累對我們公司造成了比較大的影響。

　　基本上簡柏特公司在做這樣的流程實施過程中，會有幾個方面的做法，幾個步驟跟大家分享一下。第一我們要確定，企業(yè)完成某一個流程的目標是什么，要實現(xiàn)什么價值，無論對內(nèi)部、外部客戶，價值點是什么。識別出流程過程中哪些內(nèi)容是增值的哪些是不增值的，你要對整個流程環(huán)節(jié)進行識別。然后明確整個價值實現(xiàn)，從開始到把價值輸出給你的客戶流轉(zhuǎn)過程成什么。然后進行了什么優(yōu)化運轉(zhuǎn)體系，實現(xiàn)我所定義的目標價值，然后實現(xiàn)我企業(yè)管理的最大化。這是精益管理的過程角度上講，怎么實現(xiàn)一個企業(yè)的驚異管理過程的主要步驟。

　　但實際上，我剛才談到，因為無論是危機過程中還是后危機時代，財務(wù)管理者會得到業(yè)務(wù)部門支撐，無論是前端擴展新市場，還是有一些資本運作的內(nèi)容要做，我們的財務(wù)管理工作者很多地方不得不去應(yīng)對，這些基礎(chǔ)工作相對來講精力花費的小一些。但日常工作恰恰相反，據(jù)我們實際的對各個企業(yè)進行統(tǒng)計，財務(wù)工作如果分為這么幾個大的層面的話，基礎(chǔ)核算、數(shù)據(jù)錄入是第一層最基本的，日常的初一處理，報帳這些策略第二層次也有大量工作，日常工作報表無論是合規(guī)性要求也好，還是企業(yè)管理層面需要的報表來講，這方面目前該不是花費太大。所以，這個是我們現(xiàn)在財務(wù)管理一個大的矛盾，我們的實際工作內(nèi)容和想要達到的愿望，這就引發(fā)我們整個財務(wù)管理過程中一個關(guān)鍵步驟，現(xiàn)在很多的企業(yè)也做一些嘗試，而且很成功的做法實施完成了這些嘗試，包括剛才演講的這位先生談到的，通過共享的模式把分散在各個BU的財務(wù)工作集中起來，共享起來，然后大大節(jié)約我在整個財務(wù)管理工作中日常消耗的資源，而真正的財務(wù)管理人員做更多的績效管理、企業(yè)決策支撐的內(nèi)容，包括企業(yè)資源運作的精細化內(nèi)容。

　　有這么兩個基本途徑，從實際行業(yè)實施過程來看，第一建立自己擁有的共享中心，第二通過服務(wù)外包的形式，把共享中心外包給一些專業(yè)公司做。實際上，簡柏特公司在全球范圍內(nèi)實施，更多是幫助企業(yè)承接建設(shè)包括實際運轉(zhuǎn)這樣的共享中心，原因是什么？可能是當自己建立共享中心的時候有一些基礎(chǔ)框架的東西不得不去積累、慢慢學習，這是建設(shè)過程中企業(yè)要遇到的問題。建設(shè)完成之后因為企業(yè)的共享中心運作過程中的人員可能大量的是在做重復(fù)性的工作，因為我們定義就是這樣，要把重復(fù)性工作集中起來、共享起來，那人員做大量重復(fù)性工作的時候，從人員的激勵效果上，從職業(yè)生涯安排上，可能企業(yè)會碰到問題。所以國內(nèi)外很多工作就是幫企業(yè)承接這個工作，簡柏特僅在中國就有三千多個專業(yè)團隊，幫助企業(yè)達到精細化管理、財務(wù)管理的過程。

　　一提到財務(wù)共享的內(nèi)容，很多企業(yè)想到由于做了財務(wù)共享可以節(jié)約成本，但我特別想跟大家分享的是，實際我們運作過程中，財務(wù)共享可以給企業(yè)帶來的價值遠遠超過成本降低，有幾個方面的內(nèi)容。第一使企業(yè)運作過程中流程管理更加完備，通過財務(wù)共享對不同的業(yè)務(wù)部門有不同的需求，使你的方方面面集中起來更加完備，完備就意味著風險的降低。第二由于共享的存在使企業(yè)的行為更加齊整，除了風險更容易把握，還有一些企業(yè)會有一些擴展的行動，財務(wù)共享可以帶來一些好處。另外管理層面的通透，所謂通透就是管理層做一個決策，能夠多快下達到基層，同時基層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如何透明的傳輸?shù)缴厦?，一個來回時間的長短就衡量一個企業(yè)的通透能力，所以一個真正良性運作的企業(yè)通透率一定很強，才能使得整體決策效率里。還有一個財務(wù)管理工作中遇到的實際問題，業(yè)務(wù)部門總有業(yè)務(wù)的需求，會計部門有會計部門的原則，如何做到快業(yè)和諧，資源管理、戰(zhàn)略管理的因為性包括共享中心建設(shè)中有意識的建設(shè)齊整、通透、完備性，才能實現(xiàn)快速、流暢。經(jīng)過不斷的提升和優(yōu)化機制才能使你企業(yè)的效率越來越高，但是今天我可能沒有這么多時間跟大家分享一些細節(jié)的問題，如何去做這些內(nèi)容。我花一些時間給大家介紹一下簡柏特公司，很多人聽到簡柏特公司也比較陌生，因為我們也是剛到中國市場不久，作為這次會議的主要贊助方之一也想讓大家了解我們。

