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在二十世紀90年代,青建集團上線了一套財務(wù)軟件,信息化從此起步。從2002年開始,根據(jù)集團戰(zhàn)略的變化,青建集團相繼建立并完善了OA系統(tǒng)、人力資源、集團財務(wù)、資金及預算等系統(tǒng)。2008年又與用友達成戰(zhàn)略合作關(guān)系,在青建集團整個系統(tǒng)平臺之上,定制開發(fā)一套項目管理系統(tǒng)。
青建集團是用友項目管理系統(tǒng)的原型客戶,也是國內(nèi)第一個吃螃蟹的建筑施工企業(yè),其信息化建設(shè)又經(jīng)歷了怎樣的曲折與艱辛呢
戰(zhàn)略明晰IT后行
2009年年初,青建集團提出了"1133"的工作思路:1是一個中心,以經(jīng)濟效益為中心;第二個1是一個方針,即低成本、好質(zhì)量、好服務(wù)的方針;3是推進三項工作:工程總承包能力培育、風險管理體系建設(shè)、企業(yè)品牌與文化建設(shè);第二個3則是強化三項能力:市場開拓、資源支持和基礎(chǔ)管理。
在這個以防范風險、精細管理為核心的工作思路指導下,致力于精細管理和科學化管理的信息化,成為青建集團集團工作的一項重點。
青建集團成立半個多世紀以來,直到2001年集團新一任領(lǐng)導班子形成,才開始駛?cè)氚l(fā)展的快車道。2001年,公司的營業(yè)收入不到20億元人民幣,接下來的幾年里,企業(yè)幾乎每年都保持30%以上的增長速度,到2008年,這一數(shù)字已達到130多億元人民幣。
青建集團集團總裁丁洪斌告訴記者,歷史上的青建集團曾經(jīng)做過很多重要而正確的決策,卻一直苦于沒有形成一個總體的發(fā)展戰(zhàn)略。這些正確的決策,包括改革開放僅僅5年后就走出了國門,也包括1995年從青島市政府的一個管理機構(gòu)轉(zhuǎn)制而成為企業(yè),但是,長期的戰(zhàn)略不清晰也阻礙了公司的快速發(fā)展,特別是在二十世紀九十年代初,公司的情況并不樂觀。作為一個老企業(yè),公司的負擔特別重,管理人員和一線工人的比例達到1∶1,還要負擔一部分退休人員;員工的意識觀念也急需轉(zhuǎn)變。
當時,青建集團面臨的形勢非常嚴峻,上有國字號的企業(yè)大量進軍青島市場,如中建、中鐵等公司;對下,機制又不如鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)靈活,企業(yè)幾乎陷入了腹背受敵的困境。
2002年,青建集團第一次提出了"1661"戰(zhàn)略,此后幾年,公司的戰(zhàn)略日漸清晰,先后經(jīng)歷了"1123"、新"1123"的多次變化。如今,在新"1123"戰(zhàn)略(即完善集團化事業(yè)管控模式,發(fā)展卓越績效管理體系,提升價值鏈整合能力和融資能力,實現(xiàn)年營業(yè)額突破100億、凈資產(chǎn)收益率不低于10%、進入ENR國際工程承包中國企業(yè)15強的目標)的指導下,青建集團也制定了新的信息化發(fā)展規(guī)劃,其重中之重,就是要建立一個項目管理系統(tǒng),實現(xiàn)企業(yè)多元化、精細化、扁平化的管理目標。這個系統(tǒng)將涵蓋項目管理、成本管理、進度管理、合同管理、協(xié)同工作等多個方面,并在全集團推廣使用,以打造集團上下統(tǒng)一的信息處理與交換平臺。
用工方式呼喚精細管理
建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、高效率的勞務(wù)隊伍,是很多建筑企業(yè)長期以來追求的目標。青建集團在勞務(wù)人員用工管理上也走過了從粗放到精細的過程。青建集團總經(jīng)濟師、海外事業(yè)本部副總裁張碩原解釋了用工方式變化的來龍去脈。
二十世紀九十年代,作為一家人員老化嚴重的國有企業(yè),青建集團響應國家關(guān)于國有企業(yè)兩次分離的號召,將管理層和勞務(wù)層進行分離。企業(yè)不再新增勞務(wù)人員,現(xiàn)有勞務(wù)人員經(jīng)過一段時間的自然老化后,集團形成了一支管理型的團隊。那時候,青建集團采取了大包為主的項目管理模式,將任務(wù)分包給中間單位,自己并不直接管理工人。
"這種方式對企業(yè)的發(fā)展壯大做出了很大貢獻,但是,隨著市場競爭越來越激烈,分包制讓我們的利潤越來越薄。最近幾年,集團又決定采取以勞務(wù)清包為主的管理模式,將以往大包模式下失去的利潤空間重新收回,對圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)實行精耕細作。"張碩原說。
轉(zhuǎn)變之后,目前青建集團在海外的工人數(shù)量達到五六千人,集團通過"管理人員--項目組--工人班組"的層層機構(gòu),可以直接管理到工人。這有利于公司對工人的統(tǒng)籌管理,同時,公司也可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上資源的優(yōu)化配置。比如,根據(jù)工序的不同,青建集團可以直接把工人編入木工班、瓦工班、鋼筋工班等,并由自己直接提供施工器具、施工材料等。因為青建集團自己就有租賃分公司,能夠從機具供應、材料采購等環(huán)節(jié)獲得更多收益。
根據(jù)測算,項目管理模式轉(zhuǎn)變后,可以為公司降低不少成本。但是,青建集團也發(fā)現(xiàn),做好這種管理模式,與公司信息化實施的關(guān)聯(lián)度非常大。"如果我們不采用信息化手段的話,管理起來會非常繁雜,"張碩原說。
