日本汽車企業(yè)成本管理模式的核心和精華是成本企劃。成本企劃用一句通俗的話來(lái)說(shuō)就是在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前，根據(jù)市場(chǎng)的需求和相關(guān)條件制定目標(biāo)成本，并在開(kāi)發(fā)過(guò)程中通過(guò)各項(xiàng)管理活動(dòng)來(lái)保證目標(biāo)成本達(dá)成。成本企劃體現(xiàn)了一種新的管理思想，即成本控制不是始于生產(chǎn)，而是始于新產(chǎn)品企劃階段。

　　一、成本企劃與傳統(tǒng)的成本管理的區(qū)別

　　成本企劃起源于20 世紀(jì)60 年代初期日本豐田汽車公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品更新?lián)Q代之中。然而，這種管理模式真正成為日本企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獲取利潤(rùn)的手段，是在1973 年第一次世界石油危機(jī)之后。石油危機(jī)使世界發(fā)達(dá)國(guó)家受到重創(chuàng)，而日本因?yàn)椴捎昧顺杀酒髣澋墓芾砟Ｊ?，解決了當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)成本管理無(wú)法解決的成本驟升的問(wèn)題，以物美價(jià)廉的產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利者。之后，以汽車工業(yè)為先導(dǎo)，成本企劃在日本許多行業(yè)中得以推廣、發(fā)展，成為日本產(chǎn)品占領(lǐng)世界各大市場(chǎng)的有力手段之一。

　　成本企劃與傳統(tǒng)的成本管理的區(qū)別在于：傳統(tǒng)的成本管理方式主要體現(xiàn)為生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制，即一個(gè)新產(chǎn)品，首先是設(shè)計(jì)圖紙，然后進(jìn)行生產(chǎn)，在生產(chǎn)過(guò)程中通過(guò)提高生產(chǎn)效率等各種手段來(lái)達(dá)到降低成本、進(jìn)行成本管理的目的。而成本企劃則突出的是，在一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程中，對(duì)其成本在源頭上的控制。

　　在制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略時(shí)，就要根據(jù)市場(chǎng)需求，設(shè)定新產(chǎn)品的目標(biāo)成本，然后，在產(chǎn)品的企劃階段進(jìn)行各項(xiàng)成本 （ 如零件成本、制造成本等）的分析，排除各種浪費(fèi)成本的因素，將成本浪費(fèi)消滅在產(chǎn)品萌芽階段。比如，為了降低制造成本，在企劃階段就預(yù)設(shè)出日后批量生產(chǎn)過(guò)程中的各項(xiàng)條件，對(duì)生產(chǎn)的全過(guò)程預(yù)先進(jìn)行透徹的分析，使企劃階段預(yù)計(jì)的制造成本基本就等同于日后制造現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際成本。這就等于在產(chǎn)品企劃時(shí)就保證了批量生產(chǎn)成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。

　　二、成本企劃的過(guò)程

　　在日本汽車公司一般都設(shè)有各類企劃室，這些企劃室圍繞著公司的經(jīng)營(yíng)理念，分別從事事業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、環(huán)境安全戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略等方面的研究，并廣泛收集世界相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)情報(bào)信息，仔細(xì)分析市場(chǎng)需求，在此基礎(chǔ)上確定出新的產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略中包括產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)略。根據(jù)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)，成本管理人員按公司的收益計(jì)劃、現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)環(huán)境等條件，制定出合理的目標(biāo)成本。必須注意的是，這一目標(biāo)成本不僅要參考當(dāng)時(shí)的汽車成本水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的成本，而且還要預(yù)測(cè)到新產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本上可能發(fā)生的變化以及產(chǎn)品壽命周期內(nèi)的市場(chǎng)變化 .以日本本田公司為例，該公司在開(kāi)發(fā)第七代雅閣時(shí)，所設(shè)定的成本目標(biāo)是針對(duì)2002 年投產(chǎn)時(shí)及以后5 年的市場(chǎng)，而非僅以 2000 年的汽車成本為基礎(chǔ)。只有這樣，設(shè)定的目標(biāo)成本才具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　目標(biāo)成本的制定不是一件輕而易舉的事，它是新產(chǎn)品投放市場(chǎng)后成敗的決定因素之一，因此，在日本汽車公司負(fù)責(zé)成本管理的人員都是有著豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家。他們?cè)趶氖鲁杀竟芾碇?，通常要在設(shè)計(jì)、工程、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門(mén)工作，充分了解各部門(mén)的工作流程。這是因?yàn)?，只有具備了豐富的現(xiàn)場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)，才能具備極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。這一點(diǎn)與中國(guó)汽車企業(yè)有著很大的不同，國(guó)內(nèi)企業(yè)的所謂成本管理人員往往多是由對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)更是不大涉足的財(cái)務(wù)人員來(lái)充當(dāng)。