　　簡柏特最早是GE公司的一個部門，我們主要是為GE進行服務(wù)工作，GE這么一個龐大的商業(yè)機構(gòu)，所有的管理工作大部分都是在簡柏特完成的。由于我們對GE進行各種各樣的服務(wù)內(nèi)容，所以使得這個內(nèi)容機制不斷的進行創(chuàng)新，所以導(dǎo)致一些GE之外的公司也尋找這么一個運營機制，然后我們承接這樣的要求越來越多，開始只是想學習和復(fù)制這樣的東西，但后來覺得可能自己去建設(shè)這些東西成本代價也比較高，也未必達到那種程度，慢慢由我直接運作這個事情，所以2005年的時候，簡柏特公司成為一家獨立的公司，在2007年的時候，我們在紐約交易市場正式上市，股票代碼一個字母G，實際上在短短幾年時間里，我們看到企業(yè)的需求相當巨大，因為簡柏特公司可以提供的服務(wù)是使企業(yè)迅速的達到某種管理程度，達到世界的管理程度，得益于全球各大公司給我們的要求。

　　從GE的成本中心到現(xiàn)在年收入14億美金的程度也沒有多長時間，正好能夠反映出，一個是企業(yè)對我們的需求，另外我們對企業(yè)做帶來的實際價值。簡柏特公司是一家全球性公司，我們在全球主要的國家和城市都有分布，全球大概有37000名員工，世界各地都存在著我們的運營中心和管理咨詢顧問中心。在中國現(xiàn)在，因為才在中國開展這樣的業(yè)務(wù)，包括北京、上海、大連、長春這幾個點。我們可能在全球范圍內(nèi)的實踐、各個行業(yè)的實踐非常多，但我們發(fā)現(xiàn)實踐于這樣的行業(yè)過程中有很多共通的東西，促進著我們把在其他客戶獲取的經(jīng)驗，有效的作為使者傳遞給另外一個客戶，幫助這些客戶也能夠很好的完善自己的企業(yè)管理，我們在中國開展這樣的商業(yè)服務(wù)內(nèi)容，也是希望把世界各地優(yōu)秀企業(yè)的服務(wù)管理經(jīng)驗，使企業(yè)效能最大化。

　　我們所提供的流程服務(wù)的范圍也是比較廣，不僅僅包括財務(wù)管理工作，也包括人力資源管理、采購供應(yīng)鏈、運營風險管理、客戶關(guān)系管理、資產(chǎn)運營管理，從整個服務(wù)范圍上橫向是這些內(nèi)容?？v向來講，我們業(yè)提供客戶一些診斷，就是顧問診斷，幫你識別企業(yè)存在的問題，幫你提意見建議，甚至幫你設(shè)計你的共享中心，這是一方面的內(nèi)容，包括顧問的角色。我們也提供另外一種服務(wù)，就是有了這些框架的基礎(chǔ)上，怎么能在信息平臺上實現(xiàn)、固化，我們有相應(yīng)的系統(tǒng)建設(shè)的服務(wù)力量。同時我們可能和其他的管理咨詢公司、服務(wù)外包商不同的，我們提供端到端的解決方案，提供真正實際的運營外包的工作。最主要的是這里我們還給企業(yè)提供一種不斷提升的機制，因為永遠沒有最好，只有更好，這是簡柏特的基本信念。

　　實際上在我們在給全球各大企業(yè)提供這樣的服務(wù)過程中，我們往往以實際的價值衡量我們是否完成了對企業(yè)的承諾。目前為止提供的3000多種以上各式各樣的管理內(nèi)容服務(wù)，為客戶節(jié)省成本已經(jīng)超過40億美元，比我們收入大的多，這些東西是可量化、測量的，通過簡柏特公司引入的科學管理方法量化測量，也是得到客戶認可的。