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績(jī)效考核:危機(jī)之下,緊扣成本

來(lái)源: 張瑤瑤 編輯: 2009/09/11 10:03:18  字體:

  成本與績(jī)效兩者間有著極為密切的內(nèi)在聯(lián)系,成本不是簡(jiǎn)單的消耗計(jì)量,在既定的收入和資源條件下,成本的高低 將直接決定企業(yè)最終的績(jī)效水平。

  面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的寒冬,企業(yè)的危機(jī)感空前強(qiáng)烈。

  “我們航空公司已經(jīng)很明顯地感受到了這一點(diǎn)。”廈門國(guó)際航空港集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱廈航)計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)理梁志剛說(shuō),航空業(yè)是一個(gè)成本很高的行業(yè),其航油成本、飛機(jī)擁有成本(大修、折舊、保險(xiǎn))和起降費(fèi)占比較高,且收益回報(bào)周期比較長(zhǎng),財(cái)務(wù)費(fèi)用和折舊等資本性成本對(duì)業(yè)績(jī)影響較大,“成本對(duì)我們業(yè)績(jī)的影響是比較大的,尤其是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下。”

  對(duì)此,德勤企業(yè)管理咨詢(以下簡(jiǎn)稱德勤咨詢)合伙人盧婭表示,成本與績(jī)效兩者間有著極為密切的內(nèi)在聯(lián)系,成本不是簡(jiǎn)單的消耗計(jì)量,在既定的收入和資源條件下,成本的高低將直接決定企業(yè)最終的績(jī)效水平。

  以權(quán)責(zé)清晰為道

  不僅僅是航空業(yè),在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下,其他企業(yè)也同樣面臨著成本的壓力。中央財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院副教授陳剛指出,伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的同質(zhì)化,企業(yè)越來(lái)越難以長(zhǎng)久地保持其差別化的優(yōu)勢(shì),在確保業(yè)績(jī)有所增長(zhǎng)的同時(shí),力爭(zhēng)“節(jié)支”就成為企業(yè)在控制成本方面慣用的方式。

  現(xiàn)代企業(yè)的成長(zhǎng)要求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)范疇內(nèi)談成本管理,企業(yè)邊界的兩級(jí)延伸,使得成本管理的內(nèi)涵也由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本,如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等。成本結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,迫切要求企業(yè)成本管理做到權(quán)責(zé)明晰。

  而現(xiàn)代企業(yè)的擴(kuò)張速度讓成本管理成為企業(yè)的一個(gè)龐大工程,企業(yè)在進(jìn)行成本管理的時(shí)候要層層分解,明確成本責(zé)任。否則,會(huì)很容易遺漏間接成本和費(fèi)用的部分,造成成本計(jì)算的缺失。同時(shí),企業(yè)還應(yīng)將成本與績(jī)效掛鉤,以加強(qiáng)成本監(jiān)控的環(huán)節(jié)。

  以廈航為例,廈門機(jī)場(chǎng)1983年正式通航時(shí)1億元左右的基礎(chǔ)建設(shè)資金來(lái)自科威特的貸款,而1996年上市時(shí)的大規(guī)模建設(shè)資金也是由企業(yè)自籌解決的。梁志剛表示,廈門機(jī)場(chǎng)在成本壓力上比其他同行企業(yè)大得多。因此,廈門機(jī)場(chǎng)必須要在成本控制上做足功夫,將企業(yè)成本控制領(lǐng)先的觀念灌輸?shù)矫總€(gè)員工的身上。

  據(jù)梁志剛介紹,在成本管理方面,廈航不僅建立了一套成本控制機(jī)制,在集團(tuán)內(nèi)部多家公司間統(tǒng)一設(shè)立一個(gè)結(jié)算中心,將內(nèi)部閑散資金統(tǒng)一應(yīng)用,而且還明確地劃分了集團(tuán)成本管理責(zé)任,對(duì)主要成本單位進(jìn)行考核。

  這種策略顯然已經(jīng)產(chǎn)生了成效,截至2009年1月,民航業(yè)全行業(yè)業(yè)務(wù)增量?jī)H為1.7%的情況下,廈航的業(yè)務(wù)增量依然達(dá)到了8%左右。

  “成本管理和控制一旦失去了應(yīng)予承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的明確對(duì)象,企業(yè)的成本目標(biāo)和手段等均將因失去實(shí)際的載體而虛置。”德勤咨詢經(jīng)理陸沛表示。所以,成本戰(zhàn)略的有效實(shí)施首先要以權(quán)責(zé)清晰為道,而制度化已然成為成本管理過(guò)程中不可或缺的部分。

  以建立產(chǎn)業(yè)鏈條為術(shù)

  成本問(wèn)題雖是企業(yè)的老問(wèn)題,但正是這樣的一個(gè)老問(wèn)題,在金融危機(jī)的新形勢(shì)下,折射出企業(yè)的應(yīng)變能力。陳剛在接受記者采訪時(shí)表示,中國(guó)企業(yè)已由靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài),而全球信息化也使得企業(yè)的規(guī)模和核心能力等不再成為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲取長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的必要條件。