　　由于產(chǎn)品成本是由多個(gè)成本項(xiàng)目構(gòu)成的，汽車的每一個(gè)零件和每一道制造工序都是產(chǎn)品成本的一部分，因此，目標(biāo)成本制定后必須進(jìn)行分解，落實(shí)到每一個(gè)項(xiàng)目上。當(dāng)然這個(gè)成本分解的過(guò)程并非憑空想象，而是成本管理人員根據(jù)多年積累的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，并通過(guò)和各關(guān)聯(lián)專業(yè)技術(shù)人員共同探討而得出的。

　　比如，對(duì)成本中占有較大比重的零部件的成本，成本管理人員和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員就要對(duì)產(chǎn)品的構(gòu)成從零件和功能兩個(gè)角度展開(kāi)分析，對(duì)從汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)到車身上的每一個(gè)零件進(jìn)行分解，設(shè)定目標(biāo)成本，在設(shè)計(jì)上就要以最小的成本達(dá)成所需要的功能。同時(shí)，各制造工廠的生產(chǎn)技術(shù)人員與成本管理人員還要共同探討現(xiàn)行的制造方式的優(yōu)劣，通過(guò)改善現(xiàn)行的生產(chǎn)技術(shù)，引入先進(jìn)的生產(chǎn)方式來(lái)達(dá)成最小的制造成本。

　　目標(biāo)成本制定和分解后，為了確保其達(dá)成，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程和制造工廠的生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程中，必須進(jìn)行預(yù)算成本 （ 即預(yù)計(jì)的實(shí)際成本）的跟蹤管理，保證預(yù)算成本逼近目標(biāo)成本。 在日本汽車企業(yè)中，例如本田公司，通常要采用評(píng)價(jià)會(huì)的形式進(jìn)行各方面的跟蹤管理，其中也包括對(duì)成本的管理。具體過(guò)程如下：在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程中，分階段設(shè)立了多個(gè)評(píng)價(jià)會(huì)，其中也包括成本評(píng)價(jià)會(huì)。在各階段成本評(píng)價(jià)會(huì)上，成本管理人員總結(jié)前一段的工作并對(duì)預(yù)計(jì)的實(shí)際成本進(jìn)行估算（即做出預(yù)算成本），當(dāng)然，預(yù)算成本肯定與目標(biāo)成本有一定差異，有時(shí)甚至較大。那么成本管理人員必須和有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員一道詳細(xì)分解超出目標(biāo)成本的部分，分析原因并提出解決的措施和手段，力求在后面的工作中使預(yù)算成本逼近目標(biāo)成本。

　　日本企業(yè)在新產(chǎn)品投入批量生產(chǎn)后，仍然會(huì)持續(xù)不斷地進(jìn)行成本改善活動(dòng)，其主要方式有：其一，擴(kuò)大生產(chǎn)能力、提高生產(chǎn)效率；其二，與供應(yīng)商形成長(zhǎng)期穩(wěn)固的合作關(guān)系，協(xié)助供應(yīng)商從工藝、品質(zhì)、人員培訓(xùn)等各方面進(jìn)行改善，降低零件成本，進(jìn)而逐年要求供應(yīng)商降低供貨價(jià)格；其三，通過(guò)全員改善提案等活動(dòng)，強(qiáng)化成本意識(shí)，使成本改善貫穿于企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。

　　三、日本汽車企業(yè)的成本企劃對(duì)我國(guó)汽車企業(yè)的啟示

　　日本汽車公司通過(guò)良好的成本企劃和成本改善，以價(jià)廉物美的汽車產(chǎn)品迅速占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，獲得了豐厚的利潤(rùn)。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)汽車企業(yè)應(yīng)該向這些世界先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，實(shí)施成本管理創(chuàng)新戰(zhàn)略，只有這樣，才可能在競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)壯大。目前中國(guó)的許多汽車合資企業(yè)，例如廣州本田公司等，在新產(chǎn)品導(dǎo)入過(guò)程中，已經(jīng)采用了日本本田公司的成本管理模式，雖然還處在學(xué)習(xí)中，但通過(guò)不斷的消化和完善，已經(jīng)取得了一定的效果，為今后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。對(duì)于那些尚在成本管理方面進(jìn)行摸索的企業(yè)，應(yīng)該盡快學(xué)習(xí)世界先進(jìn)的成本管理理念并運(yùn)用到實(shí)踐中，這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，贏得市場(chǎng)。

　　2004 年下半年汽車市場(chǎng)風(fēng)云突變，急速降溫，很多車型滯銷，庫(kù)存激增，經(jīng)銷商和汽車企業(yè)不得不掀起了降價(jià)風(fēng)潮。當(dāng)利潤(rùn)被市場(chǎng)一層層剝離之后，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)就演化為成本的競(jìng)爭(zhēng)，汽車的暴利時(shí)代也將一去不復(fù)返。因此，抓緊修煉內(nèi)功，不斷地降低成本，將價(jià)廉物美的產(chǎn)品提供給消費(fèi)者才是各個(gè)汽車廠家必須選擇的道路。我國(guó)主要汽車企業(yè)不少是采取粗放經(jīng)營(yíng)，并沒(méi)有形成嚴(yán)格的成本管理體系，要迅速地降低成本，應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，汽車企業(yè)就必須學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗(yàn)，探索出適合自身發(fā)展的科學(xué)的成本管理模式。