基于IT技術(shù)的作業(yè)成本管理，使管理者將管理重心真正深入到流程與作業(yè)層面成為可能，作業(yè)成本管理系統(tǒng)，將引發(fā)多個行業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增值。

　　ABCM“顯示”增值點

　　ABCM是以“作業(yè)”（流程）為中心，更為重要的是，它以作業(yè)成本確認和計量為手段，等于是將流程管理的思想具體化，成本管理系統(tǒng)更使之具備很強的操作性，使領(lǐng)導者把管理的重心真正深入到作業(yè)或流程層面成為可能。作業(yè)成本管理系統(tǒng)真正使企業(yè)領(lǐng)導者認識到，哪些流程是增值的流程，哪些不是；哪些是關(guān)鍵流程，哪些是非關(guān)鍵流程。

　　從這個意義上，ABCM與一切追求流程化、標準化、精簡化和客戶化的IT管理是殊途同歸的。在具體的流程和作業(yè)分析中，ABCM應用的是一種根據(jù)作業(yè)增值屬性分類的方法，把作業(yè)分為增值作業(yè)（Value-added Activity）能增加顧客價值的作業(yè)；和非增值作業(yè)（Non Value-added Activity）不能增加顧客價值的作業(yè)。通過對作業(yè)增值屬性的分析，發(fā)現(xiàn)降低成本的機會。

　　增值作業(yè)與非增值的判斷標準如下：

　?。?）該作業(yè)將帶來狀態(tài)的改變；

　?。?）狀態(tài)的變化不能由先前的作業(yè)來完成；

　?。?）該作業(yè)使得其他作業(yè)得以執(zhí)行。

　　滿足這三個條件的作業(yè)都是增值作業(yè)，違背其中一條或者多條標準的作業(yè)都是非增值作業(yè)。

　　ABCM正是通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，與BPR結(jié)合，最終與企業(yè)的ERP、JIT系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)揮作用，盡可能消除“非增值流程”、改進“增值流程”，實現(xiàn)生產(chǎn)等多個環(huán)節(jié)的增值，達到提高企業(yè)競爭力和盈利能力的目的。

　　ABCM的行業(yè)應用

　　美國管理會計學會90年代以來對實施ABCM的企業(yè)調(diào)查表明，實施和采納ABCM的企業(yè)從90年代初期的11%（1991年），上升到中期的49%（1996年），目前該比例已超過80%.這些企業(yè)將ABCM廣泛用于戰(zhàn)略決策、作業(yè)分析、生產(chǎn)成本控制等多個方面，取得了明顯的成效。

　　在中國，ABCM在電子設(shè)備制造等領(lǐng)域的應用已初步開始，但在IT、金融和服務等領(lǐng)域都還沒有應用案例。ABCM在中國有著巨大的發(fā)展空間。

　　下面簡要介紹ABCM在行業(yè)應用的情況：

　　機電制造

　　機電制造行業(yè)有較強的信息化優(yōu)勢，推動ABCM應用有較好的基礎(chǔ)。

　　以某機車廠應用為例，該企業(yè)屬多品種小批量生產(chǎn)模式，過去產(chǎn)品以銷定產(chǎn)，以傳統(tǒng)成本法下制造費用超過人工費用的2倍，難以控制。

　　企業(yè)實施作業(yè)成本管理后，根據(jù)企業(yè)的工藝流程確定了32個作業(yè)，以及各作業(yè)的作業(yè)動因，作業(yè)動因主要是人工工時，以及運輸距離、準備次數(shù)、零件種類數(shù)、訂單數(shù)、機器小時，客戶數(shù)等，發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)成本法的成本扭曲最大差異率達到46.5%。

　　該機車廠為加強成本控制，針對每個作業(yè)制定目標成本，使得目標成本可以細化到班組，增加了成本控制的有效性。通過分析還發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)調(diào)、檢測、修理和運輸作業(yè)不增加顧客價值，而正確的成本信息對于銷售的決策也有重要的影響。

　　交通運輸

　　交通運輸行業(yè)的成本核算具有以下特點：共同成本占運輸成本的比重較大；客貨運輸成本大多混合；費用的發(fā)生期與收益期不匹配；資金成本數(shù)額較大。這些特點決定了在交通運輸企業(yè)推行ABCM將有較大的應用空間。

　　以鐵路運輸為例，鐵路運輸是許多中間性生產(chǎn)活動的集合體，包括鐵路的投資、線路的配置、信號設(shè)備、機車車輛、編組站和樞紐建設(shè)等等，均須投入必要的材料、能源和勞動力，從而產(chǎn)生了始發(fā)站作業(yè)、正線運輸、編組、調(diào)車、終點站作業(yè)和其他服務等生產(chǎn)活動。鐵路企業(yè)把這些服務結(jié)合起來有償提供給旅客或貨主，就形成點到點的運輸。

　　ABCM把鐵路運輸?shù)淖鳂I(yè)分成發(fā)送作業(yè)、運行作業(yè)、達到作業(yè)、行包作業(yè)等類別，以點到點運輸為成本對象，建立了作業(yè)成本核算體系。此外還可計算新開列車的成本，如在不同的客貨運高峰與低谷期，可以采取更為靈活的車次和票價調(diào)整策略。