2006年,青建集團從完善制度入手來保證項目管理模式的轉(zhuǎn)變順利落實。青建集團編制完善了30多項制度,包括進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場、成本、組織等項目管理的全部環(huán)節(jié),形成了完整的項目管理制度匯編。
在這個過程中,青建集團更加深刻地體會到信息化管理的重要性。"項目管理牽扯到的模塊特別多,不像財務(wù)就是單純的財務(wù)管理。項目管理和財務(wù)管理、人力資源關(guān)系管理都有千絲萬縷的聯(lián)系。我們也是在人力資源管理系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)發(fā)展到一定程度的條件下,才開始上項目管理信息化系統(tǒng),希望構(gòu)建一個高效集成的信息化管理系統(tǒng)。"丁洪斌告訴記者。
在金融危機的背景下,青建集團2009年發(fā)展速度的目標仍然在30%以上?;趯疚磥戆l(fā)展的強烈信心,青建集團決定花費數(shù)百萬元,建設(shè)一體化的信息化管理系統(tǒng),為公司的精細化管理提供工具和手段,為企業(yè)的長久盈利能力提供保證。"我們現(xiàn)在上信息化系統(tǒng),更重要的是給公司換一個未來。"丁洪斌說。
在投入產(chǎn)出的衡量上,丁洪斌明白,信息化的投入能給企業(yè)帶來多大的運行效率提高很難用金錢來計算,"這不是1加1等于2的問題。"但是,與信息化如影隨形的管理精細化卻一定能給公司帶來效益。比如,通過加快資金流轉(zhuǎn)、降低物資損耗,可以提高在建項目的效益,幫助公司隨時發(fā)現(xiàn)項目運行中的問題,有助于企業(yè)防范風險。
青建集團的一些建設(shè)項目目前正在非洲國家和地區(qū)進行,雖然這些地區(qū)上網(wǎng)比較困難,但是,青建集團認為,信息系統(tǒng)的應用和推廣可以慢慢實現(xiàn),至少可以先從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展比較快的地區(qū)開始,而不能因為一些國家的基礎(chǔ)設(shè)施情況阻礙整個公司信息化的腳步。
軟件與管理需要相互適應
青建集團此次上線的項目管理系統(tǒng),是在用友NC平臺之上進行客戶化定制的一個系統(tǒng)。對青建集團來說,可以通過精細化的管理提升工作效率。對用友來說,這個定制產(chǎn)品以后可以推廣到建筑行業(yè)的其他客戶。
談到信息系統(tǒng)上線給公司帶來的價值,丁洪斌說,"信息化的實施,能夠讓我們實現(xiàn)運籌帷幄、決勝于千里之外".此前,青建集團已經(jīng)使用了用友的人力資源解決方案,他們希望繼續(xù)采用用友的項目管理系統(tǒng),實現(xiàn)與已有系統(tǒng)的無縫對接,更好地達到數(shù)據(jù)集成、資源共享的效果。
可以預見,當人、財、物、項目的管理都集成到同一個平臺上之后,施工現(xiàn)場發(fā)生的各種費用,如人工費、材料費、機械機具費,就能夠馬上錄入到項目管理信息系統(tǒng)里,并直接在財務(wù)管理系統(tǒng)里顯示出來。財務(wù)系統(tǒng)可以直接將實際成本與預算成本進行對比、分析和判斷,并對發(fā)現(xiàn)的問題及時預警。以往,只有到做報表和匯總分析時,才能發(fā)現(xiàn)這些問題。
同樣地,以往青建集團的項目管理完全采用手工,工作人員手工填寫完質(zhì)量檢驗報告后,再層層報送給上級。系統(tǒng)上線后,每天質(zhì)量檢查人員可以直接在電腦上錄入,比如某一個項目的工序交接檢查情況等,這樣,質(zhì)量檢驗部門就可以每天看到整個工地質(zhì)量管理的狀況,大大地提高效率。
如今,項目管理信息系統(tǒng)還沒有在青建集團完全上線,系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的一個問題就已經(jīng)引起了青建集團的關(guān)注。"我們發(fā)現(xiàn),軟件很容易實現(xiàn)的功能,卻面臨著公司實際業(yè)務(wù)流程和制度設(shè)計的挑戰(zhàn)。"丁洪斌說。
如何用軟件管理應收賬款就是一個很突出的例子。據(jù)介紹,建筑行業(yè)應收賬款一般占公司營業(yè)額的比例較大。如果不能在一定期限內(nèi)收回,這些賬款就成為壞帳,影響公司的利潤。在系統(tǒng)研發(fā)過程中,用友設(shè)計了預警等功能,就是在一筆應收賬款快到期的時候及時發(fā)出預警,提醒公司注意并快速解決這個問題,但問題的關(guān)鍵是錄入的數(shù)據(jù)是否能夠支撐這個功能的實現(xiàn)。
建筑行業(yè)的應收賬款非常多,發(fā)生的頻率也非常高,那么,一筆應收賬款到底從什么時候開始計算?這個開始時間和輸入系統(tǒng)的記賬時間是否吻合?對于過去發(fā)生的應收賬款,如何保證信息的準確性?怎樣讓系統(tǒng)把這些繁雜的數(shù)據(jù)理順,這才是最大的挑戰(zhàn)。
由此可見,信息化手段是一方面,信息化效用的更大發(fā)揮,要通過企業(yè)相關(guān)制度、管理流程的改變來實現(xiàn)。"軟件和公司現(xiàn)實的管理并不完全一致,軟件要適應公司的管理,管理也要適應軟件的要求,這是一個互相適應的過程。"丁洪斌表示。
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