  以沃爾瑪超市為例,這家超市最初的成功很大程度上得益于企業(yè)內(nèi)部供貨系統(tǒng)的建立。

  這套系統(tǒng)在沃爾瑪和供貨商、消費(fèi)者之間建立起一座橋梁,消費(fèi)者需要什么,供貨商應(yīng)該為沃爾瑪?shù)母鱾€(gè)連鎖店配送什么,都可以通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)解決。實(shí)際上,這套現(xiàn)在已經(jīng)應(yīng)用在各大超市的系統(tǒng),相當(dāng)于產(chǎn)業(yè)鏈的角色,它使得產(chǎn)品有了固定的流向,加強(qiáng)了行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的聯(lián)系。

  通過(guò)建立產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行管理,不失為一種好的方式。在這方面,廈航有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。廈航旗下除了有5家航空業(yè)公司外,還有酒店、航空物流、花卉等其他企業(yè),而其集團(tuán)非航空業(yè)的收入也占到了整體收入的70%左右。廈航在收益上的數(shù)字告訴我們,將與機(jī)場(chǎng)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合,統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一管理,在成本管理的效果上是很可觀的。

  對(duì)其他企業(yè)來(lái)講,通過(guò)建立產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)控制成本則主要表現(xiàn)為與上下游相關(guān)行業(yè)的合作。

  國(guó)外企業(yè)將工廠開(kāi)到中國(guó),中國(guó)企業(yè)將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到西部地區(qū),都是價(jià)值鏈分開(kāi)的結(jié)果。

  而產(chǎn)業(yè)鏈的整合不僅可以是價(jià)值鏈的分離,也可以是將自身不擅長(zhǎng)的部分剝離出去,如時(shí)下流行的客戶服務(wù)系統(tǒng)就是如此。

  通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)控制成本,實(shí)際上是對(duì)成本的一種節(jié)約,即我們通常所說(shuō)的協(xié)同效應(yīng)或母合效應(yīng)。這兩種效應(yīng),一個(gè)是通過(guò)管理來(lái)釋放出增量,以稀釋成本量;一個(gè)是通過(guò)產(chǎn)業(yè)集群的整合,大幅度地降低交易成本。臺(tái)商王永慶在公司成本控制上的名言“節(jié)省一塊錢就等于多凈賺一塊錢”,正是對(duì)這種理念的實(shí)踐總結(jié)。

  以績(jī)效評(píng)估為動(dòng)力

  盧婭說(shuō),我們?cè)跒槠髽I(yè)提供管理咨詢服務(wù)時(shí),常常會(huì)碰到企業(yè)對(duì)單位成本、單位作業(yè)成本、成本價(jià)值屬性分布、質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)等認(rèn)識(shí)不夠的情形,這就使得企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定上缺乏充分的信息支持,削弱了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的完整性和可信度。

  盧婭還表示,“成本管理是企業(yè)績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié),成本信息是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的重要依據(jù),也是績(jī)效管理不可或缺的基礎(chǔ)。而當(dāng)前,在我國(guó)企業(yè)中仍然存在著成本管理與績(jī)效評(píng)價(jià)脫節(jié)的現(xiàn)象,企業(yè)的績(jī)效評(píng)估缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。”從長(zhǎng)期來(lái)看,企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的確定是一個(gè)博弈的過(guò)程,如何才能運(yùn)用得恰到好處,是一個(gè)不太好把握的平衡點(diǎn)。

  據(jù)梁志剛介紹,廈航在對(duì)下屬公司績(jī)效指標(biāo)的制定上,主要是依據(jù)其業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)形式以及戰(zhàn)略目標(biāo)。下屬公司占用集團(tuán)的資金、土地等資源,將按照合理的年終回報(bào)返還集團(tuán)。在此之后,下屬公司若仍有盈余才會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。陳剛在采訪中也指出,績(jī)效本身就是一種取舍的利益交換。簡(jiǎn)單地說(shuō),要在這個(gè)企業(yè)得到什么,你就必須相應(yīng)地付出什么來(lái)?yè)Q取。

  廈航的這一套機(jī)制,從大體上來(lái)講是值得借鑒的。雖然2008年對(duì)航空業(yè)而言無(wú)異于是一個(gè)嚴(yán)冬,但廈航還是獲得了30%的盈利增長(zhǎng),成本管理在這其中起到的作用至關(guān)重要。

  誠(chéng)如陸沛所說(shuō),成本管理理論的滯后對(duì)企業(yè)成本管理水平的影響是不容忽視的。在全球金融動(dòng)蕩的這個(gè)特殊時(shí)期,企業(yè)更應(yīng)該采用先進(jìn)的成本管理理念和方法,如作業(yè)成本管理和戰(zhàn)略成本管理等。

  正所謂“天下未亂計(jì)先亂,天下欲治計(jì)乃治”,企業(yè)績(jī)效的提升須從成本管理做起,尤其是在全球企業(yè)或?qū)⑦M(jìn)入“冬眠期”的當(dāng)下。

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