　　郵政

　　郵政企業(yè)的業(yè)務品種繁多，成本管理成為其盈利與否的關(guān)鍵。

　　以最常見的信函業(yè)務為例，信函寄遞通常需經(jīng)過交寄、封發(fā)、長途運輸、寄達等過程。通過開展資源動因分析以評價作業(yè)的有效性，揭示哪些資源是必需的，哪些需要減少，哪些資源需要重新配置。

　　信函的寄遞過程可以分為：交寄中心、理信蓋銷中心、出口分揀中心、搬運裝卸中心等10個作業(yè)中心，需將資源費用歸集到各作業(yè)中心的成本庫中。信函寄遞所包括的資源費用項目有工資、職工福利費、折舊費、郵件運輸費、修理費、低值易耗品攤銷等。開展作業(yè)動因，進一步將作業(yè)成本庫中的費用分配到各項產(chǎn)出上去。例如分揀中心作業(yè)動因的計量可以選擇為信函量；搬運裝卸中心可以選擇郵袋數(shù)來計量。最終確定如何減少產(chǎn)品消耗作業(yè)的數(shù)量，從整體上降低作業(yè)成本和產(chǎn)品成本。

　　實行ABCM有助于郵政企業(yè)理清收寄、封發(fā)、運輸、投遞各環(huán)節(jié)的成本，有利于實行專業(yè)成本核算，從而真實反映其財務狀況和經(jīng)營成果。

　　電信

　　電信企業(yè)的共同成本占相當比例，這使得電信業(yè)的作業(yè)成本管理似乎更為復雜。在競爭市場上，為實現(xiàn)公平競爭，防止交叉補貼，各國電信管制機構(gòu)加強了資費管制，要求主導電信企業(yè)提供準確的管制業(yè)務成本數(shù)據(jù)，這使以往傳統(tǒng)的成本核算及成本管理體系的缺陷逐步暴露出來，因此國外電信企業(yè)開始紛紛實施作業(yè)成本管理。

　　到目前為止，已經(jīng)采用作業(yè)成本管理的電信公司主要有：美國的AT&T、Bellsouth 、Worldcom、英國的BT、巴西的CTBC Telecom、葡萄牙的Portugal Telecom以及西班牙等歐洲一些電信公司。

　　目前我國電信行業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的專業(yè)成本核算體系，電信企業(yè)只是核算專業(yè)成本，各業(yè)務成本則是通過專業(yè)成本再來測算，這時就存在一個系統(tǒng)誤差（分攤系數(shù)確定的誤差），在此基礎(chǔ)上測算業(yè)務成本又會出現(xiàn)誤差，最后可能會導致對業(yè)務成本的曲解，目前已經(jīng)遠遠不能適應和滿足企業(yè)的發(fā)展需要。

　　電信企業(yè)迫切需要建立一種新的成本核算辦法，以不斷挖掘降低成本的潛力、根據(jù)成本信息確定多種定價策略，分析各種業(yè)務（包括新業(yè)務）的贏利狀況、分析采用新技術(shù)對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響、分析企業(yè)價值鏈中各個環(huán)節(jié)的效益情況等等。引入作業(yè)成本管理將是電信企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

　　金融

　　金融機構(gòu)是以提供金融產(chǎn)品服務為主的服務型企業(yè)，與許多服務業(yè)企業(yè)一樣，過去對成本的管理和控制還處在較低的層級，開展作業(yè)成本管理有廣闊的空間。但同時金融機構(gòu)由于自身盈利要求更高、風險管理和內(nèi)部控制更為嚴格，代理和內(nèi)部分配機構(gòu)復雜，使得其開展作業(yè)成本管理有特殊的規(guī)律。

　　以某國際性金融機構(gòu)為例，該公司由于成本信息不明確，導致內(nèi)部無法明確分配的間接費用高達2.5億美金，直接影響了公司整體收益。公司決定開展作業(yè)成本管理，引入“內(nèi)部服務收費制度”，即為公司內(nèi)部部門間提供的服務設(shè)定價格，使用服務的部門要向提供該服務的部門購買服務，同時以作業(yè)成本信息為依據(jù)進行業(yè)務決策，如制定對外服務的價格，考核各個部門的績效等。

　　在作業(yè)分析中，該金融機構(gòu)將公司所有部門分為三類：前臺部門、產(chǎn)品直接服務部門和產(chǎn)品間接服務部門，其中第二類與第三類部門向第一類部門提供的服務即是進行內(nèi)部交易的服務。作為服務提供方的部門與作為服務購買方的部門進行協(xié)商，對成本數(shù)據(jù)來源進行分析與研究，最終商定內(nèi)部服務的內(nèi)容與購買價格。例如，證券自營業(yè)務在扣除內(nèi)部收費后利潤率為負，但又無法降低內(nèi)部服務收費，因而應當對自營業(yè)務流程進行調(diào)整，設(shè)法降低成本，保證一定的利潤率。

　　該公司通過“內(nèi)部服務收費制度”的推行，在企業(yè)內(nèi)部引入作業(yè)成本管理后，有效地控制并降低了成本，如IT技術(shù)投入與營業(yè)相關(guān)費用每年降低5000萬美元，證券自營業(yè)務成本降低3000萬美元。